燃旺改革之火 激发创效活力——集团公司困难企业攻坚扭亏脱困纪实

□ 本刊记者 宋玉春 张万东 通讯员 黄 健 罗思钰

近年来，这些困难企业通过持续不断深化改革，激发了前所未有的活力，走出了一条从亏损到盈利的跳跃式发展之路。

川维化工公司狠抓优化运行。图为员工在进行设备巡检维护。罗林 摄

2018年是处僵治困攻坚战的决胜之年。在集团公司党组的坚强领导下，中国石化处僵治困工作取得积极进展，治理工作得到国务院国资委充分肯定。

处僵治困是党中央国务院部署给中央企业的一项重大经济和政治任务，集团公司高度重视，将处僵治困作为公司要全力打好的三大改革攻坚战之一进行整体部署。今年2月6日至7日，距离春节还有一个星期，集团公司总经理戴厚良轻车简从，到胜利油田和胜利石油工程公司调研，看望慰问一线干部员工，主持召开现场座谈会，共同研究改革管理、扭亏脱困良策。

截至2017年底，中国石化集团已累计完成国资委39户处僵治困任务中的23户。成绩的取得，离不开困难企业的自身努力。近年来，它们通过持续不断深化改革，激发了前所未有的活力，走出了一条从亏损到盈利的跳跃式发展之路。他们的经验做法不但受到集团公司领导的高度赞誉，而且也得到国务院国资委领导的充分肯定。

转观念，思想脱贫谋定位

观念和选择决定出路。困难企业不是没有出路，而是缺乏新理念、新思路。面对新形势，困难企业彻底转变发展观念，摒除惯性思维，在困难中挖掘优势，在逆境中寻找出路，充分释放人力资源活力，不断增强扭亏脱困内生动力。

生死存亡关头，东北油气领导班子带头站了出来。领导班子成员带头抓学习，转观念，一次次集体学习中央和集团公司有关改革精神和要求，统一思想认识。公司先后3次召开全体员工大会，主要领导上讲台讲形势，讲改革，讲发展。公司领导跑遍所有10家二级单位，直接与基层员工面对面交流，与职工一起开展“面对危机，我是怎么想，我又要怎么干？”大讨论，使员工强烈感受到危机，思想观念发生极大改变，为改革打下坚实的基础。员工一致认为：企业兴衰我有责，不改革就只能是死路一条。只要上下一心，扭亏为盈就一定能实现。

川维化工公司充分发挥国有企业党委“把方向、管大局、保落实”作用，将扭亏脱困与学习贯彻党的十九大精神有机结合起来，把提高企业效益、增强企业竞争实力、实现扭亏脱困作为党建工作的出发点和落脚点，充分转化和发挥党建思想政治工作优势，从转变观念入手，通过“两学一做”学习教育和“转勇创”大讨论，利用每月第二个周二下班后开展的“主题党日”活动，组织员工围绕企业扭亏脱困和改革发展进行学习讨论，彻底扭转等靠要思想，树立坚决打赢扭亏脱困攻坚战的信心。

“在主题党日活动中，大家的发言十分踊跃，对公司扭亏脱困和改革发展工作提出了很多自己的想法。”该公司热电运行部设备技术员唐朝烈说。

川维化工公司统筹“扭亏”和“发展”两大课题，研究制定了包括内涵挖潜、深化改革、转型升级等7大类32项143条措施的《扭亏脱困暨转型发展方案》，方案中的每条措施均有责任领导、责任部门、责任人挂牌包干落实，公司实时跟踪检查督促，确保落实效果。

严管理，推动管理质量变革

提升管理水平是企业脱困的基础。困难企业立足“管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益”，眼睛向内，苦练内功，推动管理质量变革，走出一条生产上精耕细作、管理上精雕细刻、经营上精打细算、技术上精益求精的高质量发展之路。

结合集团公司精益管理理念和企业实际情况，川维化工公司在生产、经营、管理和服务等全过程实行“五精”管理理念来提升公司管理水平。“五精”即“生产上精耕细作、经营上精打细算、技术上精益求精、管理上精雕细刻、服务上精诚所至”。通过实施现场7S管理、拍摄“镜头记录身边的变化”系列视频、创建标准化现场试点等工作，持续开展“争创优秀班组，争当优秀班长”劳动竞赛，提高岗位工作标准，促进各生产运行最优。仅2017年，公司产品产量比上年增长19%，释放产能增产增效2.36亿元，通过优化管理节能降耗增效1.41亿元。

“双优劳动竞赛让班组之间形成了节能降耗比拼的氛围，班员现在最关心的就是节能降耗数据，落后了就会通过加强管理和持续优化来加以提升。”说到公司开展的“双优”劳动竞赛，公司乙炔运行部值班长艾甫侃侃而谈。

不仅如此，川维还从收支源头强化现金流管理，2017年经营活动现金流净额比上年增长4.37亿元，财务费用比上年降低9362万元，管理运行费用比上年降低5127万元，产品销售费用增效1432万元，吨产品完全费用比上年明显下降。

重改革，助推效率变革

企业脱困，抓改革是关键一招。困难企业以强力推进改革作为推动扭亏脱困、转型发展的重要抓手，取得了扭亏脱困攻坚战的阶段性胜利。

企业改革最难的是人事改革。人事改革中最难的是干部改革。近年来，每次改革，东北油气分公司党委都会把难度最大的干部改革挺在最前面，通过化解改革中的最大难题，带动全局改革全面突破。

“在中层干部层面，60后干部由63%下降为29%，75后干部由13%上升至47.8%，3名85后干部走上前台”。这是今年8月，东北油气分公司全面启动三项制度改革后，公司关于中层干部任职情况的的最新统计数据。这次竞聘改革力度之大、程度之深、过程之激烈前所未有，这也是他们在近年来改革深化改革中采取的又一次革命性措施。

公司领导没有简单说教，而是用事实说话，用效果教育大家。公司组织长春市内机关人员去野外轮岗时，最初也有不少人有意见，但基层实践改变了他们的想法。轮岗人员与一线工人同吃同住同劳动，互相培训互相学习，一方面，工人学到了技术，了解了形势，提高了站位；另一方面，一些“连阀门都不会开”的机关人员和科研人员也学到技术，体会到一线的不易，增强了服务意识。

川维化工公司系统谋划从科研开发、市场营销、销产研用一体化到生产运行、项目发展、两化融合、社会职能移交、混合所有制改革等全方位的改革思路、改革原则和实施路径，制定了全面深化改革总体方案。川维以“三定”和“三项制度”改革为抓手，有序推进全面深改，按照“做精机关、做实基层”的原则，对标同行一流企业，推进公司“三定”和“三项制度”改革，按业绩不同拉开收入差距，探索引入第三方评价，竞争性选配人力资源，完善人才成长通道体系，构建了“基础+卓越+专项”三位一体的绩效体系，在强调效率的同时兼顾公平，分配上向基层倾斜，稳住基层队伍。目前，公司已完成中层机构和职能部门重组调整，中层机构减少5个，其中职能部门减少了4个，中层管理人员已全部竞聘到位，基层管理人员竞聘正在进行中。接下来还将进行各专业领域高层级职位竞聘，年底前全面完成各基层运行部技能操作岗位人员的优化调整工作。同时，作为集团公司“三供一业”移交示范单位，公司积极稳妥推进“三供一业”移交，预计每年可降低成本近4000万元。

川维还通过规范与改制企业的关联交易，引导改制企业同步深化改革。改制企业对母体企业服务质量大幅提升，2017年社会收入增长26%，对母体企业依赖大幅下降。

变机制，促进创新发展

要发展就要敢创新！在近年来的改革实践中，困难企业逐渐认识到：改革既要敢于眼睛向内，强身健体，又要因时而动，敢于创新，向体制机制要活力，增效益。

2017年，为适应科研生产一体化需要，东北油气大胆探索，破旧立新，组建7个科研一体化项目团队。团队对人员进行公开招聘，不看身份、资历、级别，只看能力；打破厂、院、机关界限，围绕重点区块和重要技术，全面融合勘探、开发、工程和经济评价人员。公司只对项目团队明确经济技术考核指标，其他权力全部下放，考核结果分5档，最高的年终绩效工资上浮60%，最差的下浮30%。

以权力下放和考核激励政策等为核心的科研创新机制大大调动科研人员积极性。运行一年来，7个项目团队积极主动，形成你追我赶的良好氛围。长岭一体化项目团队成立后，两个月编制方案5个、部署井位9口，完成过去半年的工作量。油田开发项目团队主动研究，发现油层上面有一个气层，可以利用老井增产，立即编制优化生产方案。该方案涉及15～20口井，实施后日增气10万～15万立方米。过去，受季节天气等因素的影响，东北工区经常存在人等井的现象，现在，体制变了，机制活了，人的干劲上来了。过去是人等井，现在则是井等人，作业队伍不够用，生产运行部门二话不说就能顶上去。今年以来，7个团队已完成各类方案20个，带动全局生产高效运行。

结合自身产品和技术优势，川维化工不断增强销产研用体制机制变革，加快从基础天然气化工向高端新材料转型升级创新发展，建立以满足市场需求为引领的销产研用协同工作模式，生产、销售、研发做到目标一致、信息共享、责任共担、绩效共享。

“我们充分利用地方科技创新激励政策，实施科研机构法人化改革，依托研究院成立了新材料科技公司，最大限度激发科研创效能力。”研发中心主任金兵说道。

2017年，川维PVA出口量占国内出口份额的50%以上，且连续两年实现20%的增长，高强高模纤维出口量比上年增长67%，VAE首次出口中东市场，新材料高端产品成功顶替进口产品1300余吨，向市场投放更具环保性能的醋酸甲酯产品，一年内实现量产增效。今年以来，公司新开发的新品种新材料拥有完全的自主知识产权，已成功产出合格产品，工业化生产投放市场后，将打破日本跨国公司在我国市场的垄断，公司持续盈利能力也将得到增强。

在扭亏脱困取得阶段性效果的基础上，川维化工公司将进一步谋划下一步巩固扭亏成果和转型发展的思路，总体上利用“两个三年”的时间，从2018年到2020年，全面决胜扭亏脱困，实现提质升级，到2023年公司成立50周年时，最终实现全面本质扭亏脱困，迈上可持续、高质量发展之路。