论医院内部控制的构建和实施

顾婷

[摘 要] 内部控制是医院内部管理的重中之重，其构建和实施对医院的运营和发展发挥着关键作用。随着医疗体制改革的推进，越来越多的医院向市场化的经营模式转变，医疗市场中医院间的竞争也日益激烈，因此，内部控制的构建和实施，成为医院增强自身竞争力的重要举措。文章简单阐述了医院内部控制的构建意义和原则，在此基础上重点分析了内部控制的具体构建以及之后的实施措施，为医院提供一定的借鉴意义。

[关键词] 医院；内部控制；构建；实施

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2018.26

1 医院内部控制构建的必要性

首先，医院内部管理的需要。构建内部控制能够使医院在相关法律法规的约束和监督下，保证医院内部管理活动的规范化、科学化和合理化。同时，能够使医院的工作业务流程、员工的工作职责以及相关管理制度的建设更加合理、细致，提高自身的服务质量；能够加强对医院各资产的购买、领用、保管等活动的监督，有效控制资产浪费和成本支出，发挥每项资产应有的效能，强化医院资产的管理。

其次，控制财务风险的需要。通过构建内部控制，能够使医院相关的财务工作实现科学合理的标准化管理，保证相关财务信息的及时性、真实性和完整性，将潜在的财务风险扼杀在摇篮里，进而控制和规范医院的财务风险。

最后，增加经济效益的需要。构建内部控制，能够促使医院内部各个部门相互配合和协调，实现各个环节之间无缝衔接，各项资源合理有效利用，控制成本费用，避免有限资源的浪费，提高医院的经济效益。

2 医院内部控制的构建原则

2.1 全面规范性

内部控制的构建应包括医院的各个部门、各个员工所涉及的各个方面，且不能只注重眼前利益，应从长远利益出发，考虑医院的长远发展，实现其经营战略。同时，在构建时应有合理规范的制度和具体化的操作流程，帮助员工理解，确保内控的实用性和可操作性。

2.2 合法性

内部控制应在相关法律法规的约束下，在法律允许的范围内，结合本医院的实际情况，构建切实可行的内控制度。

2.3 制衡协调性

构建内控的过程中应该在机构设置、流程设计以及职责分配等各个方面形成相互制约和

监督的管理机制；同时，完善和优化现有的制度，确保每项活动能够同时受两个或两个以上相互制约的环节进行控制；对资产管理、业务授权、执行、核对等不相容职务进行分离控制；将各项制度和流程进行无缝衔接，合理控制费用，降低内部控制的成本。

2.4 公开透明性

在内部控制的构建中，应通过周会、职代会等活动，听取相关管理者和员工的意见，并结合实际情况进行制度设立。在内控制度完成后，应在相关的公共服务平台进行公布，通过相关部门向全体员工传达，加强员工对其的理解，确保内控制度的有效执行。

3 医院内部控制的具体构建

医院内部控制的构建主要包括三个层次：治理层、业务层、监督层。

3.1 治理层

治理层是内部控制构建的第一层次，是医院实施内部控制的基础，主要由组织架构、组织文化、治理机制、信息系统这四项组成，并共同构成医院的内部控制环境。其中：

组织架构主要是分解医院整体目标，分配员工职责，在整个运营活动中进行规划、执行、监督的一个框架。在构建时应合理设立部门，合理分配职权，使管理层的权责相匹配，促使医院内部各层级之间能够相互监督和控制。

组织文化代表着医院的整体理念和行为，是医院内部员工共同认同和遵守的行为准则和价值观，是医院在日常经营活动中所形成的。医院的组织文化应从医院的内部民主、服务质量、形象以及医护的职业道德等方面进行完善，拥有较好的组织文化才能确保内控的有效实施。

治理机制是医院为协调内部组织和相关利益者之间的关系而制定的一系列制度和要求，在此基础上，实现医院战略決策的合理性并确保医院的整体利益。合理有效的治理机制是医院构建内部控制的基础，能够确保医院内部各阶层管理目标的一致性。

信息系统是一个综合性的系统。医院除人事、会计、医疗外，还包括药品、物资等业务，业务量相对较多，相应的信息系统也较多，做好医院的信息系统对内部控制至关重要。

3.2 业务层

业务层是内部控制构建的第二层次。医院应以“内部环境为基础，以全面预算和成本

核算为核心，控制好关键业务活动为支撑”这一思路进行内部控制构建，因此，本文将全面预算、成本核算、采购管理、资产管理、基建管理、科研管理、收支控制、债务业务、对外投资、绩效管理作为业务层的十个要素。

全面预算是内部控制的重要组成部分。医院的全面预算是为实现特定的目标，对医院有限的资源进行合理配置，对医院的各项业务活动进行规范和控制。因此，医院应对全面预算的编制、审批、执行和决算进行全面监管。成本核算是医院在一定时期内对所发生的人力资源成本、医疗成本、药物成本、物资成本、折旧成本、业务费等相关医疗费用进行核算的一项经济活动，医院应结合自己的实际情况从成本的预算、发生、核算和分析这四个方面进行成本控制。在全面预算和成本核算的基础上，对关键的业务活动进行优化和风险控制，制定适合的内控制度，降低内控风险，提高医院的竞争力。

3.3 监督层

监督层是内部控制构建的第三层，主要体现在监督、评价和持续改进这三个方面。监督

是对医院内控的结果实时关注并将其反馈给内控主体，及时进行偏差纠正。通过监督能够发现内部控制构建的第一、二层次中所存在的问题，并能够及时提出修正意见进行偏差纠正，以便完善医院的内部控制。评价是对医院各部门内控执行情况的监控，通过反映出的情况来评价内部控制，从中了解内控执行中的困难之处，并提出相应的修改和完善建议，提高内控水平。持续改进是对在监督和评价过程中存在的问题进行不断改进的。监督是长期的，评价是在监督的基础上进行的，持续改进则是在监督和评价的共同作用下进行的，因此，只有将三者持续循环进行才能确保医院内部控制的有效运作。

4 医院内部控制的实施

根据医院自身的独特性，构建了医院“三层次”的内部控制体系，在具体的实施过程中应注意以下三个方面。

4.1 控制人事政策风险

在医院中与员工有关的聘用、培训等一切活动都存在风险，若缺乏相关的考核管理和奖惩机制，则会面临留不住人才和引不进人才的风险。首先，需要完善内部环境。加强医院的组织文化建设，让员工对其具有认同感和归属感，同时对现有的人事制度进行补充和完善；其次，增强风险评估。医院应重视目前存在的人事变动风险，通过识别风险来分析已存在的问题，并通过讲座培训、绩效考核等多种控制活动来规避风险；最后，加强内部沟通和监督。医院可以通过网上平台、职代会等方式让员工参与人事政策的制定中，确保与员工的信息沟通；同时，通过与员工交流、检查工作、离职审查等方式进行内部监督。

4.2 控制现金风险

医院的现金流转速度较快，从收费处到核算处这中间的任何一个环节都需要识别和分析风险，以便控制现金管理的风险。例如：为避免出现由于现金过多发生挪用和丢失的风险，医院应规定相关的收费人员需在当日向银行存储所有的现金收入；为避免退费过程中的欺骗风险，每一张退款发票上必须有主治医生、收费人员以及患者本人的签字，同时需附有相关的原始票据。

4.3 控制网络故障风险

当医院的计算机系统发生突发故障时，挂号、收费等整个就诊流程会出现瘫痪，会给患者和医院带来不便和负面影响。为避免网络故障风险，医院一方面应加强网络系统的检查，加强对突发事故的应急处理，可以根据实际情况编制相关的应急预案制度，具体包括应急措施、预案实施等内容；另一方面，通过网上平台或例会等方式将相应的预案制度向各个部门以及相关人员进行传达并组织学习；同时可以通过模拟网络故障进行情景操作和训练。当医院发生网络故障时，应沉着面对，引导患者有序就诊，树立医院形象。

5 结 论

内部控制是医院内部管理活动的重要组成部分。醫院通过构建和实施“治理层、业务层和监督层”的三层次内部控制体系，加强医院的内部管理，确保医院的正常运营，提高医院的经济效益。

参考文献：

[1] 徐华.基于风险管理的医院内部控制体系构建与实施 [J].财会通讯，2012（8）：110-111.

[2] 赵珍.医院内部控制的构建及完善策略 [J].行政事业资产与财务，2013（12）：121.