创新管理赋予医院新生命

双滦区人民医院是由河北省承德市双滦区人民政府主办的一家二级综合医院。2011年，双滦区人民医院因政府整体建设规划的需要，搬迁到了由一所旧校舍临时改建的5000多平米的医院中过渡运营，条件十分简陋。

2015年7月23日，承德市双滦区政府、中国卫生集团、北京中卫康融医院管理公司正式签订双滦区人民医院合作经营协议。同年9月9日，管理公司正式全面受托接管双滦区人民医院。

托管后，中国卫生集团作为合作经营的投资方，与政府密切配合，及时筹集建设资金，确保医院整体建设按计划推进，将老医院及时搬迁到新医院，同时各项配套建设持续跟进，使医院的诊疗工作环境得到了巨大改善。与合作经营上一年度同期相比，2017年度（2016年9月～2017年8月）医院的门诊量增长了75%、住院量增长了162%、手术量增长了432%、医疗收入增长了213%，就医环境、诊疗水平、员工素质、品牌形象等均得到了巨大提升,医院整体建设已走上了可持续快速发展的良性轨道。

完善体制机制

建立健全的政府领导机制。双滦区委、区政府结合整体医改计划，升格了医改领导小组，重新组建了以区政府主要领导为组长，常务副区长和分管副区长为副组长，发改、财政、卫生计生、人社等重点部门为成员的深化医改领导小组，强力保障改革不断推进，建立高效的改革决策和推动机制，统筹推进改革实施，确保政令畅通、职责清晰。医院党总支围绕经济建设中心，把医院发展作为第一要务，把党组织的能力建设、与医院顾客和人民群众联系等作为党建工作内容并纳入医院绩效管理，明显促进医院全面建设。

建立新的法人治理结构。组建了由区政府分管领导、区卫生计生局局长、中国卫生集团执行董事、北京中卫康融管理有限公司总经理和常务副总经理组成的5人医院经营管理委员会，履行政府办医职能，负责医院发展规划、章程制定、重大项目实施、财政投入、运行监管和绩效考核等工作。进一步明确政府、部门、医院责权关系，充分落实公立医院选人用人、收入分配和运营管理自主权，建立决策监督、执行运行机制。

建立完善的医院管理体制。按照“管办分离”“资产所有权与经营权并重”的原则，改善医院内部管理。由管理公司全面接管医院，实行事业单位企业化管理，建设管理统一、责任明确、组织优化的一元化管理体制。具体做法是在上层建立以医院经营管理委员会领导下的院长负责制，提高行政效率和核算效益；在中层以专业为基础，优化专业结构，划小考核与核算单位，实行“精细化分科、机场式护理”管理；在基层，明确不同人员的岗位职责，做到目标明确、责任清晰、分配透明。

推行三化管理

在改革过程中，双滦区人民医院创新性的选择了以公共所有制理论为指导，以资产所有权和经营管理权并重为原则，以学科精细化管理、护理机场式服务、服务全天候运营为特征，以顾客满意、员工满意、社会满意、股东满意为目标，以精细化、数字化、规范化、企业化、共享化为管理方法的“景明模式”引领发展。

推行精细化管理，开展全员竞聘上岗。合作托管后，结合实际情况，医院研究确定了三部二公司（医务护理部、财务运营部、行政人事部、健康服务公司、物业服务公司）和二级、三级学科精细化分科的要求，重新设置医院组织架构。其次，主动适应医疗健康行业快速发展的趋势，在人才建设上三管齐下，首先着重合作前医院原有人才队伍的大力培养，从中选拔骨干派出进修深造，同时请知名专家来院帮带指导；其次下大力引进各级各类专业技术人员和专家骨干，以满足学科建快速发展的需要；三是以只求为我所用不求为我所有的原则，通过建设医疗区域医疗联合体，与院外的专家、医生、医疗机构、医学院校广泛开展业务合作，弥补医院学科建设过程中的人才不足。根据“赛马不相马，人人是人才”、“让有思路者有出路，让有作为者有位置，让有创新者有发展，让干事业者有舞台”的用人原则，按照自愿申报双向选择、组织考核和群众评价相结合的原则进行竞聘上岗活动。最后以竞聘上岗的答辩考核为主要依据，由院长办公会进行研究决定聘用人选。通过开展全员竞聘上岗，迅速发现启用了一批优秀人才，又为引进聘用更多优秀人才创造了广阔空间，为长期学科建设与发展提供了科学、规模、高效的运营管理机制。

推行数字化管理，构建大健康智慧服务体系。双滦区人民医院合作托管后，按照整体规划、分步实施、快速推进的原则，确立了建设“互联网+医院”的基本建设目标。在等待搬迁新医院进程中，医院在信息基础几乎为零起点的情况下，只用了一个多月的时间筹备，于2016年10月底正式将全套HIS系统上线运营，为当年12月全面试行全成本核算绩效管理奠定基础。搬入新医院后，医院信息化建设全面按照无漏、无彊、无时限的新三无要求和全民健康智慧服务体系的目标进行全面持续的投入建设，云HIS、云电子病历、全生命周期健康记录服务、区域医疗联合体信息平台等的投入使用，使医院的整体信息化建设已处于当地领先水平。

推行规范化建设，完善各项管理制度。双滦区人民医院以ISO9000质量体系为基本框架、以等级医院评审标准为核心内容、以“景明模式”管理特色为完善提升的原则，建立了完整的规范化管理体系。按等级综合医院管理标准要求，全面恢复了院长办公会、院周会、科务会、早交班、院长查房、护理大小夜班等基础性管理制度；全面建立实施了财务运营、绩效考核、物资管控、科室与医院发展状况分析讲评等制度；相继规范了人员招聘管理、员工培训考核、员工行为准则等制度；引进推行以三级医院评审标准为依据研发的质量管理软件。这些规范化管理体系的建立完善，极大地保证了医院运营安全、提高了整体服务质量、促进了医院快速发展。

实行四位一体绩效体系

以质量、效率、效益、学科建设为一体的绩效管理体系是医院运营管理过程中“点石成金的魔术棒”。

合作托管后，在精细化分科、数字化平台建设的基础上，医院迅速组织全员培训学习，制定了符合医院发展的绩效管理办法。一是质量管理上强调大质量管理，所有工作全部纳入质量管理范围，并由缺陷扣分制改为达标得分制；二是在效率指标考评时强调以科系平均值为同科系内三级科室的达标值，对达到科系平均值以上的三级科室按人均额给予奖励；三是实行院科一致的精准化全成本核算管理，即所有收入与支出项目均要达到院级和科级相一致的原则要求；所有收入均要按实际贡献大小合理分割到各独立核算科室；所有成本项目要按实际分享程度合理分摊到各独立核算科室；四是实行内部“买服务”的有价运营机制；五是强调学科建设发展方向专业化、日常运营独立化、核算单位最小化，学科设置动态化（对综合评价不达标的二级、三级学科，要及时进行整改或撤并，对符合条件的可及时增设新的三级科）。

双滦区人民医院从合作经营后第2个月起就先行实行了KPI绩效考核管理，从第4个月起就全面推行全成本核算整体绩效管理办法，以后每年度对绩效管理办法进行一次全面修订，以充分激发全体员工的积极性、主动性和创造性，确保医院年度目标的有效实现和全面、协调、可持续发展。

强化公益职能

为实现广大群众在任何时间、任何病情都能无障碍地获得及时就医，医院推行全天候医疗服务模式，充分整合全院人力、财力、物资、物业、信息、时间等资源实现了“人停机不停、医院无假日、员工轮流休”。自2016年1月起，做到全年所有诊室全部开放、所有检查全部开展、所有费用不另加收，极大地提高了医院服务能力和资源利用率，获得了医院发展最佳的社会效益和经济效益。

实行“无门槛”急诊医疗服务。加强了“120”急救建设与管理，进一步完善绿色通道，提高抢救效率。按照人性化的理念，增加救护车司机、提高出车救援人员的经费补贴、改革急诊医生派出机制等，合理调整布局，优化急诊流程，做到了老中青合理搭配、合理分工。通过业务素质培养、优质服务评比等活动，显著提高了“120”急救能力与服务水平。

医院积极开展义诊等爱心活动。成立了“双滦区人民医院党员志愿者义务医疗队”，每周深入社区、村镇、养老院等地，义务为群众开展医疗咨询、健康大讲堂等服务。设立了爱心救助基金，为无主无助而又急需救治的患者提供应急医疗资金救助。协助区卫生计生局在全区74个村、社区设立健康宣传栏，方便百姓及时了解政府医疗健康政策和相关健康知识。