全面预算管理实务中的相关问题研究

王书超

摘 要：N公司作为一家典型的风电企业，其经营管理方式以及在全面预算管理实务中碰到的问题极具代表性、普遍性。对N公司全面预算管理实务中问题出现的原因进行研究、找出解决办法，对于整个风电行业都具有参考、借鉴意义。

关键词：风电行业 预算 问题 研究

中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）11（a）-094-08

N公司是一家从事于风电场开发、建设与运营的公司，隶属于S集团，是S集团风力发电业务的战略承载平台和实施主体。N公司成立于1993年，是最早进入风电领域的企业之一。到2016年底装机规模达到700万千瓦，占全国投产并网装机的2%左右，已经进入全国前十，年营业收入50亿元，利润总额超过20亿元。

受风电行业开发模式、核准政策管控影响，N公司在规模快速发展的同时，项目公司数量急剧增长，目前项目公司超过150家，遍布全國30个省市自治区，点多、线长、面广、单体规模小。发展初期电场项目数量较少时，N公司采取对各风电场进行直接管理的扁平化管理模式，每个风电场都配置完整的职能部门及人员，随着风电场数量增加，这种管理模式难度越来越大，人员队伍也越来越臃肿。为了减少扁平式直接管理的压力以及控制人工成本，N公司采用行业内通用做法，建立了区域化集中管控模式。目前成立8个区域集中管控结构，同时直接管理5个项目公司，集中与分散管理交叉存在。

N公司作为一家典型的风电企业，其经营管理方式以及在全面预算管理实务中碰到的问题极具代表性、普遍性。对N公司全面预算管理实务中问题出现的原因进行研究、找出解决办法，对于整个风电行业都具有参考、借鉴意义。

1 N公司全面预算管理现状

N公司全面预算管理工作是与其风电业务同步发展的，目前也相应处于成长阶段，全面预算管理工作具备了一定的基础。

1.1 组织架构方面

N公司设置了预算管理委员会，负责预算管理目标的确定以及预算审核，对公司总经理办公会负责，预算委员会由公司主要业务部门组成，制定有《全面预算管理办法》及《预算管理委员会工作细节》，规定预算委员会工作机制以及权力义务，确定了预算编制、审核、执行、考核、监督等环节的工作。预算委员会下辖预算委员会办公室，设在资产财务部，负责全面预算的日常编制、审核工作。

1.2 预算编制流程方面

N公司每年接到S集团通知之后即开始预算的编制工作。一般从每年11月份开始，预算编制分为两个步骤：首先各区域机构财务部门负责具体编制预算，上报给N公司之后由N公司财务部门统一汇总成N公司的整体预算。N公司总部各职能部门按照职责分工对整体预算进行审核并进行调整后由N公司财务部重新汇总，经由公司内部决策机构审议后上报S集团，这项工作每年11月份当月结束，耗时不到一个月；其次S集团下一年1月初会下发对N公司预算的审核结果，通常是对N公司上报的各项指标进行调高，N公司据此对预算进行调整，并分解到各区域结构，再由区域机构分解到一线风电场；最后N公司总部与区域机构，区域机构与一线风电场分别签订经营目标责任书，将预算核心目标通过目标责任书形式固化确认。整个预算工作过程实行“一上一下”。

1.3 预算执行与控制方面

N公司在预算执行过程中重点关注规模与效益两项预算目标，这也是S集团对N公司考核中分值占比最高的两项指标。总部资产财务部每月对主要经营预算指标进行统计分析，编写财务快报，对各区域机构预算的发电量、收入以及利润指标三个业绩指标执行进度情况进行统计，并对预算偏差的原因进行简明分析，财务快报不公开，单独向上报送公司领导。总部工程管理部、电力运行部每月在公司网站发布新建电场建设进度以及已投产电场电力生产的统计情况。每年10月工程管理部加大对新建电场管控与推进力度，以力争实现新增投产装机预算目标。年底利润目标缺口较大时，公司通过处置非主业投资加以弥补，以确保利润目标的完成。

1.4 预算考核方面

N公司设有考核委员会，负责对下属区域机构的考核工作。考核委员会由公司6名高管组成，总经理担任考核委员会主任，总会计师任副主任，保证了考核工作的工作力度以及严肃性。考核委员会下设考核办公室，设在N公司企业管理部。

企业管理部具体负责制定考核制度，构建考核指标体系、设置考核流程以及组织考核活动，并向考核委员会汇报。年初公司与各区域机构负责人签订目标责任书，年末时对责任书目标逐项进行考核。责任书目标的考核过程以及结果具有刚性，同时在考核目标以外额外设置加分减分事项，赋予考核一定的灵活性和柔性，加减分事项由公司总部各管理部门提出，由考核委员会进行审核确认，通过后可以直接对考核得分进行修正。考核结果分为上中下三档，并且与薪酬体系挂钩，但紧密程度不高，即便结果为下档对薪酬的总体影响也不大。从历年考核结果看，各区域机构的考核成绩都很不错，绩效薪酬都基本可以全额领取。

1.5 预算信息化手段方面

N公司的上级单位S集团对各下属单位的信息化建设实行统一管理，不允许各单位自行开发信息化系统。S集团目前对全面预算尚未建立管理信息系统，相应N公司全面预算工作全部依靠Excel表格，从预算数据搜集，到预算编制、审核、调整，到期预算的执行、监督、到预算执行结果的分析与反馈都依靠手工完成，效率不高且数据错误率较高。

2 N公司全面预算管理存在的问题

N公司全面预算管理工作已经搭建了基本框架，具有了一定的基础，但是也存在很多不完善需要改进的地方，主要表现在以下几个方面。

2.1 全面预算没有同公司战略结合，缺乏战略支撑作用。

N公司的战略目标以及定位非常清晰，明确提出5年后目标装机2000万千瓦的发展目标，但是没有将战略目标转化为有效的战略规划并通过滚动预算的方式加以引导，5年内每年投产的任务目标是多少，如何保证实现年度规模目标，发展方式是自建为主还是收购为主，资金如何保障等问题都不确定，每年预算工作的重心还是放在收入、利润这些常规性经营效益预算上，全面预算没有向顶层延伸，战略导向作用不明显，没有发挥承接引导战略目标实现的职能，造成整个公司发展步伐不清晰，发展道路不明确。

2.2 没有形成全面预算完整组织体系与工作机制

预算组织体系方面，N公司总部预算组织架构比较健全，但没有纵向向下延伸。各区域机构预算组织情况比较薄弱，部分机构甚至没有建立预算工作组织，而是直接将预算工作放于财务部门之内，作为财务部门的一项目年度工作任务进行管理。

预算工作机制方面，N公司总部很多业务部门对全面预算管理认识不够，认为预算是财务部门的工作职责，责任感与参与度不高，这种工作思想在实际工作中向下级传递，造成区域机构内部从基层开始业务预算与财务预算相偏离，无法形成横向联动的工作机制，基层工作环节基本相互分割。从整个N公司看，预算目标基本由N公司在上层分解制定，与区域机构之间缺乏充分沟通和协调，往往是利用总部权威通过在年度工作大会上通过与区域机构一把手签订责任书强制下达，区域机构在全面预算中更多扮演了被动执行者的角色，预算职能以及作用没有充分发挥。区域机构为转移预算目标压力，也是照猫画虎，强制向一线风场下压目标。整个预算工作较为主观武断，没有形成一套科学的工作机制，预算目标无法保证符合实际经营发展趋势。

2.3 决策效率低下，预算编制各环节互相脱节，流于形式

首先，N公司预算委员会人数众多，涵盖部门多而全，结果造成“人人负责等于无人负责”，决策效率低下。其次，在预算编制方面，N公司受S集团直接领导，S集团财务预算编制启动时间较早，业务预算时间滞后，造成N公司在预算编制工作上财务预算先行，业务预算滞后，经常出现财务预算确定之后业务预算再次调整的情况，各项预算之间互相脱节，各自为战，未能形成一个系统的预算编制工作流程，整个预算编制工作存在很大的片面性。最后，管理层重视发电量、利润两个效益指标，确定方法基本上由领导层在上一年的基础上保持一个增长比例确定，整体预算编制过程与一线数据脱节，各项预算指标之间也缺乏逻辑关系。除发电量以及利润指标外，其他指标领导层不关心，交财务部门负责编定，非效益化目标无法量化，预算编制变成一场“造数运动”。

2.4 执行与控制不力，全面预算与经营管理脱节

N公司缺少完善的全面预算执行与控制环节，对预算执行以及控制细节重视程度不够，仅关注责任书中签订指标的完成情况。预算监控手段过于简单，没有建立预算执行与分析例会制度，每月由资产财务部完成预算分析工作且信息不共享，发现的问题无法及时向区域机构传达并改进。责任书外的其他预算指标由于没有纳入S集团的考核范围，管理层不是非常重视，对于偏离预算的情况仅作为了解，没有对执行偏差进行控制，也没有对预算目标进行及时调整，超预算的情况经常发生。区域机构也基本照搬公司总部工作模式甚至更加简化，公司整体预算执行以及动态监控和调整能力急需提升。

2.5 预算考核缺乏刚性

首先，N公司在考核结果额外设置的加减分事项，初衷是为了提升考核的科学性，保证相对公平，体现公司人文关怀。但在考核中经常被不能够正确使用，有时变成发展私人关系的工具，考核的严肃性以及刚性力度有待进一步提升。

其次，区域机构考核结果没有很好的承接N公司在S集团的考核结果，有时出现N公司在S集团年考核结果为三等，但是内部各区域机构考核结果都高于三等的矛盾现象。究其原因，第一，在于考核指标设置不合理，N公司总目标与区域机构的细化目标缺乏很好整体衔接，第二，在于N公司考核结果没有很好传递到区域机构的考核结果中，相关责任缺少承担主体。此外考核结果与薪酬体系没有进行严格挂钩，考核结果不能过度影响薪酬已成为公司内部考核时的一种默认规则，预算考核变成一种形式，奖惩作用没有充分发挥。

2.6 区域机构没有充分发挥作用，预算工作下沉到一线基层

预算工作机制方面，区域机构没有充分发挥集中带来的人才优势，仍然采用一名会计负责一个风场的全部预算业务的传统管理方式，没有建立横向的基于专项业务要素管理的预算工作机制。区域机构在预算管理中的作用没有发挥，仅将预算作为一项工作任务而非管理手段，整个预算工作沉到一线经办人员，与实施区域集中管控前没有本质区别，区域机构没有将预算工作提升到自身层面上，造成预算基础不扎实，从底层就已经偏离实际业务。

预算编制方面，区域机构预算工作较为粗放，没有发充分挥在预算编制质量控制中的作用，僅对关键预算指标进行总量平衡，缺少对全部预算指标细致深入的审核确认，各风场完成预算编制后区域机构没有进行必要的审核就提交N公司总部，有时甚至会同一个预算指标在区域机构内部填报口径不一致的低级问题。

2.7 信息化手段落后，预算质量有待提升

现代企业全面预算管理必须依靠计算机系统进行支撑才能更好发挥作用。N公司目前采用的表格编制预算，预算数据之间缺乏有效联动，整个预算编制工作效率比较低下而且数据质量不高，给预算目标的设定以及预算引导功能的发挥带来很大的障碍。表格格式由S集团财务部制定，强制使用，本身较为简单，对于N公司的风电业务适用性不高，N公司不得不重新设计一套表格以满足预算编制需要，各区域机构要同时编制两套预算表格，造成大量繁杂的重复工作，预算人员不满情绪严重。

预算表格内容以财务信息为主，业务信息集成度不高，业务指标没有与S集团业务主管部门形成有效对接。N公司第一步预算编制耗时1个月左右，但是大量时间以及精力耗费在基础数据的加工、整理、以及数据前后逻辑性审核等预算结果的输出过程上，真正用于判断生产经营环境、预期经营结果、匡算经营目标、测算预算指标以及核定预算的时间不到1/10。预算工作变成一场数字战斗，层次较低。

3 N公司全面预算问题原因分析

3.1 内部原因

首先，区域集中管控模式不彻底。N公司的区域管控机构后于风场成立，区域机构在集中风场管理经营权以及人员的时候触动了既得者的利益，遇到很多阻力与困难，风场的总经理制度使其保留了一定的自主管理权，造成目前区域集中管控不够彻底，区域机构在全面预算管理中的作用无法充分发挥，没有真正达到预期效果。

其次，管理层对全面预算管理不重视。N公司是一个老牌国企，具有典型的“一把手、一支笔”的企业文化，公司一把手对全面预算管理不看重，公司资源与能力全部围绕考核目标配置，再加上全面预算管理无法给企业带来直观明显的经济效益，短期内投入与产出不配比，导致N公司管理层在思想意识方面没有对全面预算管理的地位以及作用达成共识，对全面预算管理的认识停留在较低的层次，对全面预算能够发挥管理作用的信心不足，全面预算的作用仅仅被定位在确定第二年任务目标的层次上。

最后，全面预算无法引导企业经营。N公司有明确的战略目标，但是没有将战略目标分解成为短期目标逐步实现，其原因一方面在于N公司对于战略目标的实现信心不足。N公司战略目标是S集团基于自身战略目标需要而强加的，对于N公司来讲过于超前；另一方面N公司预算水平不高也一定程度上造成S集团无法对N公司发展速度进行合理判断。如此恶性循环导致全面预算在N公司的经营管理中发挥作用的机会非常小、效率及力度都很低下，N公司对全面预算越来越失去信心与兴趣，不愿意在全面预算中投入更多的资源和精力，造成全面预算管理基础较为薄弱。预算作为一项工作任务仅为满足企业管理手段的完整性而设置，由此导致相应的组织体系建设、具体工作要求、执行控制、考核评价等基础都比较薄弱。

3.2 外部原因

3.2.1 上级公司对于全面预算管理定位不高

S集团没有将预算摆放在企业管理手段的高度，没有对全年预算管理进行顶层设计从而没有形成完整的工作体系。S集团的预算工作基本也落在財务部门，各业务的配合度比较差，部门之间没有形成有效的衔接。S集团也没有统一上马全面预算管理的信息系统，大量繁重复杂的工作全靠手工完成，预算工作的精力和时间全都耗费在数字运算上，挫伤预算编制人员的工作积极性。

3.2.2 S集团没有将预算目标与考核目标深度结合

S集团目前明确要求N公司全力做大企业规模，但是在对N公司的绩效考核目标时却以利润以及EVA两项业绩目标为主，权重得分在整个考核结果中占50%的比重，反而新增投产装机规模任务目标只占据20%。发展战略没有同预算以及考核目标的设定有效的结合起来，这样导致的结果就是发展战略要求N公司将资源以及能力放在发展规模上，考核结果却是引导N公司领导层将注意力的焦点放在利润等效益指标上，考核无法激励预算发挥承接战略目标作用。

3.2.3 国资委推行力度不强

国资委作为中央企业的主管部门，非常重视全面预算管理工作，颁布了《中央企业财务预算管理暂行办法》，明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，推进实施全面预算管理。但是这个办法较为笼统，只是从原则层面进行了要求，没有对企业如何进行全面预算管理进行指导，也没有对央企的全面预算管理执行情况进行检查与考核，在实际执行过程中，仅将预算作为一项常规工作任务，要求各央企每年必须上报，上报之后没有对各央企进行反馈与指导，在预算结果深化应用，预算管理充分发挥战略导向作用，引导行业健康发展，指导行业内企业健康有序竞争，推进市场经济发展等方面工作需要进一步加强。

4 N公司全面预算管理问题解决思路

4.1 深化区域集中管控模式改革，真正意义上做到统一集中

区域化集中管控不仅仅是人员的集中，更重要的是将管理与业务集中。需要真正以区域机构为依托，将电场的各项管理职能上升到区域机构，弱化单个风电场的管理职能，更多作为一个执行主体，这样才能更充分发挥预算管理以及其他各项管理职能，形成对风电场的有效控制。目前N公司区域集中管控实施不够彻底，仅仅是一种人员在形式上的集中，管理上各个风电场基本还是各自为战。

要改变这种状况，N公司需要推行项目经理和场站负责制，取代目前的项目电场总经理制度，理顺管理关系，进一步完善“总部—区域机构—电场”三级管理体系，具体可以从以下两方面入手。

首先，需要深化组织架构改革与人员配置，解除人员与单个风电场的固化关系，尤其薪酬方面，所有人员的薪酬待遇要全部与区域机构经营管理及效益挂钩，单个风场仅按照税法要求发挥工资费用承担主体的作用，破除目前区域集中管控深化的壁垒，真正将区域机构的经营绩效与每一位员工紧密结合，将各项工作提升到区域机构层面。

其次，深化财务区域集中管控力度。全面预算工作很大部分是财务工作，要真正以区域管理机构为依托，以财务信息化为手段，重大财务事项管理等方面的集中为主要内容，实现区域内财务信息的整合和财务人员“大集中”，以减少财务管理层级，优化财务人员配备，提升财务人员素质，培养骨干力量，进而真正提升全面预算管理的水平与能力。

4.2 深化预算管理思想，发挥战略导向作用

任何一项管理制度的推行都要遇到一些习惯思维的阻碍。全面预算管理是企业管理思想的一个重要变革，必须从思想上进行统一，观念上进行转变，才能变成自觉的行动，才能取得成功。

对于N公司来说，观念的转变是推行全面预算管理的关键。全面预算管理的精髓首先是“一把手”工程，其次才是“三全”理论，只有单位一把手的高度重视，充分转变观念并且深入理解全面预算管理的迫切性和重要性，起到带领作用，全面预算才能够真正得到贯彻执行。具体来讲，N公司可以从改革预算委员会入手，由公司总经理担任预算委员会主任，这样全面预算才能实现顶层设计，预算管理才能得以自上而下顺利推行，进而普及全面预算管理理念，使全面预算管理深入人心，提升全面预算的地位和作用。

4.3 明确预算管理定位，树立预算管理权威

作为一项先进有效的管理工具，国内外很多大企业集团都推行过全面预算管理，但在实际过程中出现了较多问题，最后效果往往都不理想。分析这些全面预算管理失败的原因，往往归结于对全面预算管理的定位不清，预算管理缺乏系统性与权威性。

对于N公司来说，在观念进行转变、认识到全面预算的管理作用之后，更要在实际工作中清楚界定全面预算的管理定位。要将全面预算管理作为公司财务管理的核心，同时作为企业管理体系中的综合性战略管控工具。全面预算应作为N公司内部一个严肃的管理概念，在全面预算管理的框架体系中要明确各利益相关方的责任和义务，规范各自的权益，减少与S集团以及企业内部与区域机构之间的博弈矛盾。同时增强执行力，完善沟通体系，提高财务精细化管理水平，推进业绩与预算考核衔接。只有确保预算的管理定位，才能保证全面预算管理的有效推进，规范预算编制工作的有效衔接，保障战略目标的实现。

4.4 建立科学系统的预算组织体系，保障预算顺利进行

全面预算管理是一项综合性的管理工作，涉及企业运营管理的各个方面，预算组织体系的建设对于做好预算管理至关重要。一个完善的预算组织体系要包括预算组织架构和预算制度体系两个部分，如图1、图2所示。

对于N公司来说，总部层面两项内容相对比较完备，但是在此基础上，还应该进一步要求各区域机构必须建立自己的预算组织以及预算制度。对上与N公司进行预算管理工作对接，确保预算管理渠道通畅，真正落实到位，对下统一管理辖区内风电场，领导各基层风场预算编制工作，并在区域机构内部予以横向平衡，确保预算基础工作扎实可靠。

针对N公司预算管理决策效率低下的问题，N公司应该精简预算委员会人数，将与全面预算管理关系不大的总经理办公室、安全管理部、纪检监察室等撤出预算委员会，全面预算管理带有“全面”二字，但这并不是不分主次，全面预算委员会作为决策机构，要“全且精”，既要抓住核心部门确保业务环节齐全，也要剔除无关部门确保队伍精炼，提高决策效率。

4.5 构建预算指标体系，引导企业战略落地

预算体系直接体现预算管理的导向，构建针对性的、适合的预算体系，明确预算管理的重点内容，对于实现预算管理的目标至关重要。对于N公司来说，首先，要科学测定预算目标值，不能在S集团的压力下盲目超前，确保健康发展。其次，在构建完成指标体系后还要严格规范预算指标的调整程序，严格管理预算指标的审批权限，保证目标的稳定性和持续性。最后，要明确目标责任主体的权利和义务，确保责权清晰，使预算指标具有可靠的执行基础。

N公司在具体构建预算指标体系时，应该综合考虑各利益相关方的要求，同时平衡好风险，可以从以下两个方面入手。

一方面，构建预算指标体系时要引入平衡积分卡思想。利用平衡积分卡的理念，从S集团要求（财务层面）、电力市场（客户层面）、内部管理（过程管理）和员工要求（学习与成长），分别制定中长期战略规划，五年发展规划，三年滚动规划和年度经营计划，通过与战略密切相关的指标将公司的战略意图导入其不同层次，以保证战略被正确的领会并得以贯彻，不仅要关注财务因素和单一决策变量，同时必须强化非财务因素和多变量的分析，增强执行力，保障战略目标有效实施，如图3所示。

另一方面，构建预算指标体系时引入战略三维平衡理念。按照增长、盈利和风险三个维度具体设计全面预算指标体系，满足N公司自身发展要求，提升发展质量，增强盈利能力，控制风险。增长方面，可以选择发电量、发电收入、装机规模、资产规模等指标，反映发展速度；盈利方面，可以选取利润总额、度电利润、EVA等指标，反映盈利和价值创造能力；风险控制方面，可以选择电费回收率、利息保障倍数、资产负债率等指标，监控现金回收能力、偿债能力和运营效率。

各区域机构在设计预算指标体系时还要充分考虑区域定位以及自身所处发展阶段，区分是N公司发展战略目标的利润贡献点还是规模增长点，从而针对性的构建预算指標体系，区域间全面预算管理的差别基本取决于预算指标体系的设计。区域机构在保持差异化的同时也要坚持两个方面的设计，构建一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系，任何一个方面都不能忽视。随着N公司发展，公司战略布局、竞争策略会随之变化，区域机构的战略定位也会发生转变，预算指标体系要跟随调整，关键指标的具体关注点也要相应变化，以更好适应整体战略目标和发展需要。

4.6 搭建预算编制流程，实现预算全员参与

N公司自上而下很多业务部门尤其是一线员工不了解全面预算管理，认为全面预算就是财务预算，是财务部门的事情，导致从基层开始业务与财务脱离，经营目标和预算目标两层皮。要解决这个问题，一方面要全面普及预算管理的理念；另一方面构建科学的预算编制流程，坚持前端业务预算先行，后端财务预算收尾，预算编制自前往后形成完整的流程链条，杜绝本末倒置，前后颠倒。

另外，要找到一条贯穿预算编制的主线，以主线为线索，抓住预算编制过程中的关键点，将所有业务部门串联进来，使公司全员参与预算管理。N公司的战略目标是发展规模，未来几年投资将是预算的核心，同时对于已投运风场，资金回收也是核心，因此在编制预算时可以从资金为出发点，以资金为主线搭建预算编制体系与流程。在业务预算、成本费用预算以及投资预算、融资预算、各项专业预算中，始终以资金为核心，充分调动总部、区域机构以及前方一线所有员工高度参与预算编制，做到全员、全方位参与，保证预算编制基础的可靠性和编制结果的科学性，如图4所示。

最后，N公司在预算编制过程中要改变目前一步到位的做法，而是要经过上下的反复修正。预算编制过程本身也是沟通的过程，是预算目标向战略目标回归的过程。参照目前成熟企业做法，全面预算需要建立至少“三上三下”的预算编制审核流程，具体就是“总部下达预算指标—区域机构初步上报—总部综合平衡后下达修改意见—区域机构重新上报—公司总部下达预算批复—区域机构上报预算终稿”。只有这样进行反复充分的沟通，才能使预算编制时紧密贴合经营实际，在实际执行时得以真正落地，如图5所示。

4.7 全面建立预算监控手段，确保预算目标的实现

预算执行时要刚性控制，同时适度分权，确保预算真正落地执行。同时，预算执行过程中必须对执行情况进行日常的监督和控制。

预算监控是全方位和多元化的。全方位是要对预算执行过程的监控伸展到所有业务过程，各个业务环节，覆盖总部以及区域机构所有部门和岗位。多元化是要既有事后的监控措施，更要有事前、事中的监控手段，要约束手段和激励手段共同使用。监控不仅要有预算目标的设定，同时也可以进行人事委派，达到生产、经营、管理的一体化，具体来讲有以下五个方面，如图6所示。

第一，要对区域机构的总经理、总会计师等核心管理岗位实行直接委派制，作为区域机构全面预算责任人，赋予其监督全面预算管理的权力以及防范预算管理风险的职责。

第二，要加强定期跟踪监控，自上而下建立定期经济运行分析例会制度，对照预算分析检查执行情况，总结经营决策中的重点问题与预算的差距，以揭示潜在的风险，布置改进工作，同时落实措施责任。

第三，要创新监控方法和手段，制定内部对标指标体系，定期公布各区域机构的运营成果和预算执行情况以及行业内标杆企业情况，横向寻找差异，激励各区域机构进行改进。

第四，可以引入短板提示，及时揭示风险。在揭示各区域机构共性、核心目标监控以及横向对比的同时，在与N公司战略目标度最强的指标中，利用“木桶”理论，找到最差的几项指标，作为短板，重点进行监控，并定期对短板指标改善情况进行公示、分析和追踪，在经营绩效考核时可以适度进行奖惩。

第五，建立预警制度。对于能重点监控和防范风险的经营及财务指标设立预警等级，定期对各区域机构以及公司整体进行评价，以评估风险等级。对于已经达到预警值的重大危险指标，要及时进行原因诊断并及时制定措施以尽快减轻或消除风险。

4.8 转换思路，紧密结合绩效考核评价预算执行结果

全面预算管理是一个闭环管控的流程，企业战略是起点，经过目标确定，预算编制，执行监控，最终落到预算评价上。预算的执行结果很大程度上取决于绩效考核，否则即使再符合实际的预算也无法得到贯彻落实。N公司目前绩效考核没有与预算紧密结合，没有充分发挥考核作用引导预算执行从而保证企业战略的实现。可以从以下几个方面解决问题。

首先，建立严格的预算考核制度。在企业内部，制度也是一种语言，没有制度就会产生障碍。严格完善的考评制度是考核得以顺以进行的保障，必须将预算目标与考核指标紧密结合，绩效考核指标必须来源于预算目标，预算与考核不能脱钩，同时严格考核纪律，建立公平、合理、有效的奖惩制度，经营业绩对标考核结果，责、权、利相统一，同时要保证考核目标自上而下的一体化，总部目标必须分解到区域机构，总部的考核结果也要在区域机构的考核结果中予以体现。对于考核结果的额外加减分制度可以保留，但应进一步细化规则，同时严肃使用纪律，对于每一项加减分事项要提供详实的证据并要相关负责人签字确认，避免口头确认即可生效的形式。

其次，建立完善的考核体系。目前大部分企业重视预算结果的考核，而忽视了预算编制质量的考核，一个高质量的预算会直接影响预算执行以及考核结果，在考核体系中赋予预算编制一定的考核权重，可以提高预算编制准确度，减少预算编制时讨价还价以及扯皮推诿等不良现象。完善的预算考核体系应该对预算编制和预算执行两个阶段都进行考评，预算编制评价考核预算编制准确性，确保企业预算编制能体现集团公司战略意图，预算执行评价对预算执行情况进行考核，评价预算指标的完成情况，确保预算目标得到有效执行，这样才能全面评价企业预算管理的执行结果。

最后，转变思路，改变现有的预算考核指标体系。N公司应加大投产规模在考核指标体系中的权重，激励区域机构加大资源获取力度与投产建设速度，引导区域机构发展向实现公司战略目标方向前进。经营效益考核方面，针对目前以利润为核心考核指标出现的弊端，可以变利润为成本费用考核，建立成本费用标准体系，以此评价区域机构在风资源既定的情况下通过精细化管理带来的效益创造能力。具体方法如下。

在成本费用体系中选取可控费用为指标，整体思路为“选取核心管控指标—确定标杆值A—确定各区域的指标修正系数K—计算各区域核心管控预算指标C—对预算执行结果进行考核”。

A值是指核心管控指标的标杆值，由N公司统一制定下发，每年动态更新，可以选取行业优秀企业的水平或者N公司内部优秀区域单位的水平，反映N公司对指标的平均期望水平，建立各区域机构考核指标的一致基础。

K值是各區域指标修正系数，各个区域管控指标值可按最近三年按照10%、30%、60%的权重平均后与A值的比值。k值反映既往年度各区域机构的实际经营结果，选取近三年避免通过会计专业技术人为调控指标，比重方面以最近年度经营业绩占比高，体现最新经营结果。

预算管控目标值C=K×A+X1-X2，其中：X1非周期性事项修正值，用以考虑对费用影响较大的非经常性事项，例如为节能、环保及其他技改费用等。X2值为改进值，反映各单位的提升空间，要呈向好趋势，体现管控力度和效果。C值体现对未来的管控目标，可作为预算审核基础以及目标考核的基础。

每年年度终了，N公司统一更新A值，各区域单位根据实际管控结果据以测算k值，k值与年度绩效考核结合，通过K值实现内部对标排位，在公司内部形成一种相互竞争提高的良性局面。相对于每年单独确定考核目标的静态做法，这种引入成本费用标准体系的考核做法可以动态连续多年引导激励N公司改善成本费用，同时兼顾跟踪N公司成本费用标准改进效果以及预算目标的制定和审核。

4.9 加强信息化建设，为全面预算管理提供有力支持

预算管理需要清晰的业务流程和相应的基础数据来支持和保障。N公司需要企业持续推进财务信息化建设，搭建财务信息化平台，摆脱传统落后的手工编制。财务信息化软件的选择至关重要，一个是否适用的数据信息搜集分析体系决定了信息化的水平和效率，目前市面上的全面预算管理体系软件系统服务提供商很多，水平良莠不齐，必须进行严格筛选，并按照N公司自身特点进一步进行个性化设置，提供个性化的专业服务，同时保持双方之间长期紧密的合作关系。这样才能为全面预算管理提供有力的支撑，避免简单繁重的重复劳动，提高员工全面参与预算管理的积极性。

5 N公司全面预算管理执行保障措施

5.1 配套细化的预算制度执行措施

预算管理是一项庞大而系统的工作，需要调动全公司的力量參与进来。因此，一个完整、缜密的预算管理制度体系非常重要。一个好的制度是否可以得到贯彻执行，关键在于细化执行措施。因此在制定制度体系外，必须配套制定细化的制度执行措施，使原则性的制度、原则性的要求、抽象的条文更加明确具体，以便有效地发挥制度的规范作用。对于预算的各个环节而言，通过细化措施，明晰每一个业务流程，把复杂的东西简单化；对于个体而言，将工作要求和责任明细细化，并尽可能做到量化，让预算的每一个岗位都明确了解什么时间什么地点该干什么事情以及怎么干；对于部门而言，要给部门在业务流程中的职责和职能进行细化，明确定位，谁是主导部门，谁是参与部门，应该承担什么责任，具有什么权限，都可以清晰的界定。只有这样，预算活动各参与方才能各司其职、各负其责，业务才能顺畅运行。不光N公司总部要制定，同时必须要求各区域机构同步制定，并与总部相呼应，形成一个完整的预算制度细化执行措施体系。

5.2 杜绝预算外行为，确保预算刚性执行

预算刚性是预算管理的灵魂，是预算管理成功的重要保障。为避免预算在编制以后被束之高阁或者执行过程中流于形式，必须坚持预算刚性原则，保障预算刚性约束效力。首先，领导层要起到率先示范作用，带头维护预算年底权威。其次，要严格控制预算调整，从制度和流程上对预算调整进行严格详细的规定。预算不能轻易调整，遇到必须调整的情况时，也必须做到有道理、有依据，流程规范。最后，预算执行时对总量和重点事项进行刚性控制外，对部分非核心事项可以适度进行授权，比如管理费用总额刚性控制，明细费用科目可以授权进行适度调整，使预算“刚性”而不“僵化”。

5.3 加强预算人才队伍建设

全面预算管理的真正落地需要有一批预算管理人才，N公司的人才队伍比较薄弱，需要加大预算管理人才队伍建设：一是要培育企业全体员工的预算管理理念，包括业务规划意识，过程控制意识以及风险管理意识；二是要提升公司员工的预算管理技能，要通过组织培训和学习使公司管理人员掌握各种常用的数据分析预测方法，新的管理技术和工具，能够进行判断，具有常用的金融学、经济学等相关知识；三是建立人才梯队，特别是将具有战略、财务、经营、技术等背景的人才纳入预算组织中来。

5.4 加强预算管理监督检查

任何工作的提升进度都离不开监督检查。预算管理也是如此。要确保预算管理的持续进步，必须加强监督检查。要充分发挥公司内部审计机构的作用，将预算工作监督检查变成一项重点任务，指派专人转岗负责，从预算起点开始，预算编制、过程控制，执行结果、直到绩效考核，对预算的闭环管理的每个环节都要进行监督检查。一方面，要查找预算工作的不足，对整个预算管理体系中存在的问题要及时有针对性的优化改进；另一方面，对于任何违反预算管理制度的行为必须给予惩罚，维护预算工作纪律的严肃性。对于预算工作中的失职、不负责任等行为要引入到个人甚至所在企业的业绩考核之中，同薪酬挂钩。只有如此才能使预算这项庞大复杂同时又涉及到公司各个环节的工作得以真正高质量地执行。

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