企业现金流量管理存在的问题及对策探讨

徐春萍

摘 要：企业管理中最关键的是现金流管理，在诸多价值评价指标中现金流的评价最具权威性和代表性，为企业财务决策提供有力依据。在企业的各项活动中关注现金流，有助于增加利润，反之，仅注重利润指标企业不一定产生现金流。现金流管理是企业创造价值的根本，企业在现金流量分析指导下进行决策，无论筹资、投资、经营活动或者利润分配均应以现金流为中枢。本文将对现金流量管理对财务管理的重要意义进行简述，剖析企业现金流管理的现状和问题，并在此基础上提出进一步加强现金流管理的对策和建议。

关键词：企业 现金流量管理 问题 对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）08（c）-087-02

现金流量表反映经营活动、投资活动和筹资活动对企业现金流的影响，对于评价企业的利润、财务状况及财务管理， 要比传统的损益表提供更好的基础，对资产负债表和利润表起到补充说明的作用，是连接资产负债表和利润表的纽带。现金流量表对企业的支付能力、偿债能力、周转能力、预测企业未来现金流量、分析企业收益质量和影响现金净流量的因素，增强会计信息的可比性。

1 当前企业现金流管理中存在的问题分析

1.1 缺乏系统完整的现金流量管理导致资金无计划流动

通过对多个企业现金流管理的分析，发现现金流量管理的问题主要体现在以下四个方面：一是应收账款回收不及时导致现金流严重短缺；二是年初未做好现金流量的预算管理；三是企业未利用好多种银行支付手段，并且银行对企业的贷款越来越难；四是应付账款未做好统筹管理。这四方面问题是导致企业资金无计划流动的主要原因。

目前大部分企业按照国家规定的现金开支范围和银行结算制度来处理往来收付结算和内部现金流控制。部分企业初步探索建立了以现代科学方法来进行管理，例如：现金预算、利用银行系统集中和转移现金等方法，但总体来看，并未形成系统和完整的管理制度，不该付的付了，导致现金流紧张，导致资金无计划的流动。

1.2 研发费用支出、管理不到位导致企业现金流紧张

生产型企业在连续几年盈利后，为了能够跟紧时代的步伐往往会投入大量人力物力财力，去涉足新的产业或研发新的产品。但很多情况下，企业负责人对涉足新行业或研发新产品的困难估计不足，在技术团队组建、研发难度评估、产品目标确定、项目进度管理等方面认识不清晰，工作不到位，最后都会造成研发部门的费用支出超出企业的承受能力，大量的投资无法有效回收变成了沉没成本，消耗了企业大量的现金流，造成企业资金面异常紧张，严重威胁到企业正常的生产经营活动。

1.3 生产成本的提高限制企业现金流管理的灵活性

我国这么多年来GDP持续增长，持续的贸易顺差引起人民币升值，导致出口受到严重的影响，尤其是不具核心竞争力和低端品牌制造业企业就会受到严重的影响。同时内需也无法化解出口的多余，加上这几年我国经济高速发展，落后产能企业使生产成本居高不下，人民币的升值使企业利润承压，很容易导致企业现金流断裂，进而可能导致企业停止经营，加重失业率增加的风险。有房屋贷款人群如果失业，他们将承担着还贷的巨大压力。

1.4 部分财务人员业务素质不高对现金流量表价值的认识不足

一些财务人员缺乏与时俱进的主动性和积极性，财务管理观念陈旧，对现金流量管理缺乏应有的管理意识，对现金流量表的使用价值认识模糊不清，对现金流量表中的数据分析不足，也可导致企业现金流管理出现问题。

2 加强企业现金流管理的对策和建议

2.1 探索建立和完善现金流管理体系

2.1.1 企业设立应收账款账龄分析系统

分别标识出半年、一年、两年和三年等不同账龄的应收款，定期给应收款单位发询证函或者业务员催收款。利用应收款账龄系统给客户定出不同的信用级别和应收款账龄预警系统，对于业务员经常催款未果的客户，以后和对方的经济往来一定慎重，必要时考虑现金全额付清后才交易货物等。以应收款预警系统指导企业现金流科学合理的匹配。

2.1.2 年初做好各种现金流预算管理

在充分知晓与掌握当下经济与企业建设需求的基础上对相关经济项目进行预算目标及预算现金流量表的预估算及制定；做好现金流预算工作，建议企业，实行“两上、两下”的预算管理方式，企业可结合自身发展规划，制定现金流管理目标体系并下发至各部门，各相关部门据此制订本部门现金流预算管理具体计划后上报企业总部，再有企业总部管理层统筹制订企业总现金流预算，最后分解并下达至各部门后具体执行。

2.1.3 利用多种银行支付手段

对大额资金的应付账款的给付采用匀速的远期银行承兑和商业承兑汇票；应收款中，客户给付的远期票据抵付应收账款也可以转付给采购单位冲销企业应付账款。

2.1.4 积极匹配银行信贷融资现金流

外部融资主要是债务融资和股权融资。所涉及到有关债务融资的企业，应重点关注银行债务融资，银行对企业贷款要求高，可以尝试分散几家不同的银行，借贷金额相对不大的款项，未来现金流量管理上，主要确保有足够的现金偿还到期的银行本息，努力提高企业信誉度。信誉度提高后逐步扩大贷款规模来适应企业的发展要求。

2.1.5 完善企业现金流量流动控制的思路和方法

在纵向上应该建立一个有效的管理和控制资金的组织模型，实现层层负责把关；在横向上需要按照采购、生产、销售、理财等循环，緊扣现金流量控制的目标进行管理，做到在各项工作中充分体现出现金流量管理所处的重要地位，在自上而下建立组织保证体系的同时，对现金流经过的各个环节予以控制，引导资金有计划、有序流动，形成一个纵横连接的控制网络，为企业开源节流，更好地实现企业战略目标。

2.2 研发部门支出先设定目标成本后再投入研发成本，尽量减少沉没成本

TCL项目研发成本控制是目前业界较为成功的案例。TCL的发展不光靠较高的市场观察能力、研发能力、生产能力和销售能力，更多地得益于对项目研发成本的有效管理和控制，因此，该企业的产品一旦进入市场，其较高的性价格比帮助它快速占领整个市场，进而实现稳健的经济效益增长，其产品在设计阶段就已将目标材料成本、目标人工成本做好了定性设计。相比而言，很多产品在设计阶段就决定了其在将来的制造成本高于市场同类产品。因此，TCL的“由销售价格倒推算出成本”的方法，颠覆了传统的“由成本引导价格形成”方式。总地来说，企业产品的价格受多重因素影响，包括功能、性能以及市场核心竞争力等。一旦确立了产品目标（价格、功能、质量等），设计人员将以目标价格扣除目标利润，从而事先能得出目标成本。目标成本的确定，是企业在设计和生产环节最为关注的要素，也是企业设计的主要动因，同时，也为产品及设计指出了明确的方向衡量标准。故产品研发设计阶段，应使用目标成本方法来推动设计方案的改进和提升，从而降低产品的沉没成本。

2.3 人民币的升值，积极淘汰落后产能，走内涵式发展战略

不具核心竞争力和低端品牌制造业企业在内需也无法化解其出口的多余，需积极淘汰落后产能、或者合理利用金融工具，提前结汇加快出口变现，加大对方预付款的比例，同时企业积极拓展内需市场来提高市场占有率。走内涵式发展战略来维持企业利润。

2.4 提高财务人员对现金流量表的认识，加强培训，使之真正成为企业的金管家

部分财务人员对现金流量表价值认识的缺失存在不足可能导致企业现金流管理出现问题，首先需要对企业经营现金流指标结果和财务状况进行预判，分析现金流量表中的经营活动、筹资活动、投资活动这些项目中有无财务风险、推断出需维持的项目和需扩张项目等，然后期末结合信息系统计算出来的数据再逐项进行指标分析，根据给出的现金流量表出分析小结，给出财务人员的建议，送达管理层审阅，同时管理层需对财务人员定期进行业绩评价和激励机制，加强对财务人员的专业培训，定期考核财务人员的专业水平，对专业水平突出的财务人员保持长期激烈机制（比如董事会成员或实行股权激励）进而真正让财务人员做好企业的金管家，为企业增效创益。

3 结语

考虑到每个企业都处在各自不同的发展阶段，现金流量的表现特征也各有不同。加强现金流管理，要按照不同阶段经营下的现金流量情况，采取有针对性、有成效的管理举措，才能确保企业正常生产和运营。进一步加强企业现金流管理，对于以权责发生制为基础核算企业利润，具有较大的操控空间，能有效降低企业利润评价能力，从而促进企业平稳健康发展。开展利润和净现金流综合分析，能更好地反映出企业的支付能力和回报能力，是对企业发展潜力的综合判断。通过现金流量的管理，可以促使企业保持良好的现金流动性，提高现金的使用效率，进而将企业的资金及时地转化为生产力，提升企业核心竞争力。

参考文献

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