浅议全面预算管理在集团型消费连锁型企业的建立

丁欣柱

摘 要：汽车4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）等。一家汽车经销商集团，一般拥有两家以上汽车品牌4S店，甚至或有不同品牌的汽车4S店。由于汽车行业是资金密集型行业，小型的汽车经销商集团，往往只有3～5家4S店，其资金及人员规模，无法与拥有巨大资源背景的大规模汽车集团相抗衡。因此，小型的汽车经销商集团，必须从提高人员的效率和市场的反应能力着手，去提高自己的竞争能力。本文基于这个行业的特性，主要阐述全面预算管理在集团型消费连锁型企业的建立，通过建立全面预算管理，可以带来信息的便利和效率的提升，从而满足集团管理的要求。

关键词：全面预算管理 集团型消费连锁型企业 问题 对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）06（c）-066-02

1 集团型消费连锁型企业实行全面预算管理的必要性

首先，对于中型企业来讲，费用控制属于刚性的需求，企业的利润来源于毛利的增长和成本费用的控制，而在实际工作中，成本由于受其他环境因素影响过大，很难有很大的突破，故从内部的费用来控制，这是比较有效的方法。

其次，企业在向中型向大型企业的发展过程中，面临着很多的限制，有人才的限制。在企业处于中小期时，人员的整体素质并不是很高，创业团队的经验，肯吃苦等品质，加上对市场的把握成就了企业。而这些部门的人员，一般很难有比较系统的管理理论培训。他们对管理部门的认识一般也比较简单粗暴，对费用的控制比较随意，往往是做到哪儿算到哪儿，很少提前规划。

最后，由于预算是提前计划功能，可以使费用由被动发生变为预先的规划和提前优化，一般都能够得到很好的费用节约效应，从而为企业目标利润的实现打好基础。

2 全面预算管理—零基预算管理的建立

鉴于中型4S集团，所面临的费用是相对有限的，业务也比较单一，在实际工作中，强调以“零基预算”作为预算的推动点。为什么选择零基而不选择其他的预算方法呢？这是因为，相对于其他的预算管理办法，零基有其巨大的优越性。推行零基的目的，不仅仅为了获得费用的降低，而在于通过这一方式，迫使各个部门重新去审视自己的业务构成和流程，从而发现管理的问题并促进业务流程的重新定义，创造新的价值。

零基预算管理建立过程如下：第一步，发布推动零基预算管理制度文件。这一步的目的，是通知各部门有所预案和准备，文件应该详细规定零基预算的推进人是财务部门，责任部门是各个业务部门。预算涉及全公司的岗位和人员，并且订立相应的标准。在这一过程中，重要的是，促使各部门重新审视各自业务，并优化其工作流程。第二步，调动部门负责人推动预算。预算最终的推行成败，在于部门负责人的认知和推行力度。预算编制成为部门负责人预先规划本部门的下月工作指南，就会带来准确度的极大提高和重视程度的极大提升。预算编制和绩效考核相结合，就能调动部门的积极性。第三步，预算的控制有张有弛。预算一旦批准，在实际执行预算的过程中，对预算内的审批相对宽松，而对预算外的刚性处理，有所区别，从而鼓励部门愿意上报更精确的预算，在预算内安排费用，而预算外的不便直接带来部门效率降低和潜在工作业绩的负面评价印象。第四步，决算和预算的差异分析。每月决算出具后，都应随附决算和预算的差异分析，对于决算和预算差异较大的，要部门详细分析其产生原因及后续改进方案，以便决算和预算的结果差异缩小，从而使预算的事先计划优点更为突出。第五步，奖惩的引导。对于长期预算编制较为细致、业绩优良、实际决算情况与预算较为相符的部门，应予以书面及物质的奖励。而对于预算编制较为散慢、业绩不良的部门，应作为重点关注的对象，提请相关部门对于负责人员予以关注或适当的劝诫。

一般通过以上五个步骤的应用，能够有效地在企业建立初步的预算体系，而“零基”可以迫使各个部门放弃既有思维和惯性，在从零开始的条件下，重新和财务部门沟通协调以达到优化原有流程可能性的目的。

3 集团型消费连锁型企業全面预算管理存在的问题

3.1 全面预算管理观念落后

在实际的工作中，尤其是集团型的连锁型企业，存在着部门本位主义。各个部门都各自运作，难以配合和协调，对于预算的观念上有偏见。首先一种观点认为，预算就是财务部门的事情，自己的部门只是配合财务进行预算工作。另外一种认为，全面预算毫无必要，耗费了非常高的成本，而业务部门的实际业务是五花八门，很难预算量化，也缺少有效手段，并且预算的刚性，使部门之间产生推委扯皮，影响部门之间的团结稳定。

3.2 缺乏专业的全面预算管理人员

集团型消费连锁型企业有其特殊性，部门人员需要既了解整体集团型企业的特点，又对专业的预算内容非常熟悉，导致具备双重能力的人员非常稀缺，而人员薪酬也是水涨船高。这样的结果使企业难以获得高素质的人才，而在推行全面预算管理的过程中，不可避免的由于理解不到位或者自身能力的问题，导致只在形式上有全面预算的各种制度，而在实际的工作中，并未严格执行。而导致效果大打折扣，甚至给各个部门只带来了工作量的增加，而并未看到预算的效果。

3.3 全面预算管理缺乏有效的保障体系

“员工只会从做你要求和监督的事情，不会做你所希望的事情”。管理中的名言也可运用在全面预算的管理中。保障体系是指全面预算的全过程，从目标设置、预算执行到决算达成、绩效考核，有一系列完整的制度和方法来保证。全面预算本身涉及全员，而各个部门需要达到的各自管理目标千差万别，在如此复杂的体系中，无法建立有效的过程监控，就会使管理目标无法实现。在实际工作中，常会出现预算和管理目标的脱节，有的公司纯是为了形式而预算，无法有效达到预算引导员工高效完成目标任务的目标。

4 集团型消费连锁型企业提升全面预算管理的对策

4.1 树立科学的全面预算管理理念

企业管理者应首先认识到全面预算管理对自己的管理目标實现有非常大的帮助，从而走出部门封闭泥潭，将全面预算管理作为自己工作一种很好的辅助工具，在完善全面预算的各个内容时（业务预算、专项预算、财务预算等），把自己的管理思路和设想，通过预算目标事先嵌入，在预算执行时关注过程指标，最终保障预算目标的实现。在全面预算推行的过程中，充分调动基层岗位的积极性，做到全员参与，业务范围全面涵盖、管理流程全程跟踪，这样才能最终出具全面全方位的全面预算管理报告。

4.2 加强全面预算管理人员及队伍的培养、建设

优秀的人才队伍，是一切工作的基础。鉴于全面预算管理人员缺乏的难题，集团型企业应着力利用自己的优势，表现在：第一，通过从财务部原有的队伍中组织考试和评比，挑选优秀人才。第二，让总部财务人员，来自不同的职能领域（如：资产管理、往来管理、报表等），成立一个小组。目的是编写一套针对本公司的财务业务培训手册。该手册应紧密结合本单位的业务实际，将业务流程和实际操作先列示，然后财务的标准做法后列示。这样，可以基本保证人员操作的标准化和规范化，同时新人在这个过程中可以得到老员工的帮助，便于迅速掌握业务本质，并提高自己的业务能力。针对新业务的不断产生，国家财务制度的改变，手册也不定期需要升级。通过长期的坚持，结合对相关管理人员的各类外部培训，财务管理人员的预算管理专业能力和综合素质水平，就会形成良性循环，不断提高，从而建立起一支有知识、能学习的队伍，形成老、中、青的人才梯队，提高预算工作的质量。

4.3 建立环环相扣的有效保障体系

全面的保障体系，在于全面预算目标设定需合理、充分，工作的过程有跟踪，全面预算的结果有考核，全面预算的工作流程很顺畅。具体到每一个细节部分简述如下：第一，全面预算目标的确定，必须再三反复的宣讲和沟通，通过多次上下结合的形式调动全员参与，确定少量重要性指标，即该项指标很重要，在业绩占有非常大的比重或者有关键性的影响。确定一批提高指标，即该指标现有还达不到，但通过努力能达到的目标。第二，全面预算工作的过程跟踪，是指目标达成需关注的业务细节目标的跟踪，如：主营业务提高30%，这一预算目标，业务细节过程需要关注业务本身的进度指标。例如，只有提高客户满意度到95%或者新客户再发展20家等。第三，决算的结果出来，对照预算目标需要分析，为什么达到或超过，成功的理由是什么？哪些可以推广和分享？如果未达到，原因是什么？确定改进的方向和动力。第四，全面预算的工作有标准化的流程，通俗易懂，格式化，很流畅，可以追溯。

5 结语

推行全面预算管理对于集团型消费连锁型企业很有现实意义，而伴随着全面预算管理的建设，才能保障集团战略目标的实现。而全面预算管理的推行，在管理上，可以规范全员的工作标准化，提高管理能力，从而提高经济效益，增加企业的市场竞争力。

参考文献

[1] 董桂菊.企业全面预算管理易出现的问题及对策探讨[J].全国流通经济，2017（9）.

[2] 江雪莲.企业预算管理存在的问题及对策探析[J].中国商论，2017（17）.