电力线路器材生产企业专业技术人员培养的探索

蒋海涛

【摘 要】电力线路器材生产企业普遍存在专业技术人员不足和流失大的问题，尤其缺乏高级专业技术人员，严重制约企业的发展。文章结合实践工作，对专业技术人员的培养工作进行积极的探索，具有一定参考价值。

【关键词】专业；技术；培养；机制

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2018）03-0258-02

1 概述

专业技术人员一般指受过系统的教育和培训，熟练掌握了专业知识和技能，具有较强的创造力和解决问题的能力的骨干员工。专业技术人员更在意实现自身价值，并强烈期望得到人们的承认与尊重。专业技术人员是企业的核心资产和可持续发展的原动力。

当前，随着社会和市场条件的变化，企业越来越感觉到专业技术人员是提高其竞争力的关键，社会上对专业技术人员是求才若渴。专业技术人员成为企业生存发展的关键。因此，做好企业专业技术人员的培养工作意义重大。

2 当前电力线路器材生产企业专业技术人员培养的现状

电力线路器材生产企业主要是生产铁塔、电杆、金具等产品，大多属于电力系统下属第三产业子公司。当前，此类企业专业技术人员的管理普遍存在以下现象。

2.1 专业技术人员严重不足，不适应企业发展需求

随着国民经济的发展，电网建设的投资越来越大，电力线路器材生产企业得以高速发展。企业高速发展促使对专业技术人员产生巨大需求，企业出现了各部门争抢具有工作经验和较强解决问题能力的技术人员的现象。有经验的技术人员不足，中、高级专业技术人员稀缺，出现严重的断档现象，限制了企业的发展。

2.2 专业技术人员队伍不稳定，人员流失大

据统计，目前新招大学毕业生在3年内离职的概率超50%，企业普遍存在专业技术人员流失严重等问题。造成人员流失大的主要原因有多种，其中劳动力结构变化是一方面。现在的毕业生多为独生子女，家庭经济状况不错。他们起点高，更注重的是个人的发展空间，做自己喜欢做的事。因此，一旦短时间内在企业中得不到重用，也看不到希望，他们往往会辞职。

此外，专业技术人员薪酬过低、企业人才提拔渠道单一、企业的地理位置偏僻、工作环境恶劣等，也是人员流失大的原因。

2.3 对专业技术人员培养的工作重视不足，运行机制缺乏有效性

电力线路器材生产企业不是技术密集型企业，经营管理普遍存在重市场、轻技术的现象，对专业技术人员的培养工作不够重视。专业技术人员的培养工作没有从企业发展的高度来部署，企业也没有制定中长期培养计划，甚至简单地把培养工作等同为培训工作，认为只要把培训工作做好就可以了。

此外，企业里许多机制多年不修改，已经不适应企业发展要求，运行实效低。例如：在薪酬管理制度中，采取的是工资总额包干制，按员工人数限制工资总额，就算企业经营效益再好，薪酬发放还是受到总额的限制，体现不出多劳多得的原则，缺乏激励作用。

3 做好专业技术人员培养的经验和探索

笔者从事人力资源管理工作近10年，这10年里，企业培养出铁塔、电杆、金具的资深专家共3名、专业技术专责人员8名，企业专业技术人员占企业人数超过10%。企业从一个技术落后的老国企发展成为具有一定影响力的行业技术领先企业。以下为笔者结合实践的一些探索，献与读者们一起共同探讨。

3.1 领导重视，齐抓共管

首先，企业领导是企业的主导者，企业领导必须把专业技术人才培养工作纳入企业发展战略高度去谋划。实践证明，任何一项管理和创新活动，凡是得到领导认可和支持的，产生的效果都是最好的。因此，要做好企业专业技术人才培养工作，领导必须给予足够的重视和支持。

其次，企业是一个团队，团队协作是企业的一个基本特征。因此，想要把一件事情做好，企业必须重视，充分调动和利用企业的一切资源，形成团结协作、齐心协力、齐抓共管的局面。

3.2 创新机制，强本固基

机制是一切工作开展的前提，企业缺乏有效的管理机制和约束流程，会导致企业管理方向和活动无法得到统一，容易出现南辕北辙的现象。

要想做好技术人员的培养工作，必须在实践中不断地总结，形成适合企业的有效管理机制，并严格地执行和不断地完善。制定科学的培养管理制度、人力资源招聘制度、人才提拔管理制度、薪酬管理制度、企业培训管理制度等。

3.3 选好人才，培养专家

选好人才保稳定，岗位稳定出专家。要保证企业高质高效发展，就必须招到适合企业使用的人才，拓宽渠道，广纳贤才。

（1）面向企业内部。一是采用优胜劣汰，能者上庸者下的管理机制；二是适当招收本企业的职工子女，稳定员工队伍。

（2）面向高等院校。首先重点招聘来自农村家庭比较困难的大中专毕业生，他们能吃苦，工作踏实肯干；其次是招聘“夫妻”毕业生，现代大学生许多在读书时即谈恋爱，往往这样的“夫妻”能对企业产生较深的感情，稳定性强，积极性高。

（3）面向社会。一是招收企业周边村镇的人才，由于这些人离家近，能时常照顾家人，顾虑少，能安心工作；二是向同行高薪招聘丰富经验的专业技术人才、熟练工等，补齐专业技术人才的“短板”，减少企业培养时间和精力，早出效益。

3.4 分级管理，提职加薪

笔者所在的企业，经过管理创新，建立了专业技术人员分级管理制度。专业技术人员设立专家级、专责级、主管级、员级4个级别，分别享受相当于中层、中层副职、班长级、副班长级的待遇。

分级管理制度明确规定：刚进企业的大中专毕业生定为员级，分配到车间当技术员，一般经过2～3年煅炼后，即可提升为主管级专业技术人员，可以负责一个车间或部门的技术工作；随着专业技术熟练程度的提高，对各种质量问题、技术问题等具有较强的解决能力之后，3年左右即可升为专责级，让他们专门负责企业某项技术的负责人；专责人員经过5～10年后长期煅炼后，已精通本专业知识，此时即升级为专家级，享受相应待遇。企业给专业技术人员逐级上升的道路予以明确，让他们觉得有奔头，使工作积极性、创造力、创新力大大提高。

3.5 设立项目，造就能人

目前，多数企业仍然采用伯乐“相马”的人才任用方法，人才发展通道单一。为了发现人才及为全面提高技术人员的整体素质和创新力，笔者所在的企业每年都围绕制约企业安全、质量、效率、效益提高及影响员工身心健康等薄弱环节，进行立项、号召全体员工出点子，积极开展各项技术攻关（QC活动）、科技创新、管理创新活动。这一办法的运用，目的是为专业技术人员提供施展才华的舞台，通过向他们“压担子”，以任务促学习，做到“完成一项任务，出一批人才”，这是一项培养技术人才快速成长的好办法。这一办法的推行，为企业培养了一大批具有数控、液压、锻造、PLC研发设计等创新型的专业技术骨干，尤其是培养出了3位铁塔、电杆、金具生产领域专家级的高级技术人才。

3.6 诚信文化，提升忠诚

在一个企业里，诚信是大家相互依存的基础。企业与客户、分包方之间应该讲求诚信，领导对员工应该信守承诺，员工也应该忠诚于自己的企业。何谓忠诚？简单来说就是与企业同甘共苦、风雨同舟。

要留住人才，吸引人才，让人才心甘情愿地为企业效力，不是靠提心吊胆、小心翼翼地与员工相处，而是靠企业多元化的诚信理念。例如：领导高尚的品德、瞻前的眼光、果敢的作风、宽广的胸怀、谦虚平和的风格，与企业强力有效的管理机制相配合，让企业中的人才觉得在这样的企业干活有价值，能充分发挥自己的聪明才智。

3.7 人文关怀，稳定队伍

每个员工的来源不同，家庭背景不同，社交的范围、能力不同，因此需要解决的困难也不同。企业领导应该仔细观察、分析，找出每个骨干最迫切需要解决的困难，在力所能及的情况下，最大限度地帮助他们，而且这种帮助一定要掌握好时机，把劲儿用在“刀刃上”。此外，在员工生病、家里出现突发事件、员工生日时，要送出及时、热情的关怀。

4 结语

“管理属于一门艺术”，专业技术人员的培养没有固定的方法可以直接拿来套用。事实证明，管理只有基本的原理可以学习参考，那种妄想直接拿一套管理办法来套用，就能把企业的工作做好的想法是不符合实际的。正确的做法应该是根据企业的实际情况，在参考优秀的管理方法的基础上，根据形势的变化，不断地对自己的管理方式进行修改、完善，最終建立起最适合企业的一套管理办法，并严格执行。只有这样，才能把工作做得更好。

参 考 文 献

[1]陶阳.高职输配电线路专业人才培养方法探索[J].长沙通信职业技术学报，2011（6）.

[2]刘华.电力企业技能型人才培养探索[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2011（10）.

[3]李盛林.输配电工程人才培养模式的探索[J].管理科学，2008（12）.

[责任编辑：高海明]