美日中小银行的小微业务经验分享

赵艳丰

目前，我国中小银行在市场环境方面面临着经济增长放缓、经济结构调整、利率市场化、金融脱媒等挑战，在自身经营方面又陷入发展增速回落、盈利能力下滑、不良贷款率持续上升等困境，迫使中小银行必须优化现有的经营战略，尤其是指小微信贷业务方面，因为小微业务向来是中小银行发展的重要支柱。

美国的社区银行、日本的地方银行都属于中小银行，其在发展过程中积累了不少经验，尤其在小微信贷业务方面有很多经验值得我们学习、借鉴。

美国中小银行的小微业务经验

美国中小银行的代表是社区银行，其在美国金融系统中发挥着重要作用。根据ICBA（美国独立社区银行协会）的统计数据显示，美国社区银行共7000多家，营业网点5万多个，在小企业贷款总额中，社区银行占有份额超过60%。

美国社区银行以社区为主要竞争区域，与社区居民关系良好而密切，社区银行积极地参与社区项目、志愿者活动，还向社区派遣公司职员，注重于客户的长期业务关系。社区银行的经营资金来源于当地，用于当地，通过吸收当地社会零散资金，为社区内企业和家庭提供小额贷款，而且这种小额贷款产品多是为社区内企业量身定制的专业化产品，极大地支持了当地产业的发展，对地方经济的振兴起了重要作用，从而也更受当地政府的青睐和大力支持。

美国社区银行向中小企业和家庭提供的贷款大多属于关系型信贷，会综合考虑个性化的因素，如借款人的品行、个人可支配开支、家族历史等；而大型银行则是交易性信贷，仅根据财务报表的数据、抵押和担保物等硬指标作为放贷主要依据，容易产生信息不对称的问题。同时，社区银行在收费方面比大型银行要低，据统计，美国社区银行在支票账户等收费方面比大型银行要低15%左右。

日本中小银行的小微业务经验

日本中小银行的代表是地方银行，他们有着“故乡银行”的美誉。日本全国共有116家银行，其中105家属于中小型地方银行。在日本，很多中小企业由于融资需求金额小、周期短、频率高，因此对于银行而言管理和操作成本高，大型银行出于节约成本和费用的角度考虑，不愿意为其提供贷款。中小企业的资金以及其他金融服务需求，虽然数额小，但体量众多，也就成为日本地方银行长期生存和发展的市场基础。

日本地方银行为了增强实力，采取了抱团取暖式的大范围业务合作，成立了战略联盟。战略联盟实行中小企业信用风险信息服务管理（CRITS），每一家地方银行都可以通过此风险管理平台来获取相关信息，及时规避业务风险；其次，地方银行还成立了地方银行协会（RBAJ），致力于为地方银行解决面临的各种管理问题，尤其还可以提供对小微业务人员的集中培训服务，让不同地方银行的小微业务人员坐下来相互交流，促进彼此间的业务合作。

案例的启示

纵观以上两国中小银行的小微业务经验，有许多值得我们借鉴、学习的地方，主要表现在以下三個方面：

（一）充分发挥自身优势，锁定客源

中小银行规模较小，很难单独满足大型企业的资金需求，但是在对中小企业提供金融服务方面却有比较优势，如其管理层级较少，机制灵活，决策速度快，熟悉当地客户的资信状况，与当地的中小企业之间在信息上比较易于沟通，在提供关系贷款和处理软信息方面具有比较优势。因此，我国中小银行应将目标客户锁定为当地中小企业，并为他们提供专业的小额信贷服务。

例如，宁波银行致力于为中小企业服务，被称为中小企业服务专家。早在十年前，宁波银行就成立了专门的小企业部，实行单独管理，目前小企业信贷业务团队已经超过300人。围绕服务中小企业，宁波银行做了大量工作，具体做法有：对小企业实施差异化的存贷比考核，信贷资源向小企业倾斜，明确小企业信贷规模按50%核定存贷比；通过发行金融债券，进一步加大对中小企业的贷款投放；推出“金色池塘”系列小企业融资产品11个，其中无需抵、质押产品数7个；积极推进小企业贷款流程优化，通过运用打分卡实现自动审批，500万元以下抵押类贷款的审批时间仅为1天，小企业融资效率大幅提升。在服务中小企业的同时，宁波银行非常注重防范经营风险，实施授信前移，营销与风控分离，有效防范业务经营风险，其不良贷款率为16家上市银行中不良率最低的银行。2018年2月披露的业绩报表显示，宁波银行在2017年度实现净利润93.34亿元，同比增长19.51%，不良贷款率为0.82%，控制在1%以下，在为中小企业提供全面、高效的金融服务、创造成长机会的同时，实现了银企互惠共赢。

中小银行在选择中小企业目标客户时可采取以下方法：首先遴选出区域内某一细分领域的核心企业，然后围绕核心企业上下游寻找竞争力较强的中小企业客户作为候选目标，接着开展初步调查，企业资料分析、合作洽谈。此外，中小银行还可以通过与行业协会、产业园区、税务部门的共同、联系，获取目标客户名单，对其资质进行评判筛选，展开合作。

（二）打造专业化的小额信贷产品

专业化的产品和服务向来是中小银行获客的秘密武器。大型商业银行决策集中，无法满足千差万别的客户个性化需求，而中小银行可以瞄准这些市场空白，针对客户的需求特点，推出“量体裁衣”式的专业化小额信贷产品和服务。由于中小银行组织层级相对简单，产品开发和投放的时间间隔相对较短，可以把有限的资源集中在特定的产品或业务，在自身具有比较优势的细分市场上，加大资源投入，有别于竞争对手的技术、服务、产品和营销都可以成为企业的特色，并且得到客户的认可。

笔者建议中小银行以当地经济发展特色为切入点，开发特色小额信贷产品与服务。如郑州银行通过对商品流、信息流和资金流之间的匹配整合，大力发展供应链金融服务，为商品、贸易和物流各个环节的小微企业提供专业的金融服务，建设具有特色的“商贸物流型”专业银行；边境地区的中小银行，边境交流活跃，对边境情况熟悉，为双边贸易提供小额贷款服务，既可以实现银行差异化经营的目标，又为国家一带一路战略的实施提供了金融支持。

中小银行还可以通过扶持中小科技创新企业，对这些企业的各个创新环节加以支持，做高新科技领域的专业化银行。科技创新企业具有前期技术资金投入大，技术转化时间长、市场开拓投入高的特殊发展特点。中小银行可以通过与地方科技委员会以及评估公司等第三方机构合作，凭借专业建议或评估，判断这些中小科技企业的技术竞争力。例如，南粤银行成立了专门的科技金融团队，并通过获取VC、PE等机构的投资意向，来判断企业的市场竞争力和成长性，专门向科技创新型企业提供孵化贷、研发贷、成长贷等小额信贷产品。

（三）实施战略联盟

为了更好地发展小微信贷业务，我国中小银行可以借鉴日本中小银行的发展经验，建立合作联盟，以弥补自身资源规模、网点覆盖、服务范围、信誉保障、管理能力等方面的劣势，实现合纵连横、优势互补、资源优化配置，获得“小银行大平台”。在具体实践上，我国中小银行可以采取多种战略联盟合作模式。

第一，与国内其他中小银行建立战略联盟。这种联盟可以实现某一区域内的数家中小银行在小微业务、信息共享、人才培养等领域开展合作与交流。如山东省14家城市商业银行共同出资，成立了山东城商行联盟，该联盟主要负责为其成员提供小微信贷业务的后台支持服务，包括IT系统的开发和数据维护、服务平台和支付结算、产品开发和信息咨询等；徽商银行、晋商银行、吉林银行、日照银行、河北银行5家银行，为解决中小银行独力提供贸易融资时的资金不足等问题，共同发起成立“中小银行贸易金融联合会”等，以联盟的形式实现了以资源互补、共盈互惠。

第二，与境外投资机构建立战略联盟。国内中小银行可以寻求实力强、管理经验丰富的境外机构，以股权转让的方式与其结成联盟，包括单纯持股和交叉持股两种方式。借此中小银行可以实现引进先进管理技术、注册资本增资、分散经营风险等目标。例如南京银行与巴黎银行签订了《战略联盟合作协议》，巴黎银行以战略投资者的身份入股南京银行，巴黎银行也为南京银行提供技术等多方支持，双方在小微信贷、零售银行等多个方面展开全面合作。近几年，南京銀行借此迅速提高了公司的治理和运营管理水平。

总之，面对新的国际、国内经济形势，中小银行应顺应我国金融改革的方向，立足自身地域优势，借鉴国外中小银行的小微业务发展经验，加强业内合作，最终打造出专业化的小微信贷产品，打破目前市场上的同质化竞争局面，提升企业竞争力。