论大型信息系统项目范围管理

摘要：本文结合项目实践，以某高校数字化校园建设项目为例，讨论了信息系统项目的范围管理，主要通过专家判断法明确项目范围和制定范围管理计划，以分解技术制定详细的WBS结构明确了项目的范围基准，以偏差分析方法有效的控制项目的范围管理，最终使项目按期保质完成。

关键词：数字化校园； 范围管理；信息系统

随着大数据时代的到来，我国的教育受到了前所未有的冲击。从教育模式、教育环境到教育目标和教育理念都在发生着变革。高校近年来对数字化校园的建设投入了大量的人力和物力。2016年10月，我司承建了“某高校数字化校园建设项目”，合同金额为980万，建设工期为1年。整个项目实施 “三步走”战略。第一步：首先为学校搭建一个“校园私有云”，在“私有云”上我们部署了统一的数据中心、统一的身份认证中心、统一的门户网站。第二步：在“私有云”上新建数字化校园办公系统、教务管理系统、学工系统、招生就业系统、固定资产管理系统、数字化远程教育系统、移动校园平台、数据分析与决策系统、即时信息服务平台等新系统。第三步：通过评估将无法改造又无法替换的系统，整体迁移至“私有云”上，但從数据安全的角度出发我们将数据库与应用系统进行了分离，将数据库迁移到独立的数据中心上，平台与系统之间通过新建数据服务接口进行交互。实施完成后的项目始终围绕着学校的核心工作“教学、服务、管理” ，通过建设标准规范的数字化校园，完善数字化校园基础平台，实现教学、办公、服务、管理的信息化和资源的高度共享。

该系统以“私有云”为基础平台，应用虚拟化技术，将所有的应用系统部署到“私有云”上，不但可以提升硬件的合理化使用，更可以保障所有应用系统的运行安全。系统投入运行后完全满足该校师生的使用要求，大大提高了教学、办公、远程教育、数据分析的效率。

为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目目标，在该项目中，我十分重视项目的范围管理。通过专家判断法明确项目范围和制定范围管理计划，以分解技术制定详细的WBS结构明确了项目的范围基准，以偏差分析方法有效的控制项目的范围管理，并结合已有最佳实践，有条不紊地完成了该项目。具体来说，我着重从以下几个方面进行项目范围管理的。

1、制定项目范围管理计划。

结合明确的项目目标，以专家判断为依据，制定项目范围管理计划。因为定义和管理项目范围对整个项目的成功影响极大，建设项目过程中需要在工具、数据来源、方法论、过程和流程以及一些其他因素间进行平衡，以确保在项目范围管理活动上所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相吻合，因此制定一个合理、科学的项目范围管理计划尤其重要。该项目中要整合的子系统较多，涉及的项目干系人多，使得项目能否正确、合理制定范围管理计划增加了难度。为解决这个问题，我通过采取专家判断方法，向具有专业性知识的专家咨询，获得制定该项目的范围管理计划的分析方法和依据，再通过向公司内部具有类似项目经验的员工寻求一些细节性的技术帮助，对所获得的方法和建议，进行筛选分类整理，根据本项目复杂性特点，制定出了符合项目特点的项目范围管理计划。为项目后序工作如：范围定义、创建工作分解结构、及范围确认和范围控制明确了目标和标准。

2、明确项目范围定义。

合理使用专家判断法和项目干系人分析法明确项目范围定义，提供项目管理工作实施依据。详细的项目范围定义对项目成功是至关重要的，其主要是基于项目的主要的可交付物、假设条件、限制条件等形成的。该项目中涉及的各个厂家多，涉及到该公司应用部门多、应用人员多，因此项目的干系人多，这些干系人的需求多样，甚至互相矛盾，如不能明确定义项目的范围，形成一份有效的项目范围说明书，则在以后的项目施工中因这样那样的需求变更而形成难以控制的局面，且会增加项目的风险和成本。如何协调统一管理，是保证项目能够顺利完成预期的目标是项目成功的至关因素。基于此，我对这些项目干系人的要求和期望进行了筛选、排序、量化整理，结合对该项目的最终目标进行的充分分解，融合、统一考虑，使用专家判断方法定义出详细的项目范围说明书，并在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，明确了项目的目标，使项目团队成员在项目实施期间的工作有章可循。

3、创建项目工作分解结构。

使用分解技术创建项目工作分解结构，形成明确的项目范围基准。工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是定义工作范围、项目组织、庙宇项目产品的质量和规格，估算和控制项目费用，估算项目周期和安排进度的基础。因此，为了项目干系人对项目的组成有明确、清晰和具体的了解，为了保证项目结构的完整性，为了对项目以后的实施过程中能够更好的管理，我依据项目章程、合同及项目范围说明书等文件资料为依据，召集了项目团队成员参加，项目的工作分解结构为主题的会议，会议中使用分解技术对项目的可交付成果和项目工作进行逐层分解细化，通过全面的分解，将项目的范围分解为一个个更易管理的工作包，针对该项目的特点，形成分级的树形工作结构，使项目组成员对项目一目了然。

4、范围确认。

范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。在完成项目工作分解结构之后，我又通过与该公司相关领导人及项目干系人就项目的范围再次核对确认，最终使项目工作分解结构在项目干系人中通过一致认可，形成了该项目的范围基准，为之后的项目工作奠定了基础。

5、实施有效范围控制。

利用偏差分析等技术及时对项目范围实施有效控制。在项目实施过程中，虽然我通过采取一系列的措施保障项目范围说明书、项目章程、项目工作分解结构等文件在项目干系人中取得一致签字认可，但在项目工程具体实施过程中仍难以避免因各种原因提出的变更，因此，为了在项目工程具体实施中对各种变更进行有效控制，

我首先成立了变更控制委员会，让项目干系人在思想上形成一个统一认识。具体是对项目组全体成员进行了变更控制流程及相关知识的培训；对公司客户方面介绍和解释项目变更可能引起的一些影响等，以保证具体工作中变更严格按流程执行。而具体工作中，我采用项目绩效测量系统对团队成员绩效报告进行偏差分析，以度量是否有偏差产生，如有，则分析产生偏差原因，采取相应纠正措施。而对干系人提出的变更首先进行评估，合理的变更请求则通过，并对项目管理计划、WBS、WBS字典、范围说明书进行重新规划，以保证后序团队的工作是在明确的目标指导下进行。

经过项目组全体成员的共同努力，该系统于2017年10月成功按进度计划完成，并一次性通过了甲方验收，圆满完成了某高校数字化校园建设任务。回顾整个项目过程，此信息系统项目的成功得益于我们在早期就引入了范围管理的理念，对项目进行了科学合理的范围规划和管理。当然，在项目中也存在一些不足，比如：在项目组内部沟通、及与上层领导的沟通有所缺乏，导致项目团队内部交流不畅，影响了项目团队整体水平的提高等等。在以后的工作和学习中，我将不断用理论联系实际，提升自己的业务和管理水平，为我国的信息化建设做出自己的贡献。

参考文献：

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作者简介：

张秀芬，女，汉族，1980年8月出生，2002年毕业于南昌大学信息管理与信息系统专业，馆员，现就职于赣南师范大学图书馆。