浅析物业企业全面预算管理的全面性

韩字智

摘要：近年来，随着我国市场经济的快速发展，物业企业从新兴行业逐渐走向成熟，企业管理也愈发完善。作为企业管理工具之一的全面预算管理，在各种类型的企业包括物业企业得到了广泛的应用，它的核心要素就是全面性。全面预算管理的全面性表现在以下几个方面：完全将企业战略贯穿始终；全员参与；时间全面覆盖；全面反映企业经营管理活动；全过程跟踪控制。本文对这五个特点进行了详细的阐述。并以SK物业为例，分析了全面预算管理的全面性在应用中存在的四个问题：被弱化或忽视的非财务考评指标；部分人员片面的认知导致被动参与；企业信息化建设不够完善；执行过程中分析控制的拖延现象。针对上述问题，拟采取以下对策加以解决：完善考评指标体系，科学设计适合本企业的考评指标；进行全员的全面预算管理基础理论培训，和有侧重的针对不同工作岗位特点的再培训；整合、完善信息系统，实现数据共享；严格分析控制制度，实行期中考核。通过采取以上措施，切实实现全面预算管理的全面性，从而促进物业企业的全面预算管理发挥充分、有效的作用，使物业企业在提供高质量服务的前提下，提高管控水平，实现企业战略目标。

关键词：全面预算管理；全面性；物业企业

物业管理虽然是新兴行业，但是在我国市场经济快速发展的背景下，人们对美好生活的需要日益增长，客观需求使得物业企业快速走向成熟。作为企业管理工具之一的全面预算管理，已经得到了广泛的应用，它的重要性为人们所普遍认知。在实施全面预算管理的过程中，各环节均突显出全面性的重要。本文详述了全面预算管理的全面性特征，并以sK物业为例，就物业企业全面预算管理的全面性应用中存在的问题及解决方法进行探讨，希冀切实实现全面预算管理的全面性，促进全面预算管理发挥充分、有效的作用，进而使物业企业提高管控水平，实现企业战略目标。

一、全面预算管理的全面性

从传统的财务预算到如今的全面预算管理，最大的区别之一就是“全面”二字。全面性是全面预算管理的核心要素和特征。全面性是全局与个体的结合；是纵向与横向的结合；是各个环节的关联、衔接和循环；它应该是综合的、多维度的。全面预算管理的全面性表现在以下五个方面：

（一）完全将企业战略目标贯穿始终

先看一下全面预算管理的流程，见图1：

从全面预算管理流程可以看出，全面预算管理的目的是实现企业战略目标，战略目标又通过全面预算管理细化到具体的工作中，使得每一项工作都具有导向性，将战略目标贯穿始终。

战略目标的设定具有全面性，需要对企业内外部环境进行全面考虑。对企业外部要判断经济形势和国家相关政策的变化，再结合企业内部生产经营实际情况等，合理制订本企业的战略目标。将战略目标细化为预算目标后，编制全面预算即是将预算目标用数字语言全面地反映出来。各预算目标之间相互衔接，层层落实到各个部门。全面预算的执行紧紧围绕战略目标有序展开，由全面预算分析和控制全程保驾护航，确保经营管理活动不偏离企业战略目标。最后用以战略为导向的考评指标考核每个部门、每个员工，评价其实际工作绩效，同时确定战略落实效果，并为下一年度目标的规划和制定提供反馈信息。

（二）全员参与

企业能够从事经营活动并带来收益，离不开股东的出资、管理者的决策，员工的执行。人是企业管理中的关键要素。全面预算管理是企业所有部门的全体人员参与的活动，全员参与是全面性特征的重點。

全面预算管理从纵向和横向两个视角展示了上至企业领导下至基层员工，横向至各个职能部门、分支机构全员参与全面预算管理的特点，并且各层级权责明确。作为一把手工程，领导层重视支持全面预算管理，高度参与此项工作，才能调动起员工主动参与的意识。由财务部门牵头，其它部门相关人员共同进行全面预算管理的组织和日常工作，增强各部门之间的协调与配合。最终全员执行全面预算，将管理活动延伸到细枝末节，实现预算目标落地。

（三）时间全面覆盖

全面预算管理反映的是未来特定期间的行动目标，确定这一期间是为了反映执行的结果，它是不问断连续进行的。全面预算管理分为年度预算、半年度预算、季度预算、月度预算，企业根据自身具体情况及管理重点编制不同时段的预算。一般来说，为了与会计年度保持一致，通常编制年度预算，在此基础上编制季度、月度预算。对于现金预算的管理，往往更加详细地按月、周编制。工程项目预算根据项目周期编制，超过一年的，分解为各年度预算。预算的分析控制期间，以及考核周期与预算期间一致，按年度、季度、月度进行。

（四）全面反映企业经营管理活动

全面预算管理是实现战略目标的工具和方法，因此它必须嵌入企业活动的各个领域、各个环节，不仅包括财务事项、经营行为，还包括管理活动，它全面反映了这些对象的情况。所以全面预算管理的全面性还表现在全面反映企业所有经营管理活动。全面反映的特点贯穿于全面预算管理整个过程。首先，预算目标的设定全面反映了企业的发展特征、运营状况、资源条件。其次，预算编制用数字语言详细阐述了预算期间企业应实施的各方面的活动。再次，由于预算目标的设定、预算编制都具有全面反映特点，那么在此引导下的预算执行和反馈过程也是具有全面反映经营管理活动的特点的。尤其是预算分析控制，对预算的执行进行监督和纠偏，更应该全面反映企业的经营管理活动，以保障预算目标的实现。

（五）全过程跟踪控制

为保障预算目标的实现，全面预算管理就需要实施全过程的跟踪控制。从企业内部看，全过程跟踪控制要渗透到全面预算管理的事前、事中和事后，不断循环往复。事前，将预算目标详细分解到具体的活动中，使得未来每一个活动步骤都有据可依，按规定流程进行。在预算执行过程中，即事中，通过监控与对比，分析实际情况是否按预算目标进行或者偏离及其原因，采取合理方法及时解决存在的问题。其中应重点关注企业风险点和重要项目。事后对预算的执行结果进行分析总结，评价部门和个人的工作绩效，反映企业预算目标实现度，预警存在的机会和风险，并为改进下一个预算年度全面预算管理工作提供依据。从企业外部看，要实时关注国家政策法规、经济形势、行业动态等的变化。当实际情况发生重大变化与预算目标产生差异，以致严重影响了全面预算管理的执行，就要及时按照规定程序申请进行预算调整。

二、物业企业全面预算管理的全面性实际应用中存在的问题

物业企业是服务性行业，属于人员密集型产业，业务活动也比其他类型的企业更加复杂，所以对管理的要求非常高。以sK物业为例，该企业进行全面预算管理起步较早，在实际运用中也逐渐趋于成熟，但对全面预算管理的全面性在实施过程中仍存在一些需要改进的地方。

（一）被弱化、忽视的非财务考评指标

物业企业战略发展的重点之一是高品质的服务，若评价某一期间物业服务好或差不能仅看主营业务收入一物业费收入实现了多少，还要配合全面预算考评指标的“业主满意率”这一项非财务指标。业主满意率指标体现了全体业主对物业服务工作的认可度，满意率高，则未来物业费收缴率就有很大可能提高，甚至旧欠物业费回收率也会提高。反之，就要对物业服务及时进行整改。由此例看出，非财务考评指标在物业企业的考评中是非常重要的。但是sK物业在实际的考评环节中，非财务指标或者一带而过，或者干脆不存在，导致了注重短期效益的现象出现，不能全面体现企业的战略意图，全过程跟踪控制的对象也是不全面的。

（二）片面的认知导致被动参与

物业企业人员密集，众多的从业人员自身水平差异较大，对于全面预算管理工作的理解、重视程度也各有区别。在sK物业尽管预算目标已经分解到每一个部门、每一个人，但是仍存在有把全面预算管理工作认为是个别部门的个别工作，或者片面的只看重物业费收缴工作的错误认知。在全面预算管理过程中，大部分工作仍是由财务部门完成，掌握着准确一手信息的物业部、多种经营部等部门被动参与，并且产生了抵触、抱怨情绪。各部门之间协调性也较差。财务部门得不到其它部门的积极配合，不仅造成财务部门工作量增大，而且难以保证预算的及时性和准确性，全员参与也打了折扣。

（三）企业信息化建设不够完善

物业企业业务内容复杂，除了物业管理收支，还涉及多种经营、开发商遗留甩项工程等等。仅物业费收入，各项目部（或子、分公司）根据承接项目的不同可能涉及几百到几万户，每户缴费情况皆不相同，已缴费用的时段也不一样。这就需要有一个完善的信息系统作支撑，提升全面预算管理的全面性的实施效果。在sK物业，除了日常文书类办公用0A系统外，物业部门使用益点通系统，财务部门使用用友财务软件及国资委相关软件，人力资源部门使用EHR系统。每种软件就其使用部门来说都是功能强健的，但是软件之间各自为政，互不关联。操作人员也只是熟知本部门的办公系统，对其他系统比较陌生。工作中若要取得所需数据，仍需向有关部门反复询问，甚至制作ExcEL表以便理解沟通，使得工作反倒变得更加繁复拖沓。

（四）执行过程中分析控制的拖延现象

全面预算管理的全面性从时间上来说是全面覆盖的，物业企业出于管理目的划分了不同的期间，每一个期间的工作有相应目标，并且要进行分析控制，达到全过程跟踪监控的目的。在sK物业的工作中，往往预算的编制、下达和年终考评得到了高度重视，而执行过程中的分析和控制相比之下就有些松散，并且没有年度中动态的考核进行警醒和激励。造成了执行机构抱着等下次、看年底的观念，使得机会错失，更重要的是拖延让已出现的偏差待到下一个分析控制期间可能已经扩大化，甚至在年底已难以挽回，常见在第四季度突击收缴旧欠物业费或紧缩支出即是现象之一。全过程跟踪没有得到有效地实施，更影响了年度预算目标的实现。

三、改善物业企业全面预算管理的全面性实施现状的对策

（一）完善考评指标体系

物业企业应根据战略目标结合行业特点设计适合本企业的全面预算考评指标，它应包括财务指标和非财务指标，平衡二者的构成和权重，在指标体系里将它们有机的结合起来。非财务指标是不可或缺的，和财务指标同等重要，并且都要与激励制度挂钩。物业企业年初与各子、分公司（物业项目部）签订的经营责任书中应明确所有考评指标的作用和意义，在实施考评时，指标体系能全方位衡量被考評者的工作绩效，为下一个预算期间经营管理工作的改进提供依据，实现预算考评承上启下的作用。

（二）进行全员培训

要想实现全员积极参与全面预算管理，就必须结合物业企业人员多、水平差异大的特点，首先从基础做起，对全体人员进行全面预算管理理论知识培训，达到所有人认识、理解全面预算管理，知晓全面性的重要。然后，根据各部门、人员不同的工作性质，有针对性的进行再培训。比如收费人员和客服人员，他们是物业企业的一线员工，直接面对业主，然而却并不直接参与预算的编制等工作，再培训重点放在结合实际工作理解企业长期战略和年度预算目标上。SK物业今年的目标之一是企业精细化管理，收费及客服人员再培训的重点就是：精细化管理的含义，具体落实到本岗位要达到的标准以及如何操作等。当然，这一切都离不开领导层的重视支持，带头倡导全面预算管理理念。最终实现全员凝聚共识、主动参与，各部门沟通顺畅，相互支持配合的局面。

（三）完善信息系统

随着物业企业发展成熟，承接物业管理项目的增加，就必须要不断加强完善信息化建设，使其能更好地适应内外部环境变化的需求，在全面预算管理工作中发挥重要作用。SK物业应将其各种信息系统进行整合、对接，在全面预算管理工作中以会计信息系统为基础，结合其他管理系统，实现数据共享，贯穿经营管理全过程。信息系统的使用上，各部门要有专人负责并管理维护。对所有相关人员进行专业培训，不仅了解企业的全套系统，而且够熟练使用。最终达到各种信息能够在企业内快速传递，提高全面预算管理全面性的效率和效果，保证全面反映经营管理活动的准确性，同时为全过程跟踪控制提供有力支持。

（四）严格分析控制制度，实行期中考核

物业企业要加强全面预算管理过程中的分析控制，严格分析控制制度，甚至成为“内部法律”，提高监管机构的督促力度。根据物业企业实际情况，相关部门工作量的大小，增加设置与预算周期相匹配的期中考核，比如年度中期（第二季度末）考核。通过及时分析控制，揭示出物业企业运营中的机会和风险，保证经营管理活动紧紧围绕目标开展。实施期中考核，明确现阶段存在的差异，激发执行机构和个人改进问题、实现目标的积极主动性。

四、结语

全面预算管理在物业企业发挥着重要的作用，在实施过程中无处不彰显全面性这一特征。全面性是全面预算管理的核心要素，也是它的优势所在。物业企业只有做到完全将企业战略目标贯穿始终、全员参与、时间全面覆盖、全面反映企业经营管理活动、全过程跟踪控制，才能切实运用全面预算管理实现战略目标，提高企业综合管理水平，在激烈的竞争环境中占据有利地位。

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