瑞幸狂奔

曲琳 杜颖

200多天跑成“独角兽”，瑞幸何以创造这样的速度？这是一个脱胎于神州优车的创业团队寻找新市场的故事。

创办第一年，瑞幸咖啡（下简称“瑞幸”）就宣称2018年底要开到2000家店，从规模上先占位到仅次于星巴克的体量。

在说到做到，创下5个月开到500家店、8个月开到800家店的纪录之后，对于瑞幸来说，2000家这个数字看起来并不是梦。

瑞幸就像一个突然横在市场中的巨兽。创业邦（微信搜索：ichuangyebang）在回顾中国零售业历史的时候发现，能以如此快的速度去扩张，而且每一家均为直营店，纵观所有细分产品与业态，可以说瑞幸几乎是唯一的一个。要知道，星巴克入华19年，开业门店数才为3400余家。

2018年7月，瑞幸创始人兼CEO钱治亚在发布会上看似轻描淡写地表示，“烧了十来个亿”。对她来说，这不是个大数目——在上一场关于出行的战争中，她曾作为神州优车COO参与了至少几十个亿的支出。

但卖咖啡不是卖车，这是个太过于to C的市场，一切动作都会被放大。在铺天盖地的广告投放与微信上的“裂变营销”，还有汤唯、张震的代言，与星巴克的对垒，以及似乎不会停止的补贴之后，人们记住了瑞幸这个国产咖啡品牌。

所以，这是一个脱胎于神州优车的创业团队寻找新市场的故事。瑞幸的启动资金来自创始团队，之后它在A轮融资2亿美元，如今已跻身“独角兽”行列。这个拥有将一家公司带上市的经历并手握“高端生产力”的创业团队，不仅是资本眼中的最佳标的，也是真正拥有弄潮能力的一群人。

破坏

8月2日，瑞幸召开发布会宣布进军轻食市场的第二天，星巴克在上海宣布联手阿里巴巴，为旗下门店逐步推出外卖服务。

当一直以来的“假想敌”终于宣布开启外卖业务的时候，瑞幸团队的第一反应是：巨头确定是盯上自己了。瑞幸首席营销官杨飞赞同的一个评价是——这是对手的一次“东施效颦”，他认为星巴克不是新零售。

新零售应该长啥样？

答案是：至少与大多数零售门店不一樣。

首先，瑞幸的店铺几乎不是“经营”的状态，而是“运营”。当别家的店长操心于新店开业引流、员工管理、订货、出品、回款的时候，瑞幸的店长只需要根据系统给出的提示按部就班。大部分情况下，瑞幸门店每天由系统自动生成订货数据，总部大楼能够实时监测到每台咖啡机的运转情况，店员只需要去制作咖啡。他们甚至不需要考虑收银，因为在这些门店里，只有下载瑞幸的App才能完成支付。

这里不需要高手咖啡师，一切流水线运作，力求每家店的口味全都一样。网上流传的“星巴克特调”，对不起，瑞幸不会提供这样的服务。

看起来瑞幸就像是一个披着咖啡外衣的盒马鲜生。盒马鲜生的技术团队占到总人数的一半以上，与之类似，瑞幸内目前全职加兼职超过1万人，其中有至少600人是全职技术支持人员，而且公司背后还有一套自研IT系统。

在瑞幸内部，少数人有权限看到它的门店“热力图”，图上能细致地显示出在某市某栋大厦的某一层有可能产生多少订单。

由于瑞幸的物流包给了顺丰，两家公司的信息系统可以实现互通，能计算如何将几个订单配成一条线来增加效率。目前它的平均配送时间是18分钟，超时率0.4%。

不过瑞幸自己最喜欢举的例子是第三家店创造的“奇迹”。它的第一家店开在神州优车的办公楼大堂，第二家店在望京SOHO，第三家店在银河SOHO——这个200平方米的店铺选址极偏，盘下这个位置的时候，旁边重庆小面的老板甚至对瑞幸报以了同情：在这个地段，我的生意已经很困难了，你竟然还敢开咖啡店？

一个月之后，瑞幸人满为患，甚至带起了旁边重庆小面的生意。

这就说到了第二个问题。瑞幸的店铺不怕选址偏，它有四种门店形态——旗舰店、悠享店、快取店和外送厨房，偏僻的位置就开厨房店和快取店。

“星巴克的特点是‘人找店，瑞幸是‘店找人。”秦飞是第一个加入瑞幸的咖啡行业从业者，此前他在星巴克任职13年，现在担任瑞幸咖啡门店管理部北京运营区域的营运总监。

银河SOHO店刚开业的时候，大家谁都不知道用户在哪儿。但是从那时开始，瑞幸开始发力“裂变营销”。

杨飞认为营销上的方法总共就那几个，但是针对不同的项目，选择的“套装”会不一样。2018年，他用在瑞幸身上的“套装”是分众广告加LBS（Location-based Service，基于位置的服务）广告。

瑞幸先是用线下广告将汤唯、张震两位国际影星的形象放到铺天盖地，光是这点已经很另类——在中国几乎没有咖啡店会邀请代言人，甚至整个餐饮行业的明星代言都很少，因为餐饮大多是区域性生意，将品牌费用均摊到每家店，成本太高了。但瑞幸不一样，它要做的就是铺天盖地的生意。

而后，是基于位置的朋友圈广告与裂变红包分享。杨飞曾做过分析，结论是肯定要找第三方的流量红利。他没采用抖音等新平台，而是选择了微信，因为他认为微信月活跃用户数超过10亿人，而用户外卖消费习惯已经建立，这为微信端营销提供了土壤。

只要在一个城市做到让门店基本覆盖主城区，瑞幸就会选择微信朋友圈的品牌合约广告打造品牌。杨飞认为咖啡是一种典型的社交饮品，将大部分广告费用拿来作为用户补贴，激发老用户分享和好友拉新，再基于存量去做裂变营销，便可以将一个商圈的写字楼覆盖住。

“一般来讲，开一家咖啡馆，基本上只要两个月左右它就会成为这个商圈1.5公里之内业绩最好的咖啡馆。”杨飞说，“一个传统咖啡馆的店长，卖十年咖啡也顶多认识一些老客人，但老客人的消费习惯和喜好可能他也记不住。”

也正因此，瑞幸开起店来不那么看地段，甚至只要是价格合适的地方就拿下，这在很大程度上助推了它的速度。为了拼开店速度，它甚至在全公司撒开网：所有员工，只要是瑞幸要进驻的城市，推荐店址就有奖励。

这家公司拥有强互联网基因，以至于店长就像个产品经理，整天都要抱着电脑处理邮件。互联网公司的高执行力在这里的体现是迭代快速与“说一不二”：8月13日瑞幸将门店营业时间从7：30—18：00调整至7：00—20：00（工作日），这个决定的下发只提前了3天，3天内所有人力、物流等都要配合着去作出改变。

给秦飞比较大刺激的是，瑞幸充满了“破坏”精神。在他加入瑞幸之前，原有的团队成员几乎都是互联网公司或其他零售公司出身，他是作为第一个真正的咖啡行业从业者加入进来的。

“在星巴克工作很多时候是墨守成规的，我们就是一套体系下的一个螺丝钉，一个严格的执行者。瑞幸不一样，我们来了都是空杯学习心态。”

他发现瑞幸是在用互联网打法进入新市场，或者说，是一群老人做新事，花了巨资，却是轻装上阵，敢于破坏一切老规矩。大到整个公司的架构，小到细节与流程，创始人钱治亚都愿意从头思考。有一次钱治亚曾提出每家店何不设置两个餐台，这样外卖与堂食的订单可以分开摆放，省出挑拣的时间。秦飞第一反应是觉得很奇怪：别家咖啡店都不这样做，瑞幸为什么要变这个规矩？

仅仅是这个小变化，就在店铺开起来之后，为每家店的外卖业务提高了一大块效率。

所以，用瑞幸的理论来说，状告星巴克，是因为星巴克的条款阻碍了它开店的节奏。2018年5月，瑞幸联合创始人、高级副总裁郭谨一在朋友圈晒出了一份法院受理案件通知书。“我本来不想晒的，但是位置就放在那儿空着，物业想租给我们，但是一翻合同发现星巴克的排他条款，我们作为总部来讲，肯定得给各地的同事减轻压力。”

在中国市场，咖啡店此前从来都不是一个很理想的生意。“10家里面有7家是亏的，还有2家处在盈亏平衡点上，有1家是暴赚，这1家往往就是星巴克。”原《咖啡语茶》记者，创业邦消费连锁项目负责人，现任一道资本合伙人陈炫宇这样说，“迪欧、上岛、两岸，这个市场有过无数品牌，我们看过无数BP宣称自己第二年要开店几十家，但是它们全都没有达到，因为它们很难接受开到20家店但是亏钱。”

市场也是一个问题。很多人看好2008年奥运会的机会，认为中国人会更接受咖啡，结果折戟而归。2009年金融危机甚至使太平洋咖啡在北京的所有店铺都关掉了。

但咖啡又未必不是一个好生意。西式供应链相对中餐来说更成熟，咖啡的原料也比较简单，主要就是牛奶与咖啡豆。星巴克模式看似堂食，其实赚的是外带，翻台率相当于没有上限。

要和星巴克在同一个维度竞争似乎非常难，但是瑞幸是作为一家新零售公司杀进来的。“我们与星巴克的差别，就像一个是大一就开始学习新零售，一个是学了几年传统零售，到了大四找来教新零售的导师辅修新零售。”郭谨一说。

快跑

星巴克也曾是颠覆者，它从速溶咖啡手里渐渐把市场抢过来。但是到了今天，它在中国市场的地位被撼动了。

2017年11月8日，钱治亚从神州优车离职，开启瑞幸的创业。当时神州优车董事长陆正耀发了一封全员公开信，对从神州优车经理、总监一直做到COO的钱治亚的决定表示双手赞同。

陆正耀还亲自担任了瑞幸的非执行董事长，不仅出了钱，还出了办公场地。今天，瑞幸的一号店坐落于神州优车总部，过来喝咖啡的大部分是“自己人”。

不过，咖啡市场对于陆正耀来说并不是陌生的。“钱总他们很早就有这个想法了，他们一直在持续关注这个市场，可能在2000年以前。”郭谨一说，“当时选行业，看哪些行业国外发展得比较好而国内刚起步，汽车租赁是一个，国外有赫兹等品牌，已经很发达，国内还是个空白，而1999年星巴克刚进中国，咖啡也成了一个关注点。”

甚至瑞幸的第一批投资人之一——愉悦资本创始合伙人刘二海也曾投资自助咖啡机品牌。

从《2017—2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》可以看出这个市场的潜力：全球咖啡消费市场规模大约为12万亿元，其中美国年消费约3万亿元，中国市场规模在700亿元左右。再看增长：中国的咖啡消费量每年增长幅度在15%?20%；而就全球市場来看，咖啡消费平均增速只有2%。

况且，中国大部分市场还在速溶咖啡的手里。现磨咖啡在全球咖啡销量中占比超过87%，在中国却仅占约16%。

还有人均喝咖啡的杯数，芬兰平均每人每年1200余杯，瑞士800杯，美国、加拿大则是300?400杯左右。在亚洲国家，日本和韩国是人均200杯，而中国大陆每年人均咖啡饮用量仅为4?5杯，其中北京、上海、广州等大城市的年人均饮用量也仅为20杯。

刚刚决定创业时，钱治亚算了算，“星巴克的市值是815亿美元，远超很多行业”。相比来说，2017年国内汽车租赁市场规模只有685亿元。

钱治亚在这个市场的打法充满气魄，除了平均每杯咖啡相较星巴克等便宜至少6元外，还有各种买赠折扣。而补贴何时结束？“目前看，还没有打算。”钱治亚说，“补贴是在拉动咖啡市场。”

钱治亚正在靠一己之力拉动整个市场。如果是前几年市场更不成熟的情况下，同样的力度，或许在市场上搅不出水花。

这就要说到瑞幸创办的时机。

2017年，瑞幸的三位合伙人当中，郭谨一当时正赋闲在美国。学习交通运输与规划专业到博士毕业后，郭谨一在交通运输部有过一段长时间的工作经历。2011年他初识陆正耀，当时他在出租汽车管理处，神州租车作为汽车租赁行业大的代表，属于管理处的行业服务对象。

当老朋友陆正耀与钱治亚决定进入咖啡市场的时候，郭谨一也开始了在美国的调研。2017年5月，钱治亚与另一位合伙人杨飞远渡重洋到美国，又飞到中国台湾，他们把美国的星巴克、加拿大的Him Hortons、台湾的City Cafe都研究了一番，以找寻咖啡能在中国变成大生意的依据。

曾在欧洲留学的郭谨一也尝遍了各种咖啡的口味。脾气温和的他从来都不是一个商业化的人，在创始团队里，他的工作是产品与供应链。

杨飞负责的部分是品牌与营销，他的加入让这个团队变得不同寻常：在中国，大部分快消品或餐饮品牌都将营销作为一个后置的工作，有了产品再考虑品牌和卖相；但是瑞幸从一开始就植入了品牌理念。

星巴克是个话题营销高手。当年它拿出100万美金买下旧金山的小唱片公司Hear Music后，就陆续推出了许多专供店内贩卖的合辑，后来还在美国45间分店推出了在店内试听、烧录音乐CD的服务，并引爆了社交媒体。

瑞幸的特长也是营销。杨飞曾创办过一家移动端数字营销公司——氢互动，按理说，他可以选择以“自由之身”担任各种品牌的顾问，但他在2015年带自己的营销团队加入了神州。当时正好是专车大战，陆正耀希望他来参与神州专车市场营销方面的规划，后来他陆续又做了买买车、车闪贷的营销。其中，广为人知的神州专车BEAT U系列策划等，一年半获取3500万用户；神州买买车在天猫请王祖蓝做直播，90分钟卖了2.28亿元。

今年5月，杨飞将他既往的营销方法论结合在神州的实战案例，总结出版成《流量池》一书，阐述“急功近利”的流量布局和营销转化，据说销量颇好。

“很多时候其实自己上手做和建议别人做，‘手感还是完全不一样的，就像教练教打球和亲自上场打球的‘爽感不一样。”杨飞的性格与郭谨一不同，他讲话快，脾气急，平时最喜欢穿的T恤上是一位纹身大师设计的孙悟空“斗战胜佛”形象。当年陆正耀请他加入与Uber等的专车大战，如今则是进入咖啡大战，挑战星巴克，这让他觉得非常刺激：“神州的战斗风格是我蛮认可的。咖啡大战和专车大战相比，大众覆盖面会更广。”

“打个比方，如果你玩《王者荣耀》你就会理解：我是一个刺客，就往前冲；钱总是一个中控型的法师，把握整个局面控制中场；郭总的角色是坦克，保证输出，保证大家的安全性。”杨飞说。

他在准备设计瑞幸的形象时考虑过多种风格，是前卫叛逆，还是商务庄重？最终选择了后者。他还选了汤唯与张震这两位国际化的演员，看中的是他们身上彰显的专业精神。

邀请汤唯时还有个插曲：汤唯的经纪人团队曾经悄悄买了20杯瑞幸咖啡拿回去品尝，经过其团队多位外籍成员的鉴定后，才放心和瑞幸签约。

2017年7月，瑞幸团队万事俱备只欠东风，但是它选择在前三个月按兵不动，一家店都没开。创始团队开了整整三个月的会议，事无巨细地研究了整套生意所需要的环节、流程与规范；陆正耀也加入了讨论。

他们需要一个数据化运作的网络系统，在前期就构建好大量底层技术，实现从前端到后端整体数据和信息的打通。他们也需要一套快速开店的流程，在工厂里模块化处理开店需要的建材，保证几天就能装修出一家门店。

跨区域经营是所有连锁品牌的难点。文化和愿景是管不住人的，要靠规则，为此他们制定了一套严谨的开店体系和规范，而当时加入的员工大多来自星巴克、麦当劳、肯德基。“当初有许多人来给我们出主意，比如阿里达摩院来做咨询，希望用新零售帮传统行业升级，但后来发现我们一开始的所有设计都是按新零售的模式做的。不能靠人来管理，否则再强的执行力也不够用。”郭谨一说。

这些对于钱治亚来说并不难，秦飞进入瑞幸的时候，最让他惊讶的是，这个外行出身的团队好像把什么环节都想清楚了。在那时，他或许不清楚钱治亚的经历——她此前的工作是管理神州10万台车、超过4万名员工和近500亿元的资产。

另一边，郭谨一也已经为开店卖咖啡做起了准备。

全球最好的三个咖啡机品牌——Schaerer、Franke和Thermplan都出自瑞士德语区。郭谨一当时选择与Schaerer和Franke合作，除了这两者发展历史更为悠久，还因为Thermplan是星巴克的供应商。

与供应商交涉时，对方称一台18万元，郭谨一问如果10臺能便宜到多少，回答是16万元。“那如果我订100台呢？”

对方回答不上来。他们从未见过一位客户一下子买这么多机器。

为了避免让供应商认为瑞幸是骗子，郭谨一开始约他们到办公室，解释公司的背景和自己的蓝图，让他们习惯“中国式速度”。

由于在瑞士人们只喝小杯量的Espresso，对方不理解为什么要用大杯。郭谨一告诉他们，以后想做中国新零售咖啡的生意就必须按照这个规则来，“因为所有的后来者也都会向我的杯型对标”。

瑞幸的速度几乎是“大跃进”，郭谨一解释：“我没想过这个生意能否慢下来。中国这个商业环境，以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼，一个商业模式如果能跑通的话，很快就会有很多追随者，中国企业又不缺钱。所以一个好的商业模式，你必须自己要跑很快。”

“我不觉得这个东西（如此快速地开店）很疯狂。”钱治亚曾说，“前两天有一个新闻说，中国的建筑商承建了马来西亚的第一高塔，400多米，花32个月的时间就把这个建筑做起来了，是超快的速度；但是实际上这个超快的速度是基于有非常好的建筑基础，另外一个很核心的就是技术，它的技术已经不像我们原来那样了。我记得小的时候大家修房子都是一块砖一块砖地拿水泥堆砌，现在类似于搭乐高一样，一天就是两三层的速度往上走，但是前期很重要的工作就是打地基，地基打好出土之后，非常快。”

郭谨一曾在交通运输部工作，看过人口变化对交通的影响；陆正耀早年也曾在石家庄做过公务员：这个团队是懂得中国市场的。郭谨一是1981年生人，而钱治亚与杨飞都是“70后”。外行怎么做咖啡？“10年前，我和陆总开始做租车的时候，租车行业的人也是这么说的。我以前虽然没干过咖啡，但是我们懂生意，懂中国，更懂得中国的消费者。”钱治亚面对质疑曾这样表示。

他们用最快的速度将市场集中起来，而这就需要他们在每个环节都具有一定的侵略性。钱治亚说：“所有门店员工，我的咖啡师，我的店长，我开的薪水都比别的人高；但是高不代表我的成本高，我是通过信息化和互联网手段使得员工的生产力提高，这样的话本身是成本在降低。”

2018年3月8日，瑞幸在13个城市同时开店。秦飞一度在30天内开了41家店，他曾觉得不可能的任务还是实现了。由于杭州是即将开业的门店最多的一个城市，秦飞过去支援，起初他听说是开15家店，到了当地又听说是35家。对于同事们的开店压力，钱治亚说：没事，你不用太操心。如果他们把店交给你手上，你认为可以开就全力把它开好。

5月8日，秦飞听到钱治亚在台上说出“无限场景”这个词的时候觉得酷毙了。他觉得这家公司的格局太大了。

性价比

2018年7月，瑞幸宣布融资，估值轻松破10亿美元，是一个用200多天快速跑出来的“独角兽”。

投资人包括早年在君联资本投资过神州的刘二海，神州优车原副董事长、曾任职于华平投资的黎辉，等等。“投资方都是老朋友，黎辉、刘二海，后来GIC也进来了。为了份额大家仍然争得面红耳赤的。”钱治亚说。她还提到了其他投资人也很有兴趣。“这一轮主要是快，GIC的保密性比较好，整个速度也能匹配我们的要求。”

陆正耀在接受采访的时候曾经提到低调的钱治亚跟着自己一起创业13年：“她是我的大徒弟，管着神州整个公司——分公司几百家，几万人，500亿资产。”对于瑞幸首战，他开玩笑说：“咖啡这一仗打得漂亮，一气呵成，炮火充足。”

烧得起钱也是一种资本。神州当年的经历或许就是他们的底气：与滴滴出行那一役中，神州曾被阿里巴巴投资，又被后者低调转让股份，经历过资本的大起大落。

钱治亚说瑞幸目前没有盈利时间表，她关心的只有复购率：“我们现在关注的就是用户的数量和用户的复购率，用户是不是能给我这个品牌认可，我们是不是能够占领用户心智。”

在刚刚开启瑞幸的生意时，三人创始团队信奉陆正耀的商业要诀：重视客户体验和成本结构。这两点把握好了，大部分生意的逻辑都是一样的。而要判断一桩生意可行与否，陆正耀经常会提及八个字——“逻辑、趋势、换位、自我”。

“逻辑”就是成本结构要符合商业逻辑；“趋势”则是指不能逆着大势而动；“换位”就是要不断站在顾客、竞争对手、员工的角度来思考；最后是“自我”——你必须知道自己最终要的是什么，然后坚持。郭谨一觉得，做生意和做研究是相通的，重点是要想清楚逻辑的闭环。

神州是高端生意，不做C to C模式，只做自己的车队，雇佣自己的司机，并且拿下了首张全国性的网约车牌照。而相对神州的高端，瑞幸是个更大众的生意。钱治亚一直推崇“咖啡平权”，咖啡是健康饮品，卡路里不高，男女老少都可以喝。

“我们从浮出水面到现在，整个打法都非常地流畅。”钱治亚说。出行生意计算的是每辆车的投入产出比，咖啡生意计算的则是每台咖啡机的投入产出比。她经常会把咖啡机与车比较：“总部大楼监测咖啡机就像我们（原来）监测车辆，哪辆车快没油了，哪辆车水箱报警了，哪辆车有故障了，它都能够精确地传到总部报警监测系统。咖啡机跟车一样要做保养，机器出现故障以后要进行维修，所以我们要看咖啡机供应商的产品维修率、返修率和整个后面配件、维修的支持力度等方面的情况。”

不过，归根结底，瑞幸是咖啡生意。

创业邦（微信搜索：ichuangyebang）就商业模式、规模、价格、服务、产品等因素问瑞幸员工最重要的是什么，他們普遍的回答是：产品。

郭谨一坦言，味道上，瑞幸相比星巴克，果酸风味更为凸显，因为星巴克的操作是要经过很深的烘焙。

味道与咖啡豆也有关。瑞幸选择了阿拉比卡咖啡豆，在拥有自贸区的厦门建了总部，更方便进行咖啡豆的外贸运输。杨飞甚至一度想要将“2个月新鲜咖啡豆烘焙”作为卖点。“但是咖啡豆新不新鲜，国人普遍不懂啊。如果我是卖鸡汤的，说我的鸡汤炖了几天，那国人才会理解它有营养。”

钱治亚说：“从咖啡豆、牛奶到糖浆（我们用的）都是最好的原材料，牛奶选择了恒天然，咖啡豆贸易商选择了三井——它是世界前三大咖啡豆贸易商之一。咖啡这个产品不是个大宗贸易，跟茶不一样，需要稳定的供应。”

星巴克在中国几乎成了咖啡的代名词，国人的咖啡意识觉醒得晚一些。瑞幸的味道来自“三位咖啡大师”的研发，瑞幸特意选择了来自意大利、中国和日本的三位WBC（世界咖啡师大赛）冠军，一个做意式咖啡的基础口味校准，一个结合中国人口味做改良，日本冠军则基于前沿和未来趋势做把握。做品项设置的时候，郭谨一也调研了国人喝咖啡的习惯：先喝加糖的拿铁（焦糖、香草），后来喝不加糖的拿铁，再后来可以适应不加奶直接喝美式。而美式等基本款给人的记忆感特别强，喝惯了一家，换一家立马就能感觉出来。

但无论如何，瑞幸的味道与星巴克有明显的区别。在味道确认之前，瑞幸会进行内部盲测，每隔一段时间去尝试新品，而尝试的依据是用户反馈。

拿铁与美式是咖啡品牌的两大爆款，不过瑞幸近期较为火热的是“黑金气泡”，这是一款创新产品，把气泡与美式结合，喝第一口时会让人觉得有些奇怪。

瑞幸的创始团队非常喜欢小米，认为它提出的高性价比是非常棒的定位——好的东西，不见得要贵。

“我们瑞幸基础上还是给大家做消费升级，所谓消费升级就是让用户体验得更好——我们一直在做这样的事情，并不是说贵就是好，性价比高才是好的。”钱治亚说，“我不会去做毛利率一定要到50%、60%那样的事情，我的目的是希望让中国的消费者都能消费得起一杯性价比非常高的咖啡。”

2018年以来，国内咖啡领域的投融资金额同比大幅提升，瑞幸之外，连咖啡等咖啡创业公司都拿到了新的融资，形成了传统连锁和新零售咖啡、精品咖啡、便利店（快餐店）咖啡及自助咖啡机齐现的局面。瑞幸创始团队曾研究考察过的加拿大品牌Tim Hortons也在7月宣布了明年将进军中国的计划。星巴克创始人舒尔茨也表示：“更好的咖啡和竞争者进入市场，中国人就越会接触到好咖啡。”

在这个局面下，瑞幸应该是怎样的形象？

“我希望我们是华为的形象、小米的性价比。”杨飞说。