拆掉思维里的墙

跟踪审计主要是指单位审计部门组织对建设项

目实施过程的合法性、真实性、规范性进行跟踪审计监督。跟踪审计有效提高了项目建设的质量和效益，避免了事后审计“虽然查出问题，但己既成事实，纠正起来难度较大”的难题。方太审计部引入跟踪审计这一审计方法源于基建项目的规模化和日常化，在基建项目全过程跟踪审计的过程中，公司审计部一直在思考，是否可以拆掉思维里的墙，将全过程跟踪审计引入其他业务模块审计，使其成为一种常规的审计手段，以解决事后审计这一痛点。

一、应时而生的基建全过程跟踪审计

随着公司的发展，对基础设施的需求呈爆发式增长，与浙江省政府签署了五十亿产业集群项目，用于新工业园与总部基地建设。而在此之前公司并没有专业的基建管理部门，前期小工程也屡屡出现地基下沉、漏水等质量事故，成本失控浪费严重。如果按照过往事后审计的方法，质量和成本事故产生的损失是公司无法挽回与承受的。在这一背景下，全体审计人员群策群力研究解决方案，把整个基建全过程分为前端、事中、事后三个阶段。

前端主要控制需求、图纸和招标；事中主要控制变更管理、现场、进度与验收；事后主要控制结算。

为了弥补基建专业知识的不足，审计部与格力资、克力思、ADV等全球顶尖建筑咨询公司交流与合作，引入PM项目管理技术；同时与万邦、科信等当地一流的国内事务所合作，进行工程成本管理。

经过研发大楼、新工业园、北京厨电馆等诸多项目的实践，取得了极大的成功：在经济上，共排除合同、变更、结算等经济风险124项，挽回公司损失8254万元；在流程改善上，草拟了《基建工程审计制度》，明确了审计在基建领域的权责和与业务部门的对接和交互模式，审计结果直接作用于基建部门的业绩考核。同时在图纸、招标、合同、变更管理、现场检查、结算等关键环节优化了公司流程，有力保障了工程业务的顺利推进；在工程管理结果上，建立了隐蔽工程报备与检验手册，材料检验流程，审计发现并纠正未按图施工、假冒材料案例248例，并纳入基建业务部门考核，有力地督促改进现场管理力度和流程，跟踪审计的基建项目工程质量大大优于前期未进行跟踪的项目。

通过优异的成绩，在基建业务方面，审计获得了公司高层的信任与支持。

二、借鉴创新的设备采购过程跟踪审计

生产设备是制造型企业赖以生产的基础，设备采购的合适与否直接影响企业生产制造进程和产品质量。公司一年的设备采购预算超过两个亿，一直都是风险控制的重要领域，然而相较于先前开展的设备采购后的合规性审计，已经无法满足风险控制需求。是否可以将基建项目中的全过程跟踪审计引入设备采购过程？使设备采购的风险在过程中即被识别和控制。

基于此，对2016年年度预算中新工业园的单次大于100万的13个采购项目，按照采购金额和预估采购风险将审计项目进行A/B/C类分级管理，对于A类项目进行重点关注。跟踪审计过程中关注了供应商开发、需求确认、技术交底澄清、流程合规性等在内的多个环节。

在供应商开发环节，力求供应商开发标准明确。进入竞争的供应商从市场占有率、供应商品牌、投标单位的实力等各个维度不在同一档次，直接导致后期供应商价格竞争有效性缺失，通过明确标准，从源头避免“奥迪”和“奥拓”直接竞争的问题。

在需求、技术确认环节，审计人员通过技术交底与澄清，切实保障了信息的公开、透明与公正。同时加强与供应商交流，排除技术排他性要求，优化技术深度不足或有技术风险部分，使招标过程得到供应商群体的普遍好评。

在流程合规性环节，依托供应商对审计部的信任，创新性地开通采购投诉平台，供应商在采购过程中，对于采购过程、技术指标等各类疑问、异议都可以通过邮件、电话等形式向投诉平台反映，投诉平台通过调查对供应商进行100%反馈。对于所有参与采购项目的供应商，审计部100%进行回访，化被动接收异常信息转为主动出击，回访解决了B/C类项目审计管理难的问题，设置标准话术，对于回访收集到的信息进行辨识，核实关键信息。

通过全过程设备采购跟踪审计，跟踪项目6个，金额2.4亿元；排出经济技术风险568项，减少公司损失3467万元。公司设备采购质量和价格合理性有了质的提升。

三、三位一体的营销过程跟踪审计

方太公司销售网点遍布全国，现已发展到90多个销售分公司，经销商更多达2800余个。根据这一现状，设计了以内部控制为框架、大数据为经络、稽核为支点的三位一體审计模型。

与普华永道咨询公司合作，以COSO内部控制框架为基础，设计营销模块内部控制成熟度评估模型。每年对所有销售分公司进行内控测评，根据测评结果进行评分和排序，内控评分纳入管理干部考核，干部述职必须要陈述内控状况。以内控为牵引，一是促使业务部门自发地建设优化内控机制，在资产管理、费用管理、经销商管理、人事政策管理、合同管理、市场及品牌管理、预算等重要领域形成规范的流程体系，督促财务、人资、销售市场管理机构等充分发挥管理与监督功能，构成第一和第二道防线，大大减轻了审计端的压力。

同时利用IT系统，通过对商场费用费率、趋势曲线及离散分析；经销商政策趋同性，任务达成率及趋势分析；市场、终端、物流单价等一系列数据，对营销重点风险领域实现持续监测与监控。

当数据与内控状况呈现异常时，审计部安排对相关领域和分支机构进行稽核审查，实现分支机构风险的及时辨识与处置。这一环节既可以调查发现新的风险，同时也是对内控状况评估的重要依据，也是内控建设的重要推手，最终达成内控与数据引导稽核方向、稽核推动内控发展的有机运作机制。

通过跟踪审计改善内控风险节点98项，完成专项稽核12次，挽回经济损失2632万元，查处违纪违法人员13人次。有力遏制了腐败的产生，有效推动了营销系统的内控改善。