煤机企业全面质量管理体系应用与研究

尹征

【摘 要】文章以煤机企业为例，以全面质量管理理论为基础，通过分析煤机产品质量管理现状，研究了当前质量管理过程中6种比较成熟的管理模式，试图建立一套全新的煤机企业全面质量管理体系，由此完成由粗放型、被动式管理向精细化、自主化管理的转变，帮助煤机企业建立起行之有效的质量管理运行模式。

【关键词】煤机企业；质量管理；管理体系

【中图分类号】F273.2；F426.4【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2018）09-0160-02

0 引言

目前，国内宏观经济持续保持稳中有进的发展态势，工业供给侧结构改革、环保治理高压态势及产业转型升级改造推进，有利于改善基础工业供需格局，有助于煤机设备市场持续向好回升。煤机市场随着煤炭市场下行压力增大，煤机设备供需两旺的格局也面临需求调整的压力，煤机行业持续较快回升的趋势难以维继，市场回调风险将有所增加。

1 现状

近年来煤机产品市场竞争加剧，各大煤机企业逐渐意识到实现有效的质量管理体系是企业保持核心竞争力的有效措施。如何提升设备质量让设备在井下长期使用，从而树立良好的企业形象，成为煤机企业发展过程中的重要课题。建立有效的质量管理体系及管理体系水平的提高成了企业实现持续发展的迫切需求。

为了切实有效地提升质量管理能力，国内大型煤机企业都在尝试建立一套完善的质量管理体系，有的甚至已经通过ISO 9001质量管理体系认证。但是由于管理人员及一线员工质量意识的问题，在煤机的生产和管理过程中未充分重视煤机的质量，质量管理体系中的各种措施很难有效落实，同时也阻碍了煤机生产工作者的积极性，在多年的运行过程中发现该体系还不能满足煤机企业全面提升质量管理能力的要求。煤机质量管理长期处于被动的状态，主要表现在以下3方面。

1.1 质量管理处于事后检验阶段

对质量管理、统计工具的认识不够，仅从质量检验来判断好坏，缺乏预防管理措施。对产品质量没有严格要求，对有瑕疵的物资有让步接收的心理倾向。外加供应商更换频繁造成了外购物资的产品质量不稳定。

1.2 质量意识和质量素质较低

现阶段煤机产品质量管理仍主要依靠质检员，一线员工对产品质量的要求不高，部分员工还有“凑合、差不多”等思想。再加上行业形势、员工收入水平等负向因素，加剧了员工的流失，老员工的流失和新员工的“稚嫩”，造成员工的操作技能和质量意识有下滑趋势，给质量管理帶来困难。

1.3 质量管理创新能力不足

质检员在工作中按照既定的方法，因循守旧，创新动能不足，产品质量管理形成一种“抓一抓，动一动”“提一提，升一升”的被动局面，各级质检人员的创新意识、创新能力有待进一步提高。

2 对策分析

当前，国内煤机企业一直在不断地探索和实施全面质量管理体系。推行实施全面质量管理体系是在遵循质量管理国家标准、地方标准、企业标准的前提下，煤机企业结合自身实际情况，以满足当前和未来生产经营发展需要为目标而建立的全面质量管理体系。在这一过程中，煤机企业要坚持质量精细化管理和自主管理理念，即实行全员、全面、全过程质量管理，将规范性与创新性相结合，全过程进行质量管控，从而推动全面质量管理体系实施。

制度建设是煤机企业建立完善的质量管理体系的基础。通过不断强化煤机企业全员对质量制度的认识，构建有效的质量制度，为企业员工产生主动质量管理意识奠定良好的基础，促进质量管理体系向全面化、主动化发展。扭转“产品质量是质检员的事，和我没关系”的思想，树立“产品质量是干出来的，不是检出来的”理念，为稳步提升产品质量水平提供保障，从而提升煤机企业的整体质量管理水平，降低生产成本，在创造可观经济效益的同时，也在客户中积累良好的口碑。

3 具体措施

3.1 “一把手”责任制

“一把手”责任制是“全员参与”的变化形式，就是全员参与管理与全过程控制的整合。车间主任直至班组员工，都是质量控制环中的一把手，车间上下做到责任层层分解，大家分工不同，目标一致，协同合作。“一把手”质量责任制让全员参与管理，全过程控制，使所有人的质量意识有较大提高，有强烈的质量责任感。定期召开质量分析会，不定期检查质检员的工作质量，在月度考核中增加互检环节，质量管理考核应用于工资分配，强化质量问题责任倒查机制，让质量管理从“让我提高质量”变成“我要提高质量”，推动质量自主管理向更深层次进行，形成产品质量“人人有责，各负其责”的良好态势。

3.2 产品质量控制计划书

为重点产品编制《产品质量控制计划书》，质量控制从合同评审开始，重视设计控制，强化材料、零部件控制，确保材料、零部件的正确使用，并保证材料来源具有可追溯性。着重控制各道工序产品质量，涵盖下料、拼对、焊接、组装和试运转等工序，详细列举各道工序中质量控制要点、公差范围、所需量具和技术要求等内容，让每位员工都熟知产品制造中哪些是质量的关键点，该怎么保证、采取什么方法，确保一线员工遵照其加工便能够保障产品质量。这样不仅提升员工质量自主管理水平，同时也维持了产品质量的稳定性，推动车间质量自主管理进度。

3.3 “三色”身份证

在计量器具管理中加入绿、黄、红色标签，使计量器具具备明显的使用范围标识，使用人员和管理人员可以通过标签颜色快速判断该计量器具的可用状态，从而保证产品加工精度，提高管理效率。即分别为合格、限用、停用的计量器具粘贴绿色、黄色、红色标签，对计量误差过大的计量器具限用、停用。这样现场操作人员能够准确、快速判断计量器具状态，方便、快捷地管理使用现场的计量器具，从而保证工件加工精度，可大大减少因计量精度问题而造成的不合格品。

3.4 关键尺寸管理

建立健全质量数据库，运用大数据管控定型产品重要部件关键尺寸。在质量过程控制中重点控制重要部件的关键尺寸，将所有产品的关键尺寸数据整理做成记录表。通过大数据管理选取关键尺寸引发的质量事故，对技术人员、质量管理人员进行培训，开展现场分析总结，汇编质量控制点、出现过质量问题的环节、需改进提高的环节等信息，实现质量管理明细化。另外将产品的关键尺寸集中形成大数据库手册，作为质检员巡检时检验参考的依据，并分发给车间每一位员工学习，同时集中进行培训，强制要求车间一线员工在加工制作重要部件时逐项测量关键尺寸，杜绝各项关键尺寸在自检、互检时有漏检、错检和随意填写等现象。

3.5 质量“红牌”

质量管理采用专职强制性管理为主，员工自主控制为辅，全过程预防控制的质量控制体系。实行质量“红牌”管控方法，提高质量警觉性，发现质量问题立刻挂“红牌”，问题不除，“红牌”不摘，以此来警醒各级员工严把质量关。在6S管理中，红色代表警告、危险、不合格或不良的特性，用醒目的红色纸（或其他材质）做成标牌标识质量问题所在。将红牌数量最多的生产车间进行通报，并开“红牌”质量会议进行分析总结，互相交流经验。车间再把“红牌”数量细分到班组，根据所得“红牌”数量作为班组工序能力指数测评的依据。

3.6 组合互保

质检人员组合互保，消除检验死角。车间仅有1位专职质检员，极易发生漏检、错检等现象。通过调整分配组合互保小组进行互帮互学和互保检验，可以填补单人制形成的管理短板，提高质检人员素质和检验效果。持续推行质量通气制度，坚持质量信息共享，生产现场联合检查，减少误检、漏检等现象，最终实现提高产品质量的目的。

4 结语

本文对煤机企业全面质量管理的主要措施进行了逐一列举说明。煤机企业全面质量管理体系的建立，始终强调“以顾客为关注焦点”，树立产品是制造出来的，而不是检查出来的理念。在ISO 9000质量管理体系基础上，将质量管理技术资料和记录规范化，建立起一套具有行业特性的全面质量管理体系，随着具体措施的逐步落实，煤机企业的整体质量管理水平和制造、检修质量均将有所提升。

参 考 文 献

[1]肖小月.新形势下我国煤机企业转型升级研究[J].煤炭经济研究，2018，38（3）：53-56.

[2]宣舒浩.煤机企业一体化管理体系建立与实施[J].煤炭经济研究，2014，34（9）：65-69.

[3]胡松星.关于煤机企业改革的措施和对策[J].经济师，2013（11）：282-283.

[责任编辑：陈泽琦]