Z银行D支行绩效管理现状及存在问题及对策

王经双

摘要：绩效管理是许多公司尝试或者已经推广的一种企业管理手段，本文通过阐述Z银行D支行现行绩效管理的现状以及存在的问题，根据问题提出行之有效的对策，以便更好的完善绩效考核机制。

关键词：绩效管理；问题；对策

一、绩效管理的基本概念

绩效管理的含义可以从“绩效”和“管理”两个方面来理解。从管理学方面解释是：组织为了实现某种特定的管理目标，在一定时期内投入相关资源取得组织所期望的活动结果和成效，它无外乎是个人绩效和组织绩效。针对“管理”的理解，管理学大师法约尔有自己独特的理论解释，即人类组织所特有的一种由计划、组织、指挥、协调和控制要素组成的活动过程。综上所述，绩效管理可以定义为：为了达成某种特定目标或取得一定的预期效益，组织和个人共同参与绩效管理活动的一个过程。

二、Z银行D支行绩效管理的现状

（一）Z银行D支行绩效管理观念淡薄

Z银行D支行是老牌国有银行下属城区二级支行，于1989年正式挂牌成立。它的高层是在企业竞争比较激烈且前进动力明显不足的情况下，才深刻地意识到加强绩效管理对企业和员工长远发展具有势在必行的重要性。为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩和绩效管理水平，由此做出加强绩效管理，制定绩效考核和激励举措的决定。但从实际效果看，仅依靠这种观念无法让银行从根本上实施好绩效管理，也不能达到科学的运用绩效管理技术和先进的绩效考核方法为企业服务。

（二）考核标准的制定缺乏科学指导性

由于Z银行D支行对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定的考核指标和考核管理办法在制定E不够全面，它仅依赖于对本行不同部门和岗位的职责与特点的具体分析与评估，过分估量了岗位职责的特殊性在绩效考核中的比重，导致制定的决策不够科学且指导性不够。

（三）投入甚大，效果却不尽人意

银行党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，在每年年末举行的高层领导绩效考核会议上，确立实施当年的绩效管理的第三个环节——开展年终绩效考核工作的决定。于是，各部门负责人牵头组织实施本部门的绩效考核，相关部门紧密配合，相互协调，全行花费大量人力、物力、财力的绩效考核的结果却并不尽如人意。

（四）银行内部抱怨不断，各方看法不一

由于实施效果不尽人意，银行内部产生很多困惑和抱怨。高层认为考核结果没能达到预期的效果，也没能为企业战略目标的实现提供帮助和指导，主要是因为银行在实施绩效考核之后，不能正确判别员工在表现上的优与劣；职能部门觉得，其原因在于考核指标量化不够，较难操作，而员工自己却常常有这样的感觉本行的绩效考核结果没有全面真实反映自己工作业绩，缺乏公平性。

三、Z银行D支行绩效管理问题的原因分析

（一）缺乏正确的绩效管理观念

绩效管理主要是由绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效Z银行D支行绩效管理的现状，反馈等环节组成的一个完整的管理过程。由于绩效考核只是绩效管理的一个部分，所以不能无止境地延伸并扩大绩效考的作用。Z银行D支行在实施绩效管理时，只是简单地强调了绩效考核。进行绩效考核时，又主要由党群人事部在牵头来做，加之考核的内容仅局限于绩效考核相关制度制定和指标的选择不够全面，导致了考核效果的不够科学。

（二）绩效指标体系不够完善，考核缺乏导向性

Z银行D支行的绩效管理问题显示出了指标体系的不够完备，主要体现在银行没有一个有效的计划，对考核指標进行周密的选取，以致于出现指标评判上的科学性不高，系统性不强等问题甚至，某些部门在绩效指标的信息采集上一如既往地参考部门以前的数据。同时，Z银行D支行实施绩效管理没有以战略导向为出发点，这就注定绩效管理的效果不能为本行的战略目标的实现提供有效依据和帮助。

（三）管理仓促，培训不足

一个完整合理的绩效管理系统对企业的绩效考核、企业战略实现、员工发展乃至整个绩效管理工作尤为重要，培训是人力资源管理体系的一个重要组成部分，招聘工作的质量直接决定着员工工作绩效，而培训又是提高员工工作绩效的主要手段和方法，使其为企业提供新的工作思路、知识和信息。由于Z银行D支行是在近几年随着竞争加剧，才认识到绩效管理工作的重要性的，所以推行绩效考核的时间较短，管理也比较仓促和分散，没有形成一个比较成熟的模式和方法。加之各层管理人员也缺乏这方面经验，在没有借助外力的情况下，企业开展相关的绩效管理的培训就相对有限，这也就直接降低了考核的工作效率。

（四）制度不符合自身特点，绩效管理缺乏竞争环境

企业文化是绩效管理体系设计的依据，绩效管理的任何工作都不能脱离企业特有的文化特色而各行其是。在研究企业绩效管理和制定科学的绩效管理制度时，应充分地结合企业自身的特点。由于Z银行D支行为了完成企业战略目标，在绩效管理上欲加速，但是由于自身经验积累的不足，直接导致该行在考核制度和管理方法上只是引用同行的经验，完全脱离了企业文化特色，在推行的过程中遇到了很多困难。如在考核周期上，各部门主管发生很大的分歧，有的认为应季度考核，有的认为月考核较为公平。

（五）缺乏科学的绩效规划，沟通不足且方式单一

绩效管理的起点是绩效计划，缺少合理的绩效，绩效管理的实施只能是纸上谈兵。同时，在绩效管理过程中，绩效沟通对绩效管理的实施也起着关键作用，它直接影响着公司战略目标的制定是否顺利实现，员工的工作目标是否得以传达。由于Z银行D支行高度集中、严密的企业文化约束，大大降低了沟通在绩效管理过程中的作用。以致于该行在绩效管理制和流程的制定中，只是单纯地由其高管和党群人事部参与，其他支行有关负责人限于工作等各方原因，无法参与和有效的讨论。这样就使银行高层与部门主管、员工失去了良性沟通和科学的反馈。

四、Z银行D支行绩效管理问题对策

（一）加强正确绩效管理意识的培养，纠正定位偏差

加强正确、明晰的绩效管理意识的培养，就是要使银行管理者和员工明确地意识到绩效管理是一个完整的管理过程，由绩效计划、绩效考核等四个环节断循环而成的，绩效管理的定位不能仅局限于提高绩效，而应切实地结合银行文化以提高企业有效发展和员工价值实现为宗旨。

（二）完善以人为本的績效指标体系，确立以银行战略与员工发展为基准的绩效考核

Z银行D支行绩效管理问题深刻地折射出商业银行绩效指标体系的问题，这种体系的不完善，使整个绩效考核缺乏科学性、系统性、公正性，很难提高员工的积极性和整个绩效管理的效率，也就无法达成银行的经营目标。

（三）积极开展员工素质培训

Z银行D支行要想在经济全球化激烈竞争的环境中生存，就不能忽视银行内部员工的素质培训。这种培训又不能只走形式，重量不重质，否则就会像很多企业一样，过多的培训反而成了员工的抱怨，员工看不到培训的效果给工作中带来的便利和效率，只是一道华而不实的风景线。

（四）确立本行特色管理制度，创造公平、和谐的竞争环境

商业银行在确立绩效管理制度上不应墨守成规，要打破原有的模仿，根据本行自身特点，各个部门的实际情况具体分析，制定出一套有效的绩效考核制度。让员工知道，银行制定的制度是科学合理的，是银行发展和员工需求相结合的制度，在这个制度的实施下，每个人都能得到一个公平、公正的竞争机会以实现自己的价值。

（五）确定有效完备的绩效计划

作为绩效管理的起点——绩效计划不可或缺，它是整个绩效管理的必备蓝图。在商业银行日益竞争的今天，谁先制定出一个科学有效的绩效计划，谁就能在绩效管理乃至企业前景的发展中赢得主动权。所以，对于Z银行D支行来说，有效的实施绩效管理工作，并制定一个完备的绩效计划的确是势在必行。

（六）提高绩效管理的沟通质量

任何时候，我们都不能否认绩效沟通在绩效管理实施中的关键影响和积极作用。作为一个问题重重的新兴商业银行，要想在同行中一展雄风，就必须加强绩效沟通，改善沟通方式，提高绩效管理的沟通质量，例如开展部门例会，定期汇报，电话沟通的方式，同时提高沟通的频率，积极有效地组织部门与员工、高层与基层的定期或不定期交流，及时反馈问题与结果。

参考文献：

[1]王婧伊.绩效管理中存在的主要问题及其规避策略[J].企业改革与管理，2015年7月下.

[2]胡冠州.企业员工绩效考核中存在的问题及其改进措施[J].企业改革与管理，2015年7月下.