差异化绩效考核的实践与认识

万媛媛

摘 要：为了在企业中建立行之有效的考核制度，企业都在积极地探索各种的管理考核体系。在外国的大企业都会有符合自身企业文化的考核方式，我国企业对于这方面的认识和学习还是不够。国内的企业会直接借用其他公司的管理体系，例如许多国际企业实行的差异化绩效考核制度，但是效果却不尽如人意。差异化绩效考核方案在企业实际的实行过程中可以说是困难重重，出现的问题也是花样繁多。本文将结合差异化绩效考核出现的各类问题对体系设计方面进行更深层次的讨论探究，并提出完善差异化绩效考核的优化方案，帮助企业管理在差异化绩效考核方面不断提升和进步。

关键词：差异化 绩效考核 公司管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）12（a）-067-03

差异化绩效考核制度的使用应该与企业自身相匹配，不能只把其当作任务来完成。国内众多公司不顾自身实际情况，对于差异性绩效考核体系生搬硬套，一味地强调和传统考核不同之处，但考核体系并没有达到刺激员工的工作积极性作用。

1 差异化绩效考核的认识

绩效是激励手段之一，要达到理想的激励效果，最好的是企业诉求和员工诉求的一致化。绩效考核的过程和指标反映是企业对于员工的要求和期望。差异化的绩效考核本质就是企业对于员工本身的要求精细化。利用差异化的考核使员工的个人能力进行最大化的展现。尺有所长，寸有所短，尽可能地发掘员工的潜力，也可以认为差异化绩效考核是一种筛选模式。

差异化绩效考核的实质是不再单一的依靠个人的判断与打分。在整个体系之中需要被考核人本身在内的多方位评估考查。由被考查人的直属领导、同事、部下、以及外部顾客来对被考核人的不同方面进行评价，最后进行统一整合来给被考核者进行评价反馈。被考查者可以通过不同方面的评价对自身的问题发现和改进。对于直属领导的评价结果可以帮助被考查者清楚地了解到自己在团队的定位，帮助直属领导对于被考核人问题的正面解决。同事间的考核因为工作关系的亲密，所以提出的问题会更加的具体有针对性。部下对于被考核人的评价则有助于观察到自身管理工作的不足和漏洞，更好的帮助被考核者提高自身的管理技能技巧。外部顾客的评价是相对于客观的被考查者工作总体考查，企业和员工一致的诉求就是让顾客满意，所以要加大其评价的占重。最后是被考核者的自我评价，这样有利于员工对于自身的认识和提升。

由以上多方面的考核来代替传统单一的主管考核制度，通过多方面信息的汇总来减少考核人员的主观感性因素的影响。利用这种科学完善的考核制度，可以得到员工能力最真实的数据，有利于企业对于员工发展进步提供更加精细化的平台和方向。被考核者通过这套考核体系可以清楚深刻地认识到自己的优势和劣势，直属领导和同事对于自己工作过程中的技能技巧以及为人处世的看法和问题，更加有利于员工的成长。企业的根本在于人，员工的成长必将帮助企业更快的进步和发展。这就实现了企业和员工利益的一致化，实现双赢的目标。

2 差异化绩效考核体系执行中问题

差异化绩效考核系统在于理论上是最科学有效的考核体系，但是实际的体系执行过程却漏洞百出，不仅没有发挥自身的价值，甚至会形象到企业健康发展。差异化绩效考核不应该一成不变的嵌入到企业的管理结构之中，要让它和企业文化以及企业制度有机的结合起来，形成与有特色的绩效考核制度，要让其在嫁接到企业之后，能尽快地开花结果。但在实际执行的过程中还是问题不断，这些问题主要集中在以下几个方面。

2.1 考核结果不准确

差异性考核体系的设计理念就是通过更多的考核数据，来不断地缩小考核过程中的实践误差。实际的操作过程中可以清楚地看到，差异化绩效考核制度的数据分析甚至不如传统考核数据的准确性高。差异化绩效考核体系会因为更多的参考坐标的引入，导致更多不可控的误差出现。

2.2 差异性绩效考核改革推进缓慢

因为绩效考核使直接与员工的利益挂钩，所以在执行过程中遇到的阻碍更加明显。主要是员工对于差异化绩效考核的不认同，考核测评过程不公开。这就导致了员工对于差异化考核工作的不配合， 对于考核人员的选择甚至考核结果都颇有微词。而且国内大多的绩效考核结果只是单一的同奖金的发放直接联系，就会因为考核结果的不同，出现物质奖励的巨大差距。员工对于体系本来就不认同，现在还直接涉及到自身的利益，所以在实际工作中差异化绩效改革推进缓慢。

3 差异化绩效考核体系出现各类问题的诱因

3.1 考核者选择不合理

更多的考核者可以提供更加详尽的结果，但是在盲目追求全面的过程中也可能南辕北辙。要在考核过程中按照差异化考核的设计理念来选择最合适的考核者。考核者必须要全面且真实地反映出被考核者的绩效情况，较少考核者和被考核者因为感性因素而导致的执行误差。选择最合适的考核者，不仅能反映出最真实的考核结果，同时也能减少一部分重复的考核成本。更加科学的选取考核者是保证考核真实性的基础动作，差异化绩效考核的核心就是更多的参考系，如果选择不合理甚至于错误的考核者，那么得出的结果就毫无意义。

3.2 考核者和缺乏客户理念

上文提到选择合适的考核者是重要的，但是要如何保证考核者能够反映出最真实的被考核者的工作绩效。在这里就需要可以引入客户理念，讓考核者视被考核者的工作成果为自己的商品，被考核者的工作成果会对考核者的利益产生影响，也需要被考核者把考核者看成自己客户。自己的日常工作绩效能否满足考核者的需求，是否能够达到考核者自身的衡量标准之内。只有考核者满意了，才能让公司认可被考核者的工作结果。只有产生了这样的利益前提，才能够使考核者和被考核者形成科学良好的绩效认可关系。差异化绩效考核体系才能在日常工作中真正地发挥出它的作用。否则，考核者与被考核者只是为了完成任务而进行考核，又会因为职场上的人情关系使得结果更加没有信服力，进而失去了建立新的考核制度的意义。

3.3 考核指标设计不尽如人意

还有比较明显的问题就是考核指标的不合理。考核指标对于考核者和被考核者都不熟悉，对于判定内容的差异性了解不足。考核者不能在日常工作中清晰地分辨出考核指标的层次和打分机制。差异化绩效考核的指标设计是针对于所有员工的，设计的指标参数要简单明了，考核者可以通过观察明确地为被考核者的工作绩效打出一个合适的分数。指标设计要以考核者来进行设计，要让考核者通过考核标准的判定准确有效的反映出被考核者的真实情况，不能任由参考者感性随意的进行测评打分，尽可能地减少考核数据的系统误差。

4 优化问题的思路

差异化绩效考核在实践过程中虽然出现了诸多的问题，但是要确信这都是因为实际操作过程中的误差引起，以下是优化问题的基本思路，一定可以帮助企业更好的解决这些问题。利用不同的改进方式，逐步使差异化绩效考核能够真正的融入到企业文化内部，创造出符合企业自身的新体制的差异化绩效考核模式。要让企业说有的人都能真正的认同差异化绩效考核，或者说要让所有的员工通过差异化绩效考核获得成长和进步。要让考核优秀的员工获得物质或者非物质的奖励，让考核成绩不好的员工能够清楚自己的不足和缺点。差异化绩效考核的最初目标，都是帮助员工成长和促使企业更快发展。

4.1 正确选择考核者，避免全部选用相关人员

将所有被考核者都纳入考核计划中是浪费且没有要的。选择考核者应该符合以下的条件：（1）考核者能够经常性的观察到被考核者的工作情况，考核者要能清楚清白的知道被考核者的日常工作状态；（2）考核者与被考核者的工作对于企业的影响要足够大，假如双方一方的工作在企业发展中并没有什么重要作用，被考核者对于考核者的判断就可能出现不认同。双方的工作关系密切，并且都会对于企业的日常经营产生重要作用，这样才能保证考核者反映出的结果是真实有效的。再假设双方的工作岗位都对于企业没有什么实际重要价值，那么就没有必要进行考核。

4.2 在企业内部建立客户理念

应该在企业文化里面贯彻客户理念，可分为两个层面。一是制度层面：在设计制度的过程中，将被考核者的常工作相关人员的满意程度作为被考核者工作绩效的重要标准。确保被考核者的各种物质及非物质报酬的获得都与其进行挂钩，具体的程度要结合企业自身的情况而定。二是企业文化层面：企业要建立起工作对象就是客户的文化理念。每一个员工的工作都是为了企业经营目标的实现，尽可能地使考核者和被考核者的诉求一致。帮助双方实现价值取向和行为方式同步，保证客户理念是存在价值的。客户理念的潜移默化，使得整个企业的工作质量形成一个良好的闭环，不同岗位的员工都能各司其职。每一个岗位上认真工作的员工都能得到公司相对应的奖励。以此不断的引导员工的价值观，使其与企业形成一致化的诉求。企业的成长也必将反哺员工，不论是物质层面获取更多，还是精神层面的人生实现都是更加容易的。小米公司就在企业文化中融合了客户理念，要求员工和客户一起分享利益，公司在刚成立后，就推行了持股投资计划，并给与了员工和客户足够的回报，使企业在期权上有了很大的上升空间。此外，该公司非常重视强调员工的责任感，注重发挥所有员工的主观价值，比如一位工程师在写完代码之后一定要让客户和其他工程师检查一下，工程师必须对用户价值负责，进而根据检查结果来全面反映绩效考核报告。

4.3 合理的设计考核者的考核指标及其比重

差异化绩效考核要符合战略导向和最优化的原则，还要兼顾主体多元化产生的考核指标熟悉程度差异化的问题。应该对每一个的考核者量身打造考核指标，并且要根据工作的关系设置各项考核指标的比重。这一工作过程极为复杂，其根本步骤是首先能够罗列出能够体现被考核者工作绩效的数据化指标，然后再进一步罗列出与这些关键的数据绩效指标相关联的重要岗位；依据企業战略和企业的价值主张判断出于每一项关键绩效数据指标相关联的工作关系的重要性能并对其赋予相应的比重，最后参照各个考核者列出各考核者的考核数据表格。考核者所接触到的考核指标应是合理且简单明了的，各项的考核指标占比是合理的。

4.4 工作成果重要性原则

要让考核者重视被考核者。考核者直接决定被考核者的工作价值，考核者就相当于传统考核制度中的直属领导，对于考核者的工作绩效的判定存在较大的话语权。考核者对于被考核者扮演的角色有所改变，必将导致被考核者对于考核者态度的转变。双方需要更加密切的沟通和联系以确保工作的顺利进行，这样也会让双方的职场关系更加和谐， 更加有利于企业文化的形成与完善。

4.5 强化新的考核因素

不再局限于企业自身对于员工的考核制度，可适当引入其他主导或者影响企业自身发展的外在因素。比如在考核过程中可以让市场和客户更多的参与进来，并充分尊重其意见。让侧重点由主观因素转变至客观因素，这是因为客观因素相对于主观因素会更加公平公正。员工自身的考核甚至于同事的考核都是有强烈的主观意愿掺杂其中的，那就通过强化新的考核因素尽可能地减少这种影响。

5 差异化绩效考核的实践

差异化绩效考核核心是建立员工能够接受的考核机制，可以借鉴逻辑思维去中心化团队管理方式。在尊重企业差异化考核的基础上，以客户的反馈作为重中之重。既然企业内部的考核会出现各种主观因素的影响，那就引入市场考核的坐标。企业内部考核可以运用工作下游部门考核上游部门，各部门都让其工作的直接工作对象来考核。客户认可的就是成功的，客户不认可的就是失败的，以此作为差异化绩效考核的重头戏。

去中心化的团队管理属于组织扁平化管理的一种方式 ，也是创新企业发展的一种探索。现在企业不再由绩效来左右成败，企业的发展就是市场来决定的。在企业考核中直接让市场和客户来介入。在以前文提及的差异化考核模式下，引入第三方的评价指标，来让员工都能接受考核机制。在拥有了全体成员都能接受的考核制度之后，差异化绩效考核的各类问题就会迎刃而解。

另外，企业应根据员工的岗位和职业要求运用不同的方法做好绩效考核工作，以此保证绩效考核的公平性与公正性。小米公司就分别使用了目标管理法、多方评价者评价法、图表等级评价法、行为锚定等级评价法、关键事件评价法、文字叙述评价法、核对表格法、排序法和工作标准法开展差异化绩效考核工作。

6 结语

通过改变考核机制，使差异化考核结果的信服力更强，员工诉求和企业的诉求形成一致化，即一切以客户的反馈为主。广义上的客户来决定员工的考核结果，再配合企业内部领导、部属以及自身的评价来进行多方位的业绩考核，实现真正意义上的差异化考核。

参考文献

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