探讨企业全面预算管理体系的构建与应用

高燕

摘 要：现如今我国的经济发展有着势如破竹的趋势，已然成为世界第二大经济体系，经济时代的主题发生了前所未有的变化。企业要想变强大就必须得跟上时代的脚步。为了企业的长远发展，预算管理体系便成为了各个企业的聚焦之点。拥有一套整体性、科学性的预算管理体系，让企业从根本上对自身的发展开拓进行一个完美的规划。本文将对企业全面预算管理体系的构建与应用进行一个系统的论述。

关键词：全面预算 企业财务 预算控制 考评体系

中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）08（b）-112-02

1 构建科学的预算管理组织体系

正如一个良好的管理体系必须有一个优秀的管理者。对于全面预算管理体系而言，它的管理者定是该企业优秀的各位高层领导人。预算管理者是全面预算管理的领路人。运算管理体系应如何进行、构建什么体系、建立什么部门都由其管理者来掌握。而优秀的管理者的才能必须在一个合理的体系中才能得以发挥。预算管理组织作为运算机制运行的基础环境也就成为了管理者施展才能的地方。审时度势、实事求是是一个企业应具备的基本素养。一个企业要根据现实情况对自身状况进行调整，以期完美适应发展中的变化。我们应先构建一个符合企业特点的可以顺应时代发展的预算管理组织体系。

企业可以在董事会之下设立预算管理委员会。预算管理委员会又可以分设出预算委员会、预算编制组、内部仲裁组等不同小组，以发挥不同的作用。而在预算委员会下又可以设立负责调查的市场信息小组、负责估值的价格小组、负责操控实施的技术小组。这样一个系统化多元化的全面预算管理组织体系，可以事无巨细的对企业进行全面地预算管理。同时建立相应的监督机制、惩罚机制和激励机制，使由上至下的全体员工有高涨热情的工作态度，将企业的全面预算管理进行彻底的实施。

2 构建合理的预算管理目标体系

选择大于努力，方向不对一切白费。我们都了解拥有一个正确目标的重要性，对于企业亦是如此。对于一个企业的全面预算管理体系来说，管理组织体系类似于它的大脑和骨骼，而管理目标体系则更像它的追求和目的。一个企业应综合考虑其所处的外部竞争环境和企业内部管理环境来保证自己指标的正确性，管理目标体系则可以很好地掌控不同方面的战略指标，保证不同指标之间的相互协调配合，给经营者一个正确的发展方向，使得经营者的个人目标与企业的目标相一致。

2.1 预算编制中预算指标的确定

预算编制是预算管理的重点，而预算指标的确定则是预算管理的重中之重。《国有资本金效绩评价规则》是我国企业的预算管理方向的指南。我们要结合《国有资本金效绩评价规则》的导向再根据企业自身的实际状况构建符合企业自身的目标体系。目标体系应以实现企业的利益最大化和保证正确的战略目标为宗旨，兼顾成本和效益、短期能力和長期目标、内部效率和外部市场开拓等因素设立各项指标。因此目标体系大致可以包括三个方面的指标：基础指标、辅助指标、修正指标。其中，基础指标应是最靠近企业的发展战略和目标的关键指标。营业利润、营业利润率和营业利润净现金率等均能反映经营效益，而营业利润净现金率作为现金流量指标，能进一步反映财务效益的质量；辅助指标包括边际贡献、资产周转率和成本费用收益率等，是对基本指标在经营方面的扩大；修正指标是对战略关键因素进行补充和修正的指标，起着补充完善的作用。而基本指标和辅助指标则构成了目标体系的主干部分。以上这些只是笔者认为应具备的最基本的模式。在实践中，不同企业应根据自身不同的特点制定确定自身发展的预算指标。

2.2 预算指标的分解

对指标进行分解前首先应对各指标的重要性进行区分，这就需要借助指标权数。指标权数是指由于不同指标对企业效益的作用影响程度不同，而对其重视度和关注度进行区分比较所划分出的百分比数。我们需要借助指标权数对指标进行科学合理的分解。我国企业在指标权数的设置上常用的做法是分层次的设置方式。首先，将目标体系全体指标的总权数设置为100；然后，将各层次不同的指标进行划分，算出所占比例，最终在采用百分数的计数方式对结果进行记录；最后，对第三层次的定性指标和定量指标进行综合考虑，即哪个指标所占比重较大，哪个指标所占比重较轻，还可以向专家进行咨询，得出最为科学合理的分配方式。以上的各种分配都是笔者根据我国大部分企业的情况所进行的虚拟的分配。在实践中具体如何设置各企业应根据自身的特点状况以及当时的经济环境进行合理的调整，制定出灵活的计划与合理的分配方式。

2.3 预算分配的执行

企业对预算的规划仅仅停留在书面上，具体执行才是重头戏。因为执行的成败决定了所制定的一系列规定是否具有真正的意义。执行具体的流程如下。

首先结合各部门的实际成本费用将不同层级的各指标进行分解，其次各部分制定出详细的预算分解方案，分发至其下管理的各组别，并制定出相应的指标控制和数据采集表格，以便将来对各项指标的实际实施情况进行监督和纠正。最后，可以实行个人责任制，上至高管下至每一位员工都对所分发下来的预算指标负责，实现“无缝隙”的预算分解。

我们还应在执行的过程中注重对企业资金的管控。资金是企业的革命之本，企业的所有活动，都离不开资金的支持，企业的所有活动终究是资金的流转得失。为了加强对企业资金的管控，可以采取相应的措施。如：（1）实现资金的在线监控，设立一个在线的资金管理系统。如果某部门需要支出资金，应提前一天在网上对财务部门进行申报，管理人员在得到申报后应请教专门人员对资金申报进行审查，最终得出批准或不批的结论，最后反馈给申报人员。若有紧急情况，申报人员也应指派相应工作人员及时在线进行情况的汇报。只有这样才能实现“看得见，摸得着”的资金管控。（2）加大资金风险管控力度。规范资金支出和审批流程，实现事件前、中、后的全程监督。即在事前，对资金支出进行严格的审批，严格审核给付依据，按照规定执行资金给付制度，让资金的给付有一个好的开始。在给付资金后，及时跟踪资金的去向，了解资金的运行情况，发现问题及时上报，将问题解决在前端。最后对资金的整个运行流程进行总结和反思，改正不足，真正实现过程监督而非事后监督。（3）建立资金风险控制和处置机制。以两头在外业务、应收预付款、基建项目投资风险预警监测为重点，规范合同、资金前置审批手续。及时发现资金风险，以便更好的控制风险。还应对逾期的应收预付账款明细进行记录和汇报，审查出具体原因以期避免重蹈覆辙。对每月的财务支出和所获收益进行核对，保证数据的真实性和可靠性。增强员工的风险控制意识。

3 构建严谨的预算管理考评体系

预算管理考评体系可以看作是对适用全面预算管理体系结果的反思，在完善预算管理体系的过程中起着承接上下的作用。在预算考评中，应综合考虑到各个指标，这样才能科学合理的评价经营业绩。比如在考虑定性指标时要结合定量指标，在注重局部指标时不能忽略整体指标等。这是针对各企业组织部门所制定的宏观的考评体系，还应注重对员工的心理攻势。

凯利·麦格尼格尔曾在《自控力》这本书中提到：“社会认同感，看不见得力量”。企业可以利用员工的从众心理和对荣誉渴望的心理，对员工的执行力进行监督。即设立惩治机制和激励机制来对员工进行管理。当发现员工对预算管理执行的态度散慢时，进行必要的惩罚。同样，对工作积极热情，预算措施执行到位的员工要进行适当的奖励，以期待有更好的业绩。同时，还可以设立监督机制，发挥群众的力量，鼓励全体员工对不遵守公司规定的员工进行检举。

综上所述，本文对“企业全面预算管理体系的构建与应用”进行了系统的论述，本文在论述如何构建预算管理体系的同时还提出了相应的应用方法，以及对有关风险的预防。本文所构建的体系可以很好的解决企业在实践中适用该体系所遇到的一些问题。如今企业预算管理体系已成为企业界的大热问题，它也是一个深奥复杂的管理体系。相信它在理论和实践的不断较量和交汇中，会逐渐得到完善。最终为我国的企业带来最大程度的帮助，从而助力我国的经济建设，为我国的经济发展添上浓墨重彩的一笔。

参考文献

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