避免“超限效应”

何亚兵

心理学中有一种现象叫作“超限效应”，源自于一则故事：作家马克·吐温在听牧师演讲时，一开始感觉讲得好，于是打算捐款，随着演讲的时间越来越长，他听得也就越来越不耐烦，于是从决定少捐一点到最终分文未捐，甚至因为过于气愤，还从募捐盘子里偷了2美元。这种由于刺激过多或作用时间过久，而引起心理极不耐烦或逆反的现象，就是“超限效应”。

在行政管理领域，“超限效应”并不少见。有些地方的领导干部喜欢搞责任转嫁，把不少原由上级部门担负的职责纷纷“甩锅”给了基层。有的基层负责人一年与上级党委政府签订的责任状、责任书竟多达三十余份，涉及安全生产、食品安全、防汛抗旱、网格化管理等各门各类。责任状、责任书多了，评审检查就跟着多了，社区管理、项目服务、征地拆迁、纠纷调解……这些大事小事本已耗尽基层干部的心力，现在还要时不时地为了应付检查准备材料、开会汇报、陪同走访，有时上午刚下通知，下午就要反馈报告。基层干部日常工作状态被打乱，被层层转嫁摊派的任务搞得头晕眼花、手忙脚乱，如“无头苍蝇”一样抓不住重点、找不到方向，往往因不堪重负而选择“上有政策下有对策”的昏招。最终，层层传导到基层的责任无法有效执行，政策落不了地，迟早有“兜不住”漏洞的一天。

责任可以分解，压力可以传递，但不能层层加码。“上面千条线，下面一根针”，对于基层来说，层层加码的责任和压力，在“超限效应”下，有的因事务繁杂而疲于应付，有的因不具执法权而师出无名，有的因专业力量欠缺而有心无力。按期按质按量无法有效完成，在考评中受指责、挨批评，最终形成了“任务加码—勉力应付—差评受罚”的不良循环。于是，基层干部的心态要么是“做一天和尚撞一天钟”勉强对付，要么是“只看结果、不问手段”留下“后遗症”，要么是“瞎子看书干瞪眼”无能为力。

在组织管理中，如何有效避免“超限效應”呢？首先，须脑中有“念”，要明确做事的出发点，要始终把工作的执行者和服务对象，以及牵涉到相关工作的干部群众放在心里，以服务群众需求、赢得群众满意和赞誉为信念。故而，在政策设计时就要注意所制定的实施步骤是否是围绕目的达成而展开，是否是真正能让基层干部有法可依、能让群众受益、让百姓满意。其次，须眼中有“人”，管理者要善于换位思考，不能以自我为中心。要尊重和关心下属，多点“人情味”，理解包容并理性引导下属解决生活与工作之间的冲突与矛盾，而非一味地要求自我克服。再次，须心中有“度”，要善于减负减压，不能不顾实际情况苛责加压。应合理安排工作任务和进度，让工作有序运行，以免因超负荷运行导致“破罐子破摔”，甚至因此出现违纪违法的冒险“冲动”。最后，须脚下有“方”。一边要厘清工作目标，不能随意“搂草打兔子”；一边在实施时，要让所有的工作步骤都围绕目标精准展开，每执行一步都要与目的对照，检查是否对目标实现有益，是否恰如其分地踩到“鼓点”上，确保政策实施步骤的有效性。

如此，各项工作推进就有了“尺度”和“方略”，就可以有效避免“超限效应”带来的负影响，进而步入“科学有序推进—精准有效落实—良好互动评价”的“优循环”。

（作者单位：中共扬州市江都区委组织部）