企业转型八条路径

魏炜 汪鹏

历经三十多年，一批领先的中国企业得益于宏观经济的高速增长、自身远见卓识与勤奋实干，分享了国门开放和市场改革的丰硕成果，从各行各业中脱颖而出，其中翘楚甚至已经走向世界商业舞台的中心。

然而，随着世界经济近年来的频繁波动，中国也迎来“经济新常态”。近年来经济增速放缓，需求侧刺激效果甚微，“未来经济增长动力将更多依赖供给侧”的判断已成为共识。在这种情况下，许多传统企业已率先跨出“舒适区”，或进行传统业务延伸，或进入全新业务领域。同时，技术革命为传统行业带来了数字化、智能化转型机遇。为此，我们根据转型路上的先行企业实践，总结了中国企业转型的八大方法。我们将转型定义为企业通过定义具有根本性差异的竞争维度，重构竞争格局的行为。

需求内涵再定义

需求内涵再定义是企业在觉察、洞见客户需求本质的基础上，从潮流趋势、自身资源能力、竞争维度等视角重新解读客户的需求，赋予客户需求新的内容和含义，选择深得客户认可、竞争企业优势不明显的市场定位，以此为“源点”倒逼企业内部各项管理变革和技术变革，从同质竞争中解脱出来，进入新的业务高度和市场空间。

值得注意的是，需求内涵再定义不是简单地对市场进行细分，进而选择目标市场，其关键之处在于企业需要回归对需求的深度思考，对客户的需求（包括情感、态度、理念、行为、偏好、场景、痛点、趋势等）进行系统梳理和重新解读，将业务推向新的高度，从而实现企业转型。当企业面临以下情况时，可考虑通过需求内涵再定义的路径开启转型：原有需求的理解和定义与同行过于雷同，导致直接的激烈竞争；细分市场的消费特征、行为、习惯、理念与主流市场明显不同；由年龄结构、生活方式变迁、技术进步等因素导致消费者需求，消费行为发生变化等。

新零售背景下，实体门店面对多种复杂的消费者购物场景。天虹股份将终端消费者的需求内涵定义为：较纯电商更快和交付服务更好、较普通实体店购物效率更高。为此，天虹股份以线上线下分工协同为重点，开启向“百货（购物中心）+超市+便利店+电商”多业态和全渠道的转型。将天虹所有业态链接起来的，是“虹领巾”App。通过虹领巾，天虹将从原来相对独立封闭的经营走向全面开放共享，联合周边社区的所有商户，共享人流和数据，形成一个共生共赢的新型生态圈。

拓展需求边界

拓展需求的边界是指，通过增加和创造在位企业未曾提供的元素，服务于新需求所创造的顾客或从未被满足的潜在顾客，从在位企业力所不及的增量空间展开竞争。拓展需求的边界本质上是企业避免与在位企业正面搏杀，而且将不同市场的价值主张、价值元素筛选并重新排序，设计差异化的价值主张组合，重新选择了重点的市场空间，开创新的市场需求。可以看出，拓展需求边界的方法是重塑价值主张；策略是不把注意力放在现有市场，从既定的市场空间开展竞争，而是转向改变市场结构本身、开拓增量市场空间；结果是与在位企业错位竞争，在其力所不及的增量市场空间重塑竞争优势。

目前，中国银行业60%左右的收入为公司银行业务收入，其受到外部由于经济增长明显放缓导致的企业贷款需求降低、信用风险持续累积且去杠杆压力巨大，迫切需要转型。银行业可通过拓展需求边界的方式，向与产业升级和消费升级紧密相关的行业、交易银行领域、投资银行领域、互联网金融领域、跨境投融领域等转型。

以向与产业升级和消费升级紧密相关的行业转型为例。信贷业务是银行与企业连接的基础纽带，虽然在新一轮的产业结构调整中，传统信贷业务在产能过剩的行业利润下降，但是“新常态”下产业升级和消费升级将是公司银行业务转型的重要机会。产业升级将全面带动工业升级，先进装备制造、生物医药、新能源、新材料、节能环保等行业将有大量金融财务需求。消费升级将不断提升服务业在经济中所占比重，以文化娱乐和休闲旅游为代表的新兴服务业在快速发展过程中依然充满市场机会。

发现创造和聚合新需求

发现创造和聚合新需求是指通过在线化、数字化、智能化、社群化等方式，建立与目标用户直接连接，从而发现、创造和聚合需求，进而提供解決方案来实现企业转型发展。企业通过市场细分和市场选择，创造和聚合原来不值得进入、需求并不旺盛、非主流、相互独立、零散、偶发、隐性的小需求，形成适合开垦的新市场，避开主流市场的激烈竞争，构建基于新市场的独特竞争优势。发现创造和聚合需求的适用情况是，企业可通过在线化和数字化，掌握大量消费者数据，并对消费者贴上数字的需求标签；构建线上、线下社群，深度聚合消费者；觉察和洞见消费者的非主流、相互独立、零散、偶发、隐形的需求。

创业黑马是一家聚焦于帮助创业公司成长的综合性服务提供商。创业黑马以线上创业资讯为流量入口获取用户，通过i黑马网站、微博、微信公众号形成用户入口，通过内容与用户形成互动，并引导用户在线下参与。通过线下活动、创业黑马的产品和服务深度影响创业者，进一步沉淀用户，将创业者汇集起来形成创业者社群，有效提高用户黏性。过去3年间，创业黑马作为社群经济最早的探索者，创业辅导培训收入和主营业务占比持续提升，创业辅导培训业务的年均复合增长率达到129.88%。

重构商业模式

商业模式是利益相关者的交易结构。企业的发展和生物一样，也有一个生命周期。但企业可以在一定的发展阶段通过重构商业模式、变革交易结构返老还童，逃逸出原生命周期而进入一个新的循环。如果企业抓住商业模式重构的契机，重塑竞争优势，便可能真正实现基业长青。企业可以通过调整或引入新的利益相关方扩大整个生态系统的价值空间、唤醒和挖掘现有生态系统沉睡的资源、通过交易结构的再设计提高整个生态系统的运营效率、加速生态系统的扩张等方式，重新构建商业模式来实现转型。

重构商业模式的适用范围是：企业起步阶段，此时资产和人力资源规模较少，组织结构相对简单，重构商业模式时遇到的阻力也相对较小；企业进入收益递减阶段，此时由于市场环境、企业内部资产结构等原因导致运营效率不高，可以通过重构商业模式把不具备竞争优势的环节转为合作或者卖掉，为优势环节重新搭配交易结构，继而寻求以优势环节为中心的市场扩张；垄断收益递减阶段，此时企业拥有较强的资源和能力，但多年积累的桎梏也较为严重。

三只松鼠是一家专营休闲零食的互联网食品公司，于2012年6月上线，2016年营业额为44.23亿元，净利润达到2.37亿元，处于休闲零食的领先位置。2012年，三只松鼠就采取了与传统零售企业完全不同的商业模式——率先洞察线上销售的商机，以碧根果为主打产品，开拓新一轮的线上坚果蓝海市场，赶上了零食消费升级的浪潮。品牌塑造方面，三只松鼠设计了拟人化的三只卡通松鼠形象，并赋予其不同的人格特征和名字，以萌化用户的心。三只松鼠的运营也极具特色，客服人员运用网络化的个性语言，拉近与消费者的距离，将双方关系“主人萌宠化”。

2016年初，三只松鼠拉开了向O2O商业模式转型的序幕——线上重销售，线下重体验。三只松鼠认为在消费升级的大背景下，产品和品牌的体验感将变得更加重要，线下渠道本质上是一个体验点，核心目的是服务、品牌体验和文化体验的升级，其借助线下渠道让消费者在店里感受到与IP的强关联。为此，三只松鼠着力打造的线下体验店进行IP化运营，实行“一城一店”的策略，同时能保持低人工和租金成本。

重构盈利模式

盈利模式是企业获得盈利的方式，它由三个维度构成：定量（产品/服务价格的高低）；定向（企业的盈利来源有哪些）；定性（企业通过何种盈利方式获得收入；具体为按照时间、按照使用量、按照价值等）。一个好的盈利模式可以直接改变企业的收入和利润情况；让企业拥有更好的现金流，降低财务风险，提升企业经营质量；使企业盈利来源多样化，降低单一盈利来源所带来的潜在风险；丰富企业的收支方式，降低企业盈利的风险；让利益相关者或终端消费者更易接受，增强与其的黏度，提升对其影响力和控制力。

当企业面临以下情况时，我们可以考虑通过重构盈利模式来实现转型：产品差价是主要的盈利来源，而差价空间越来越小；产品/服务价格的高低与竞争对手差别较小；盈利方式与主要竞争对手无明显差别；企业链接了各类利益相关者，但盈利来源的对象较为单一。

成立于2006年的猪八戒网发展到2014年已经成为涵盖创意设计、网站建设、网络营销、文案策划、生活服务等多种行业的众包平台。此时，猪八戒网买家和卖家的交易方式主要为悬赏模式和店铺模式。这时的猪八戒网的盈利模式是利用中介价值，赚信息不对称的钱，其中交易佣金收入占总收入的90%。这种盈利模式下，最大的问题是跳单，即买方和卖方跳过猪八戒网而完成交易。

2014年，猪八戒网开启了重构盈利模式之路。猪八戒网把佣金彻底免掉，依靠商标注册、知识产权、财税金融等延伸服务来盈利。为了匹配新的盈利模式，猪八戒网成立了“商镖局”“猪标局”，在原有的商标设计服务的基础上，引入商标、专利、版权等知识产权代理服务，目前已是国内最大的知识产权服务商。除了知识产权服务以外，猪八戒网延伸的服务包括：财务代理服务、印刷服务、金融服务、教育培训、创业产业园服务等。如今猪八戒网的收入中，延伸服务占到60%～70%，彻底重塑了盈利模式。

重新定位价值链环节

有时候，企业转型需要从产业价值链、生态系统中利益相关者等视角，扩展现有经营业务，改造企业价值传递的过程，重新定位价值来源。这样可以抢占关键资源和能力，减少产业链上下游企业和生态系统的利益相关者，随意中止交易的不确定性，进入平均利润率相对较高的领域，带来经济性，具备了区别于其他企业的差异化能力，削弱利益相关者的价格谈判能力，提高竞争壁垒。

重新定位价值链环节的适用范围有：产业价值链或生态系统中各环节利润率、竞争激烈程度、发展空间等有较大差异；产业价值链过长、交易次数多、价值链各环节较为分散且信息不对称；企业的利润水平和长远发展受制于产业链或生态系统中关键环节、关键的技术和资源。

中国的饲料企业产能严重过剩，行业开工率不到50%。饲料價格受上下游影响较大，利润增长乏力。主营业为饲料的新希望集团在中国饲料市场的占有率连续多年第一，在世界饲料行业也排前三，因此其成长空间受限。

新希望重新定位了价值链环节：以收购、增加投资等方式进入下游的养殖业；进入零售终端市场，直接面对消费者。由于肉制品在批发市场的利润率只有1%，而零售终端市场的利润率则高达20%，新希望调整渠道结构，突破传统批市渠道，加大与现代商超、餐饮客户和电商平台的合作，将注意力转移到了关注消费者的需求上，打造新希望的终端品牌竞争力。

为了支撑转型落地，新希望首先将禽肉事业部产销分离，把屠宰业务划分到农牧产业链。销售独立后，充当了供应链管理者的角色，把关注焦点放在终端消费者身上，更加重视消费者体验和终端品牌的塑造。其次，新希望划小经营单元，建立事业合伙人机制，组建了17个特区，多个省级新区。通过划小经营单元和建立事业合伙人机制，新希望提高了区域管理者的积极性。各个特区也成为区域价值链的管理者，形成地区生态链，让所有环节可控，保证食品安全。最后，新希望打造聚集式发展模式，使生产单元、产业资源、专业人才集群式发展。“聚集式”的产业发展模型，将极大提升区域的养猪产业竞争实力与竞争优势。通过重新定位了价值链环节，新希望从“公司+农户”模式向“基地+终端”模式转型，从产业思维向消费者思维转型。

创造新的生态系统

生态系统是利益相关方持续交易形成的聚合体，由焦点企业以及具有合作交易关系的各类内外部利益相关方构成。各内外部利益相关方具备支撑交易结构的重要资源和能力后，与焦点企业开展创造价值的业务活动，进而获得产出（某项功能、产品等资源）和能力。例如：京东、天猫、唯品会分别以自身为焦点企业，构建了独特的生态系统。

共生体是生态系统中利益相关方从事的业务活动，也就是角色的集合，是价值创造的元逻辑。分别以京东、天猫、唯品会为焦点企业构建的三个商业生态系统，均是以线上电商购物为基本特征和属性的，因此这三个生态系统是类似的，因为其共生体是相同的，可称为电商共生体。创造新的生态系统可先从共生体视角出发，定义若干个不同类型的共生体，进而确定具体的生态系统。

不同卖家、不同利益相关者、不同角色聚集在生态系统里，分摊了各种基础设施、基础服务、获取用户的成本。而且越来越多的用户会吸引越来越多的利益相关者加入其中，这样的生态系统在广度和深度上具备不断快速自我扩张的能力。人工智能、智能机器人、3D打印、移动互联、VR、云计算、区块链、物联网等技术对各行各业的颠覆和影响或已初现端倪，或已势如破竹，企业完全可以顺势把各方组织起来，产生对生态系统里各个企业的影响力和支配力，进而成为生态系统的组织者。

传统新闻客户端网易、搜狐和腾讯等作为“传统”的资讯获取渠道，有稳固的用户基础优势和吸纳用户的先发优势。它们的新闻内容、音频内容、视频内容等通过转载和自编生成，对所有用户一致。广告商在上面以CPM（Cost Per Million，每千人成本）广告为主，对用户无针对性，转化率不高。

与任何一个互联网产品类似，用户黏性最直观的是体现在用户体验上。高质量的内容产出、丰富全面的资讯和个性化的阅读体验，是用户选择移动资讯平台的重要因素。今日头条是一款基于数据挖掘的推荐引擎产品。用户使用微博、QQ等社交账号登录今日头条时，它能在5秒钟内通过算法解读用户的偏好，用户每次浏览后，10秒更新用户模型，越用越懂用户。今日头条综合用户的社交行为、阅读行为、地理位置、职业、年龄等挖掘出精准的用户偏好，从而具备了为用户推荐有价值的、个性化资讯的基础。同時，今日头条与外部互联网媒体建立广泛的合作关系，构建了基于用户个性化阅读的生态系统，可以快速抓取生态系统中各利益相关方的新闻、音频、视频内容。今日头条还拿重金补贴原创内容，尤其是从流量、补贴、版权保护、粉丝经营等方面支持短视频原创内容的制作者。

今日头条的营收主要来自广告，会根据用户偏好针对性地推荐信息流广告和开屏广告，点击率和转化率均大大优于门户网站的CPM广告，今日头条也在尝试与合作媒体共同开发页面广告。随着移动端广告收入的上升，今日头条还计划组织合作媒体形成广告联盟，帮助合作媒体解决移动端的商业变现问题。

重新定义企业

你是否发现市场需求增长了，但你的业态正在被快速替代或者被颠覆了？例如：人们出行的需求旺盛，但传统旅行社衰落了；个人和企业的金融需求持续增长，但银行在衰落；人们的阅读量大增，但传统图书、书店、纸质媒体被替代；服装需求大增，传统服装企业衰落；人们沟通需求暴增，但邮局衰落了。这时，你需要通过重新定义企业来实现转型。重新定义企业是指从给用户（使用者、经销商、供应商等）提供的独特价值角度，而不是行业归属来定义企业，核心是基于资源能力的价值，增加新的功能，解决用户痛点问题，满足用户新的需求。重新定义企业能够帮助高层管理者把注意力从眼前的同质化竞争和行业归属，转向用户痛点、场景、需求、独特价值等本质问题的思考上来。帮助企业将基于业态、产品、资源、能力为用户提供的价值与用户的痛点、诉求、方式、场景真正匹配起来，真正基于用户需求和用户价值来构建竞争优势，做成时代的企业。

进入2010年，中国经济型酒店领域快速增长的风口期已经渐渐远去。2013年7月17日，铂涛集团成立，完成对国内著名连锁酒店品牌——7天连锁酒店的私有化收购。那么，进入新时代背景下铂涛集团又是如何开启转型的呢？

铂涛集团通过调研发现，消费者需求呈现高端化、个性化、多样化、族群化特征，因而摒弃了酒店行业“集中资源创建一个品牌”的传统做法，将自身重新定义为“酒店品牌众创平台”，从而拉开转型序幕，首先引入品牌创业团队，来捕捉某类消费人群的喜好度，由此做出一个品牌。品牌先行与轻资产运作是铂涛转型升级的精妙之处，初创品牌在完成品牌定性与定调之后，不建直营店将品牌概念呈现出来，直接推动品牌加盟实现快速扩张，铂涛只需对每个新品牌投入约200万美元，风险可控的同时可以快速实现对品牌的迭代与淘汰。铂涛集团扮演的是资源平台角色，新的酒店品牌需要借力集团层面的资源优势，如集团在会员体系、IT系统、人力资源、财务、供应链等方面为品牌提供服务，这样品牌团队就能够集中精力打造品牌以及产品。2013年以后铂涛集团一举发布推出多个具有独特价值主张的酒店品牌。

通过重新定义企业，铂涛集团从关注效率与便捷的经济型连锁酒店全面向关注品牌与体验的“酒店品牌众创平台”转型。从企业价值来看，2013年7月7天连锁酒店退市时的估值为6.96亿美元，2015年9月锦江集团控股铂涛集团时，集团估值为16.22亿美元。到2016年，铂涛集团已位列国内中端酒店市场的第一阵营。

德鲁克在《巨变时代的管理》中指出：“懂得如何把握形势的人一定会取得成功。抵抗结构性形势变化的人在短期内取得成功是非常困难的，在长期内根本没有成功的希望。”我们相信，身处大变革时代的中国企业家，能够凭借远见卓识和勇气智慧在茫茫的混沌中，带领着队伍顺势而为，选择合适的转型路径，并为这条转型路径的实现找到现实可行的操作方式和运行机制，付诸实实在在的行动，或涅槃重生，或颠覆上位，或弯道超车。