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解决时代的周期性问题需要系统重构

2018-09-19杨永华

销售与市场·管理版 2018年9期
关键词:周期性重构要素

杨永华

因為从事企业管理咨询的原因,自2012年以来,总是“被迫”去解决问题,这是个“痛并快乐”的工作,因为我们的理念是帮助企业“透过问题找到机会”。

尽管帮助企业从问题的角度发现并抓住了机会,但看着越来越多的企业陷入“问题丛林陷阱”,还是忍不住拿出“看家本领”,希望展示下“救世主”的情怀。

相比而言,过去的企业问题容易解决,是因为过去的问题是“发展中的问题”,成长是解决企业问题的“硬道理”。当前企业的问题难解决,是因为当前的问题是“成熟期的问题”。当前企业的问题应该定义为时代的周期性问题。

时代的周期性问题是全要素的问题

问一个门窗龙头企业为什么跨界到健康养生酒行业,老板给出的答案是:门窗行业遇到了城市房地产和农村房屋建设的“断崖式”下跌,行业进入亏损“临界点”,而他们发现,健康产业成为中国的朝阳产业,正处于“风口”。

我们直白地告诉这家企业,如果在门窗行业干了二十多年都觉得干不下去了,换个行业也很难赢。原因是:所有的行业都出现了产能过剩,这意味着规模数量型发展时代结束,品质价值型时代到来。

有一组数据是:一套传统不锈钢门窗的净利润不足1%,而一套智能型门窗净利润在40%以上。

这说明了什么?

家电行业也进入了规模数量的瓶颈期,从传统家电转变为智能家电,进入细分行业成为必然。我们为老牌家电企业——浙江华美集团实施了全要素系统重构,确立聚焦熟食卤菜、生物制药两大领域,实施细分为王的运营战略体系。经营上的“价值为先”决策,战略上的“能舍能得”谋局,市场上的“品类为王”抉择,使得短短几个月后,企业的平均利润率超过了2位数。

掉入“问题丛林陷阱”是因为单一要素思维

解决时代的周期性问题需要系统思维。如果企业试图以单一要素思维解决系统性问题,就会掉入“头疼医头脚疼医脚”的“问题丛林陷阱”。

为什么企业觉得问题越来越多?是因为企业只关注“并发症”,忽视了引起“并发症”的根源。

为什么解决问题会出现“剪不断理还乱”的怪象?是因为企业没有基于全要素解决问题,导致管理者犯了“归因错误”。

顾客需求从温饱型转变为享受型,用户需求从产品转变为问题解决方案,企业必须以顾客的需求为圆心,重构战略、经营、品牌、组织、管理、产品以及营销体系。

一个养生食品企业说自己当前最大的困惑就是营销模式创新。我们问:您理解的营销模式创新是什么?答:究竟是该做线上还是做线下?

其实,企业提的问题本身才是最大的问题,他们错误理解了营销模式以及营销模式创新。营销模式是一个多要素的系统组合,而不是线上或者线下的问题。

退一步说,即便线上或者线下是所谓的营销模式,也不存在“非此即彼”的对立性。因为对大多数企业来说,线上线下不是选择题,而是必答题。

调研发现,这个企业的问题是系统问题,需要从消费群定位、经营战略、组织管理、品牌形象与内涵、产品的品类创新、市场选择等方面做到“手段必须服务于目的”,否则就会出现“趴在地上哭半天却发现哭错了”的笑话。

总体来看,耐用消费品要从卖产品转变为“为用户提供解决方案”,实现这个转变需要走进用户的生活方式。快消品要实现从价格到价值、从产品到品类的转变,也需要走进顾客的生活方式。

系统重构才能解决时代的周期性问题

从某种意义上说,企业掉入“问题丛林陷阱”,研究界尤其是咨询界有一定责任,他们总想满足企业“一招制敌”或者“一劳永逸”的幻想。

我们从2006年开始做营销咨询,到2012年就发现,单纯的营销咨询已经很难解决企业的时代周期性难题。表面看,企业当前最大的问题是营销问题,很多企业把保存量的压力和找增量的问题全部归结为营销的问题。

可以肯定地说,凡是把企业问题简单归结为营销问题的,基本上都是单一要素思维,这种单一要素思维最大的后果是把企业带入“问题丛林陷阱”。

同时,凡是想“一招制敌”的企业也都是单一要素思维,尤其是“鸡血式”思维,总觉得不能实现“一夜暴富”的模式都不是好模式。

2012年至今,我们以“重构”为抓手,以企业全要素为视角,思考企业当前的问题,系统研究企业问题的根源和解决对策,6年来,最大的感悟是:不能制订企业全要素系统重构的方案,都不是好方案。

2014年,我们曾为国内一家老牌啤酒企业提供咨询服务。这家企业从规模数量上看,已经不足百威、雪花、青岛、哈尔滨啤酒、燕京等任何一家企业的零头,而且也不具有比较竞争优势了。我们以“重构才能重生”的理念和体系,着眼于这家啤酒企业“比较竞争优势”的重构,在传统啤酒同质化竞争惨烈和整体销售下滑的大势下,以“不隔夜的原浆”和“精酿”啤酒为抓手,从战略、经营、品牌、组织、管理、产品以及营销的角度,实施了全要素系统重构。

遗憾的是,这种服务理念与企业“打造爆品,冲销量保产能”的固有思维难以融合,而且企业不愿承受“换挡期”销量下滑的“阵痛”,仍然坚持了原有的路径。截至2018年6月,这家企业几乎陷入停产困境。

(作者系企业重构理论创始人,观峰咨询董事长,微信号:GFZXYYH)

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