创新推进模式引领建模2.0

2018-09-10翁红兵郄金波

船舶与海洋工程 2018年4期

翁红兵，郄金波

（1. 沪东中华造船（集团）有限公司，上海 200129；2. 上海船舶工艺研究所，上海 200023）

0 引言

随着移动互联网、大数据和3D打印等技术的飞速发展和规模化应用，全球制造业数字化、网络化和智能化发展趋势日益明显。以德国提出工业4.0概念为起始标志，发达国家相继提出制造业行动计划和未来工厂计划等发展规划，世界各国重新聚焦于工业发展领域。国务院于2015年发布《中国制造2025》，明确提出以提质增效为中心，以加快新一代信息技术与制造业深度融合为主线，以推进智能制造为主攻方向，全面促进制造型产业转型升级，并将海洋工程装备和高技术船舶列为国家十大重点发展领域之一。

中国船舶工业集团有限公司（以下简称“集团公司”）在认真总结30多年来推进现代造船模式发展的经验和教训的基础上，结合集团公司的发展战略及目前先进制造业的发展趋势和特点，提出“建立现代造船模式2.0”（以下简称“建模2.0”）框架体系，将其作为指导集团公司未来10年造船建模工作的纲领性文件。近年来，沪东中华造船（集团）有限公司（以下简称“公司”）积极开展创新转型，逐步确立以液化天然气（Liquefied Natural Gas，LNG）船、化学品船等民用船舶及轻型护卫舰、综合登陆舰等军用舰船为主的产品结构。按照传统方式建造诸多高新产品已明显不符合现代化造船的要求，需在降本增益、提质增效和管理创新方面加大研究与改革力度。

1 成果的基本内涵和主要做法

1.1 建立组织机构，明确职能职责

公司根据集团公司“建模 2.0”框架体系的要求，积极部署各项工作。为更好地推进建模工作，首先确立推进建模工作组织机构，并明确各组织机构的职能职责和构成成员等（见图1）。

图1 公司推进建模工作组织构架

各级组织体系的建立使得各项工作能稳步、高效地推进，为公司顺利推进建模工作打下坚实基础，并提供重要保障。

1.2 建立例会平台，检查推进效果

1.2.1 分层级建立例会平台

公司根据组织机构的职能职责，分别建立不定期的建模专业组会议和建模工作专家组会议、每周的建模工作推进例会及每月的建模工作领导小组例会等各类会议平台。建模推进过程中出现的问题在这些会议平台上得到有效的协调和解决。

1.2.2 监督检查领导指示执行情况

在各类会议结束之后，公司推进建模工作办公室（以下简称“建模办”）及时梳理公司领导的指示和要求，督促各项工作及时开展，就推进过程中出现的问题及时向公司领导汇报。

1.2.3 定期总结和计划

各推进专业组和各部门定期总结每月建模工作推进情况，内容涵盖取得的成效、遇到的问题和需公司领导协调的难点，同时制订下月的工作计划。另外，建模办定期完成半年和全年的推进总结及下阶段的计划。

1.3 建立考核机制，科学规范管理

本着合理引导、科学管理的原则，结合建模蓝皮书的各项要求制定《推进“建模2.0”考核管理办法》（以下简称《办法》），在制度上为推进建模工作提供保障。《办法》分别从单船指标、月度指标、年度指标、月度/年度工作计划与总结和各项日常工作的推进情况等角度考虑，由建模办对各部门进行考核管理。

1.4 开展建模培训，转变传统观念

与传统的粗放型造船相比，“建模2.0”框架体系将精益管理的理念贯穿始终，建模有着更加具体、详细的要求和目标。因此，需通过开展多层级、多频率的培训和宣贯，使公司员工深刻领会“建模 2.0”框架体系的内涵，转变传统的船舶建造观念。对此，公司通过系列培训，使员工充分领会各项指标的定义和要求。

1.5 分解指标目标，落实责任部门

公司根据建模蓝皮书中的38项指标要求和各部门的职能职责，将各项工作分解落实到相应的推进建模专业组，由各专业组进一步分解至相应部门，各相关部门制订建模具体指标的推进计划并有序推进落实。公司根据框架体系制订 “十三五规划”和“十年工作纲要”，依据38项指标制订每年的指标目标。

1.6 理清推进主线，选择重要抓手

在38项指标中，公司于2016年初确定将保证“中间产品完整性”和推进“精细化派工”作为核心工作，将“新工艺新技术的研究与应用”和“建立业务流程与工作标准”作为重点项目。

1.6.1 中间产品完整性

生产管理部负责中间产品完整性的抓总工作，推进对象主要为在制产品和新承接的产品。对于在制产品，主要由生产部门梳理现状并提出优化建议，生产管理部将其整理汇总之后，组织相关部门按船型开展专题讨论，设计部门则对后续船的图纸资料进行修改完善；对于新承接的产品，按照新的出图模式设计，并根据在制产品推进过程中取得的经验加以完善。

1.6.2 精细化派工

公司于2015年选取试点部门推进精细化派工工作，2016年再结合“建模2.0”中关于修订和编制工时定额标准及量化派工实现率等要求，将精细化派工作为重点推进的关键工作之一。在公司层面，每月在建模工作推进会议平台上向公司领导汇报各生产部门的精细化派工情况，由公司领导进行点评，生产部门分享在精细化派工中取得的成果和经验。

1.6.3 新工艺新技术的研究与应用

自 2007年以来，公司一直将新工艺新技术的研究与应用作为一项重点工作常态化推进，取得丰硕成果。公司在每年的 11月份开始收集下一年度的推进项目，经生产管理部统一整理汇总之后，通过专题会议讨论立项。

项目立项之后，由各部门依据计划推进落实，同时在建模工作推进会上汇报工作进展情况，由公司领导进行检查和协调。另外，各部门每月 25日按照要求将整理好的当月的推进情况、下月的工作计划及推进过程中存在的问题等发至生产管理部汇总并报公司领导决策。各项目完成之后进行结题汇报，并完成结题总结报告。

1.6.4 建立业务流程与工作标准

公司根据“建模2.0”中关于建立业务流程与工作标准的要求，于2016年初结合自身实际开展“四化”（管理制度系统化、执行过程标准化、考核评价数字化和业务流程信息化）管理工作，并分别成立“四化”推进领导小组和“四化”推进工作小组，以例会的形式对各条线的工作进行推进。每周定期召开“四化”管理推进工作组会议，按照年初既定的推进计划，对各类流程和标准进行讨论。每月召开公司层面的会议，由企划部向领导小组汇报进展情况和存在的问题，并由公司领导进行协调解决。

2 取得的成效

公司主要围绕核心工作和重要项目开展“建模 2.0”的推进工作，造船工程计划体系、班组管理体系和造船成本全面预算管理体系等方面的工作与之共同推进。

2.1 中间产品完整性

2.1.1 典型中间产品

从烟囱、桅杆和上层建筑等典型中间产品入手，通过梳理现状、分析讨论、改进优化和推进落实，使这些中间产品的完整性得到大幅提升。例如：某型军船武备特设基座的预装率提升83%；另一型军船烟囱的预装[1]率提升 92%。通过推进典型中间产品完整性工作，找出原有产品设计深化的余地，由设计部门对相应的图纸资料进行修改完善，使后续船的安装图和托盘表更加科学合理。同时，制定若干份中间产品完整性企业标准，归纳总结出新的设计思路，加强各设计专业之间的有效协作，为提高产品图纸的设计质量打下基础。

2.1.2 “建模2.0”载体产品

公司选择13500TEU集装箱船和13000t重吊船两型新产品作为实施载体，严格按照建模的要求进行设计、生产和管理，使两型产品的中间产品设计涵盖率和三维数字建模设计率等[2]指标及中间产品完整性得到大幅提升。以13500TEU集装箱船为例，该船的生产设计图纸达到14042份，比9400TEU集装箱船增加5575份，增长比例为65.84%。

在后续承接的49000t化学品船和3000t渔业科学考察船等产品中，公司根据之前取得的经验，在建造方针、施工要领和船体工程图、舾装工程图等的前期策划中明确各类中间产品的完整性要求，并在相应的安装图和托盘管理表中体现出来。

2.1.3 中间产品完整性的检验交接

中间产品完整性受图纸资料、物资配套和检验交接等多种因素的影响。在图纸资料和物资配套基本完善的基础上，公司重新梳理中间产品完整性的检验和交接等流程[3]，明确部门之间的衔接要求，制定交接管理办法，以此保证中间产品的完整性状态。

2.2 精细化派工

2.2.1 完善工时管理基础工作

开展部门级、车间级和班组级的全方位工时管理培训，修订或编制《船体制造密性试验》等工时定额标准，建立班组长上机直接反馈实动模式，实现设计图纸编码与派工单编码、作业对象、类型、主副工种和作业阶段等代码的统一。

2.2.2 发布工时管理三年规划

公司于2016年发布《工时精细化管理三年行动规划》（见表1），明确未来3年精细化派工工作的重点，并对每年的具体目标和实施措施进行详细规划。

表1 工时精细化管理三年行动规划

2.2.3 全面实施精细化派工

建立精细化派工[4]基层体系，各部门均已启动在制产品的派工单和精细化派工的推进工作。生产部门派工及时率从2017年初的42%上升到同年第4季度的95%左右，派工及时率得到大大提高，各生产部门的部分班组已实现量化考核，实现个人的精细化派工模式。建设完成涂装物量管理平台，促进了物量提取的及时性和准确性，并在在制产品中得到应用。

2.3 新工艺新技术的研究与应用

2.3.1 取得的成效

2016年公司共开展20项新工艺新技术[5]推进项目的研究与应用工作，涉及基础类项目、产品类项目和高效焊接类项目。例如：开展吊环结构型式和反顶加强方式、自然坡口的修割装配工艺等项目的研究及优化，形成一套成熟的化学品船液货舱施工工艺和 LNG船的轴系和舵系精度控制工艺等；使用气割割刀对主机底脚螺栓进行开孔，有效提高开孔质量并缩短施工周期约67%（见图2）；推广应用深熔角焊自动小车焊接（见图3）和全位置小车自动焊工艺，进一步提高止裂钢超厚板的焊接效率。

2.3.2 开展历年成果培训

为常态化实施优秀工艺成果，公司对历年来新工艺新技术成果进行培训与宣贯。通过培训，进一步增强生产一线人员的工艺创新理念，加深其对近几年新工艺新技术成果的理解，有利于公司新工艺新技术成果的落地。

图2 主机底脚螺栓割刀开孔

图3 自动焊接小车的应用

2.4 建立业务流程与工作标准

2.4.1 明确工作方向

公司“四化”工作全面结合内控建设，以梳理各专业规章制度、各业务控制流程为牵引，以制定工作标准为基础，以加快信息化系统开发为支撑，逐步形成规范化的公司管理体系。

2.4.2 主要成效

结合“建模 2.0”中对“建立业务流程与工作标准”指标的要求，确定公司流程管理目录，制订公司的流程梳理计划。为推进流程梳理工作落地，成立“四化”领导工作小组，以“四化”管理为平台，从部门职能制度、问题导向、造船主流程和信息化促进等4条路径出发，认真开展流程梳理工作。

现已完成 32份制度的修订和制定工作及工装管理、油漆定额增补管理、船舶开发和船舶营销的流程梳理。另外，搭建了工作流信息化平台，固化了表单流程，并实现了在线审批和流转。

3 效益分析

3.1 社会效益

3.1.1 公司全体员工观念转变

通过不断推进建模工作，使得公司员工充分认识到“建模 2.0”的战略意义，特别是使设计、生产和管理部门深刻领会到中间产品完整性、精细化派工等工作的重要性，为公司的长远发展奠定了思想基础。

3.1.2 公司综合管理水平得到提升

3.1.2.1 设计模式创新有所突破

公司从 2016年开始按照新的出图模式设计，即一艘船一套图，开展部件、片段阶段的预舾装研究，将典型中间产品交由某专业集中出图。设计模式的改变加强了专业之间的充分协调，同时由出图专业统一协调，干涉检查各专业之间的矛盾和错误，从设计源头上保证中间产品的完整性和准确性。

3.1.2.2 施工环境和劳动强度得到改善

通过推进中间产品完整性方面的工作，使得大量舾装工作前移，有效避免了后续安装引起的现场返工。另外，将之前的外场作业转移至车间内场，有效改善了作业环境，同时降低了劳动强度和难度。

3.1.3 精细化派工取得成效

通过对在制产品的任务包进行拆分，发现原有设计存在诸多不合理之处，根据生产部门反馈的问题，促使设计部门优化改进。另外，逐渐发现工时任务包和费用结算方面存在的问题，通过着手完善公司的劳务结算体系，进一步加强对劳务队的管理把控。

3.1.4 业务流程更加合理

通过梳理业务流程和工作标准，公司的各项工作流程更加清晰和简化；同时，借助信息化手段，将之前常规的审批、签字改为在信息系统中在线审批，显著提升了工作效率。

3.1.5 信息化水平得到提升

以“建模2.0”为契机，结合两化融合工作和各部门的业务需求，对一系列自主开发的SPD设计系统、PDM图文档管理系统和SPM造船生产管理系统等进行深化，使公司的信息化水平得到提升。通过计划、物流和质量等信息平台，使设计、生产和管理等各项工作的效率得以有效提升。

3.2 经济效益

以中间产品完整性为例，由于舾装工序前移、返工减少，使得船舶建造成本大幅降低，单船节约 100万元。另外，船舶下水状态得到明显提升，码头周期平均缩短10d，以 10万元/d统计，单船可节约 100万元。按每年交付23艘船统计，自实现中间产品完整性以来，公司每年可节约4600万元。对于2016年公司推进的20项新工艺新技术项目，按平均每个项目节约50万元统计，全年可节约1000万元。

综上所述：仅从中间产品完整性和新工艺新技术2项指标进行统计，公司全年可节约成本约5600万元；若考虑精细化派工、业务流程梳理与工作标准和信息化等指标，产生的经济效益将更为可观。