韩都衣舍：小组制打天下

以淘品牌起家的山东电商企业韩都衣舍因独创的“小组制”一举成名，取经者甚众，折射出某种带有时代性的管理焦虑。

“这不是一个老板炒员工的时代，而是员工选择团队的时代。一旦大家觉得在一个团队里实现不了自身价值，就会离开。他们不希望被控制、被命令，而是希望成为合作伙伴。”韩都衣舍联合创始人吴振涛在2016年4月中欧“颠覆式创新”私享会上说出这段话时，韩都衣舍已有2 500名员工，平均年龄25.5岁，70%以上是自我意识极强的90后。

人不同了，底层的管理设施也发生了巨大变化。互联网时代，尤其是移动互联网时代到来后，内外部信息的流通变得极其通畅，主动权从商家向消费者转移带来用户至上主义盛行，强调顶层集权、求稳压倒效率、步调一致重于创新试错的金字塔式科层制受到前所未有的质疑，任正非的金句——“让听得到炮声的人呼唤炮火”被无数不想被时代抛弃的企业引用。

在变化面前，老旧的组织管理模式摇摇欲坠。

作为一家2008年成立的电商企业，韩都衣舍在组织创新方面有天然优势：生于互联网、长于互联网，对数据的依赖流淌在血液中，顾客反馈比老板说话管用，创始人团队学历层次高，没有传统组织架构的包袱……这些前提对于有着沉重“肉身”的传统企业来说不啻于奢望，但论及底层逻辑，希望抓住未来的企业很难忽视。

据说公司成立之初讨论制度，赵迎光只提了一条原则：“什么制度可以让员工下班后不去K歌喝酒，晚上睡觉还想着工作，就用什么制度。”韩都衣舍的做法，一言以蔽之，就是把员工变成老板，并为其提供相应的支持。

韩都衣舍内部有两三百个小组，每一个小组都相当于一个微型公司，一般由选款师、页面制作专员和货品管理专员3人组成，责、权、利统一：小组需要确定销售额、毛利率和库存周转次数的指标，任何指标完不成都会影响奖金；小组有权力决定哪款衣服上架、衣服做几个尺码、准备生产多少件、定价以及营销手段；小组的收入一目了然，销售额减去费用，再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数就是小组奖金，小组每个人在每个月最后一天都可以自己算出当月收入。每一个小组都可以做到精准核算，每一个团队、每一个人都知道公司的经营状况、财务状况和资源状况，信息完全透明。

围绕公司内的两三百个小组，韩都衣舍构建了一套与传统科层制相对的“倒金字塔”架构，自称为“赋能型管理结构”。

倒金字塔的上层为自主经营体（小组），直接对接客户和市场，是公司的最高权力机构和直接决策者；接下来是包括供应链、视觉中心、营销中心、财务中心和人事中心在内的支持平台；管理者处于倒金字塔的最下层，负责为企业提供资源、发现机会。在传统企业，管理者是天花板。管理者的视野有多高，企业就走多远。但在韩都衣舍，管理者是地板，作为自主经营体的一线人员是天花板，他们的空间有多大，韩都衣舍的未来就有多大。

韩都衣舍的发展在很大程度上验证了其模式的有效性：2008～2011年是韩都衣舍的单品牌阶段；2012～2013年开始发展多品牌，两年内孵化20多个品牌；2015年开始，韩都衣舍开始构建互联网品牌生态系统，开启“品牌商+服务商”双轮驱动模式，在运营自有品牌之外，面向合作品牌全面输出供应链、IT系统、仓储物流、客服系统等能力，将自身的九大服务支撑系统对外开放，运营的品牌总数达到百位。

韩都衣舍是颇具典型性的组织创新代表，反映了未来组织发展的一大趋势。在本刊2015年4月的焦点专题中，我们根据对韩都衣舍、铂涛集团等多家企业的观察，提出了“群落型组织”这一概念。

根据定义的提出者——领教工坊联合创始人朱小斌的界定，这种新组织形式的共性特征是：企业内部按照功能分成几个群落，每个功能群落里有若干团队或者小组，企业通过关键业务流程把这些群落中的团队（小组）串联起来，协同合作、竞争制衡。

所谓“功能群落”一般包括两大类：一类是由项目团队组成的“经营群落”；一类是由资源小组组成的“支撑群落”。韩都衣舍的小组和支持平台对应的便分别是“经营群落”和“支撑群落”。再如，铂涛集团借助“酒店资源平台+外部创业团队”转型，即将原有7天酒店的资源统筹打造成一个资源平台，以吸引真正对中高端酒店品牌有感觉的外部创业团队，通过“6+2+2”的股權结构设计（集团公司占60%，集团高管占20%，创业团队占20%）实现共赢发展。通过构建这两种群落，企业的经营功能和平台支撑功能得以分开，达到“集权与分权”、“创新与效率”的动态平衡。

与“群落型组织”对应的分别是科层组织与纯平台型组织两种典型组织架构。前者容易理解，需要警惕的是后者：一些企业没有明确的产业战略目标，只是因为传统的组织管理手段已经失效，或是看不清接下来的产业方向，就索性把公司做成平台，将内部划分成独立的团队，让它们各自为战。但这种为做平台而做平台的做法，结果往往都不理想，组织难以形成合力是核心痛点，是希望借鉴所谓标杆企业经验的组织最需要留意的陷阱。

尽管“群落型组织”这一概念并未成为流行，但与之相通的以“大平台+小前端”为基本特征的“平台型组织”或强调员工创客化的“云组织”正在被越来越多的管理者认可和实践。