电力企业科技项目精细化管理模式及信息化应用

张小店

【摘 要】当前，我国电力企业科技项目管理存在诸多问题，主要包括信息共享程度差、夹管时效性差等。与欧美等发达国家相比，我国电力企业科技项目精细化管理水平相对较低。科技项目精细化管理模式能够通过信息技术提升项目信息的共享程度，继而实现动态监督。文章主要阐述电力企业科技项目管理的不足及科技项目管理移动信息化管理的重要性，并介绍了加强项目进度管理的对策，以供相关人士参考。

【关键词】精细化管理模式；信息化应用；电力企业

【中图分类号】F426.61 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2018）07-0206-02

1 电力企业科技项目管理的不足

1.1 监管时效性差

传统的项目管理对人工的依赖性较大，资源分配与实施方案的制订基本依靠老员工的经验，科技项目的跟踪也主要依赖人力，影响了资源管理的效果，导致项目科研进度与管理统计进度不吻合，影响项目的科学决策与资源配套准备。除此之外，科技项目管理信息技术应用程度低，无移动化应用系统进行提醒，科技项目的分析主要凭借管理人员的判断，造成人工分析效果不精准等问题。

1.2 信息共享程度差

一般情况下，管理人员针对不同的科技项目会制定不同的管理流程，各个科技项目之间信息共享程度较差，导致项目费用大，造成了不必要的浪费。在我国，大部分电力企业科技项目的沟通依赖于传统的联系与反思方式，新型互联网沟通应用较少，一旦科技项目的部分信息发生变化，难以在短时间告知项目成员，影响了工作效率与质量。会议是电力企业科技项目采用的最为普遍的交流方式，因为项目组成员的职位不同、职称不同、项目安全等级不同，往往需要召开多次会议，浪费了管理人员的时间与精力[1]。

1.3 重结果，轻过程

在传统的项目管理模式下，电力企业科技项目管理偏重于项目的3个重要节点（开题、中期、结题）的监管，轻视项目过程管理，重视项目管理的结果。电力企业的科技项目往往需要经过大量的科研实验与推导，倘若失败需要总结实验过程，分析失败的原因，这是一个量变到质变的过程。然而在实际工作中，部分企业在管理过程中并不重视实验过程的管理，对科技项目实验过程未做到及时、全面地记录，未对实验过程进行总结。

2 电力企业科技项目管理移动信息化管理的重要性与意义

科技项目精细化管理模式主要是指参考不同人物的特点与优势，管理不同的内容。目前已经在欧美等发达国家得到了广泛应用。电力企业科技项目管理移动信息化管理具体来说就是将信息技术、通信技术、管理学理论应用于电力企业科技项目中，实现科技项目信息数据的高度采集、加工、管理等。

电力企业传统的项目管理主要凭借人工完成数据的采集与管理，比较适用于小项目的管理工作。但是，当电力企业的项目规模较大或项目数量较多时，人工管理的方式会消耗大量的成本，并且极有可能出错。一些重大科技项目，在研究过程中会产生大量的研究数据，单凭人工进行计算与分析难以避免地会出现失误，进一步提升了项目管理、控制、协调的难度与风险。由于现有的科技项目负责人均为具体电网关键业务的负责人或操作人，日常工作任务繁重，工作环境多数远离办公室，且科技项目组成员一般为多人，人员分布范围广，所以信息的交流和共享问题成为影响项目进度协调的主要问题。采用移动信息化管理可以综合多方信息管理科技项目，强化各个部分之间的联系，便于科技项目的控制与决策，提升解决问题的效率。科技项目管理过程人员、进度和资金通过移动信息化统计、分析，可以及时发现是否按计划或滞后的情况，方便决策[2]。通过移动信息化平台，项目计划制订和发布具有自动通知功能，可快速送达项目组成员，可实现项目风险预警的自动化运行推送，有助于项目管理者及时决策。

3 如何进行项目进度管理

3.1 项目启动各过程管理

在项目启动阶段，首先，需要明确项目管理的目标与定义。项目启动是一个从无到有的过程，与项目的整体息息相关，所以在项目启动前必须明确项目的目标、预期达成效果等。项目目标具有多目标性、层次性、优先性等特点，单位项目的目标并非只有一个，目标之间可能存在冲突，费用目标、时间目标是项目目标不可或缺的内容。由于项目不同目标的层次不同，在描述目标的时候需要由抽象到具体，突出层次性。项目的总体目标为最高层次，需要指明最高目标的总体预期。由于项目目标层次性的特点，不同项目目标的重要性也不同，在分析过程中会给予不同的权重，所以在明确项目目标时需要由主到次、由大到小。其次，选择基本的项目组成员、项目经理。将具体的项目与公司整体发展目标相对比，将科技项目与公司的各个部门看成一个整体。并且，在项目启动阶段会面临诸多质疑，这就需要项目负责人明确回答这些疑问。在明确项目目标的过程中，需要通过信息平台认真地计算项目需要的时间成本与人工费用，降低项目启动的难度。明确项目目标之后，项目负责人需要细化目标，分析项目团队的人员、资金、时间需求。同时，通过信息化管理平台分析项目的潜在风险。如果项目的目标是安装设计某一新型电力设备，项目成员不仅需要协调电力设备的安装工作，还需要负责相应的监管系统安装工作，并与企业其他部门开展评估工作。在这一过程中，项目成员需要确认交付的文件。项目能否启动，需要经过电力企业管理层、项目经理等人员的确认。

3.2 项目规划各过程管理

项目规划阶段，项目成员需要进行前期的调查，整理与分析调查资料，编制项目可行性报告。项目成员需要通过里程碑图、甘特图等进一步分解工作任务、制订任务工期与时间进度安排计划、项目整体计划等，并对项目的组成部分进行设计。任何项目都有一定的风险，项目组成员需要制订项目风险管理计划书。在风险计划书中，明确项目风险管理的总体思想与原则，强调事前管理、数量化分析、模拟评估、弹性化调整等；明确项目风险管理责任人，并对风险分析技术进行定义。风险度量是风险分析技术的重要组成部分，需要分析风险事件发生的概率与概率分布，常见的概率分布主要有正态分布及均匀分布。在风险分析后，要进行风险的评定。将风险发生概率乘以风险后果等级，参考结果评定风险的重要性。如果结果高于8分，表示项目风险较高。风险分析与评价可以采用蒙特卡洛模拟法、敏感性分析法等。项目团队还要明确风险沟通方式，常见的通方式主要有以下3种：一是基于伙伴关系的风险沟通；二是基于信任心理的风险沟通；三是基于双向模式的风险沟通。接着对风险类型、经济风险、合同风险进行确定[3]。项目团队还要进行风险分析和风险处置后分析，并附上相应的表格。在制订风险与沟通计划之后，对项目整体的计划进行制订。

3.3 执行各过程管理

项目执行阶段需要占用大量的资源，需要记录项目执行的每一个细节。首先判断项目在执行过程中是否发生了偏移，如果发生偏移应立即采取有有力的措施，使项目执行过程与预期一致。如果项目干系人需要变更请求，项目成员必须重新调整项目活动，并在得到批准后实施[4]。然后监控项目进展，掌握执行进程。基于上述需求，可以采用日事清管理系统，利用其计划、记录、总结三大功能，及时总结经验，及时分析问题，修正偏差。该系统简单实用，很容易被员工掌握和接受。该系统设立了子菜单系统，通过子菜单系统可以实时添加任务详情和进度。系统的底部讨论区可以实现实时通信，较好地解决信息共享程度低的问题，弥补了传统沟通方式的缺陷。

3.4 收尾各过程管理

项目收尾阶段的管理可以应用移动化的应用工具，结合实际工作，建立科技项目日常过程管理精细化模型，实现电力企业科技项目过程管理的精细化、自动化和规范化，可快速革新电力企业现有科技项目管理方式，提升企业整体科技水平，提高企业科研创新意愿，为提升企业的综合竞争实力提供坚实基础。例如，日事清软件可以自动生成工作总结，极大地方便了项目管理工作。

4 结语

精细化管理是电力企业发展的必然选择，与传统管理方式相比，其更重视细节，对采购、生产等流程进一步细化，达到管理制度化、组织专业化等目标。精细化管理模式及信息化应用可以显著改善电气企业科技项目的管理效果与效率，具有广阔的发展前景。

参 考 文 献

[1]帅训波，李家庆，葛兰，等.科技项目精细化管理模式及信息化应用[J].石油科技论坛，2013，32（3）：24-28.

[2]孙卫庆，楼平，卢黎明，等.电力企业信息化项目精細化管理经验探讨[J].湖州师范学院学报，2014（10）：50-52.

[3]李仕儒.电力营销信息化条件下的配网线损精细化管理[J].科技创新与应用，2015（36）：198.

[4]李庭磊.信息化分析电力营销管理中精细化管理的具体应用[J].消费导刊，2017（20）.

[责任编辑：高海明]