企业绩效考核及管理策略分析

鲜春梅

摘 要：绩效考核是企业绩效管理的核心与关键，国内企业目前急需解决如何在企业中实施有效的绩效管理并建立一套适合本企业的绩效管理体系的问题。绩效管理是一个系统性工程，在实际企业管理中，通常出现认知性错误、指标设定不合理以及缺乏沟通反馈等问题，不仅制约着企业整体水平的提升和企业的战略性发展，同时也阻碍了绩效管理的科学化施行。本文以HR公司绩效管理实践为个案，分析归纳了HR公司绩效管理的状况，运用绩效考核管理理论，梳理了HR公司绩效管理的问题，提出了绩效沟通是影响和决定绩效管理的主因。

关键词：绩效考核；绩效管理；绩效沟通

经济市场的日新月异给企业运营带来更大挑战，随着国家政策的不断转变，企业规模不断扩张，企业的管理理者也越来越重视现代企业的管理思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系，然而要实施一套行之有效的绩效管理体系，必需在长期的管理实践中，结合企业运作实际，总结出符合企业特征的绩效管理方式。

为推动企业发展战略的实现，HR公司近几年开始进行绩效管理的变革，初步建立了KPI绩效考核体系。绩效考评体系作为企业绩效管理核心，主要由基于传递公司战略与压力的年度绩效合（KPI）系统、基于引导部门行为的定期考评系统、基于提升部门整体水平的评价系统及基于提拔、任免管理者的测评系统四大模块构成，最终使考评结果与部门绩效奖、管理者任职挂钩。在实施过程中，还应探索出更实用的绩效管理体系。

一、理论基础

1.绩效（Performance），也称业绩、绩效等，指员工（部门）按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。尼科尔斯（Nickols）给绩效下的定义是“行为的结果”；美国绩效技术研究的先驱者吉尔伯特（T.F.Gilbert）把它与对企业组织有价值的“成就、业绩”相提并论“行为是个人的活动，由于该活动的实施，行为者的环境产生某些变化，而这种变化的程度便是行为的结果”。

2.绩效管理，是指管理者与员工（部门）之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工（部门）成功达到目标的能力，促进员工（部门）取得优异绩效的管理过程。其目的在于改进与提高企业绩效水平。

3.绩效考核，是指对员工（部门）的工作绩效进行考核和评价的过程，是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工（部门）工作有关的特性、行为和结果。通过绩效考评可以知道员工（部门）的绩效水平，以期获得员工（部门）与企业的共同发展。

二、绩效实施发挥的作用

1.绩效管理体系成为推进HR公司全面发展的“动力源”，自引入KPI绩效管理模式以来构建了“以战略发展为导向、以量化考核为主导、以绩效改进为目标”的绩效管理体系，有效增强了公司中高层科学发展的自觉性，引领各部门紧扣公司发展重点，做到了思想统一、目标同向、工作同步，形成了助推HR公司发展的强大合力。

2.转变内部沟通方式，引进了组织绩效管理模式，建立了全面预算和组织绩效管理制度。建立以战略为中心，以组织绩效管理体系和全面预算管理体系为管理机制。运用平衡计分卡，采用上下沟通的方式从财务、客户、内部运营和学习成长4个维度选取考核指标，逐级分解与落实战略目标，推动各级管理转型，实现公司战略落地。

3.平衡指标设计的价值取向，指标设计力求避免价值冲突，按照科学发展观，构建了包括财务、客户、内部运营和学习成长四大维度的指标体系。在这些指标中，反映了各层级自身发展倾向和侧重点，关注公司和部门的共同进步与发展。指标体系也逐渐从以财务指标为主转向注重财务指标和发展指标相统一，从重视短期绩效指标转向重视长期绩效指标。

三、绩效管理实践中遇到的问题

在实施绩效管理过程中，发现存在一些问题：

1.绩效管理的科学性不高

公司绩效管理缺乏科学性有两大原因。一方面，由于对公司未来的发展方向未有完整的认知，战略重点不清晰，绩效目标设定未与公司战略连接不紧密；绩效目标多为维持性目标而缺乏改善性目标，关注绩效目标的达成而未关注目标未达成的分析和持续的改善计划，以致为了考核而考核，忽略了绩效考核重在“改善绩效”的应有之意，导致考核目的定位狭窄，脱离了绩效考核的初衷。另一方面，公司还没有真正将平衡计分卡作为一种描述战略、沟通战略、动态地评估和管理战略的全过程管理工具，考核指标的分解仍不完善。绩效指标未能体现前瞻性，营运部门只是简单承接公司和职能部门的相关指标，很难保证整个组织目标纵向一致和横向协同。

2.企业文化宣传不足

绩效管理系统的运行过程，应是公司高层表达和宣扬企业文化的一种途径，也就是企业文化的灌输过程，但这方面工作尚显不足。应通过绩效管理，建设高绩效的企业文化，培育和发展企业的价值观，整合企业价值理念，强调人力资本的不断增值的目标应优先于财务资本的增值目标；通过绩效评估指标的设计乃至指标的权力设计让部门管理者、员工得到认同感，鼓励各级人员学习与创新，从而提高企业的核心竞争力。

3.绩效管理缺乏有效辅导职能

考核部门对组织运营情况不熟悉，基本上属于责任书下达、完成情况跟踪和考核的角色，无法进行绩效辅导，而绩效辅导是绩效管理最重要的环节，绩效辅导根本目的在于对部门实施绩效计划的过程进行有效管理，辅导功能缺失，会造成信息不对等，部门与企业的要求步调不一致，进行影响目标的达成，战略的实现。

四、绩效管理实践中应对策略分析

1.提升部门管理者认识水平，为了转变部门管理者对绩效管理内涵的理解误区，在思想层面调动部门管理者参与绩效管理的积极性，企业需要通过定期培訓、强化宣扬力度等行之有效的方式实现管理者思想认知的转变。首先是定期培训，定期培训是企业提升管理者知识和能力的最直接的方式，而培训效果通常是显而易见的，其不仅可以在短时间内完成管理者对绩效管理的理解和认识，同时也能够起到为企业长期储备人才的作用。其次是强化宣扬力度，科学的管理理念需要长时间的宣导才能广被接受，管理者只有长时间被包围在正确管理理念的大环境中，才能逐渐被潜移默化，实现根本意义上的思想转变。最后是必要的交流与沟通，通过交流与沟通，管理者可以把工作状况及时反馈给上层领导者，而领导层可以通过沟通感知基层管理者对绩效管理的认识程度，对于偏离正确方向的管理者要给予及时的引导，不断强化绩效管理的影响力。

2.重视反馈与沟通，沟通与反馈常常是绩效管理的薄弱环节，同时也是容易被忽视的绩效管理程序。为强化绩效管理中的反馈与沟通环节，要从以下两方面重点突破。首先是强化反馈与沟通意识，不管是企业主管领导还是考核管理部门，对部门业绩完成均担负着不可推卸的责任，而部门自身往往由于没有量化、清晰的考核目標可依，在实际工作中找不到衡量基准，对自身能力认识不足，不仅制约着部门业绩提高，同时也难以推动企业向前发展，因此，企业主管领导和考核管理部门要承担起相应责任，要根据不同部门的职能，结合工作业绩，并参照考核指标，进行必要的沟通，制定出量身定制的指标考核计划，让考核指标真正能够起到带动和激励效果。其次是提升沟通与反馈质量，当下的沟通与反馈环节中，很多管理者通常是重于指责问题，而非把重点放在寻找解决方法上面，为提升沟通与反馈质量，可从以下两方面着手：

一是进行过程化沟通，即在整个绩效管理过程中，包括前期计划制定、中期绩效跟踪以及后期的考核、评价、反馈，需要根据不同环节特点进行不同的沟通方式：在初期计划制定环节，沟通是为了实现部门管理者与企业管理层对企业经营目标的一致性认可，作为企业管理层，要求其通过企业战略指导，将工作目标进行细化处理至部门、个人，而作为部门需要以所担负目标为参照，制定出清晰的工作计划，并把预计能完成的目标上报给企业管理层，而最终的指标制定正是在企业管理层与部门管理者之间反复沟通的前提下实现的；在中期绩效跟踪时，沟通是为了部门及时反馈工作问题，而企业管理层在提供必要帮助的基础上，及时发现工作状况与目标的一致性，对于存在偏差的情况给予及时指正；在后期的考核、评价、反馈环节，沟通的主要意义在于通过总结和分析在考核时间段内的综合表现，给予公正的考核，让部门管理者认识到成绩的同时，能够更好地意识到部门自身不足，从而为部门找到未来努力的方向。

二是优化沟通渠道，绩效会议和面谈是当下企业进行沟通的两个重要渠道，绩效会议要穿插于整个绩效管理过程中，包括每月一次、每季度一次和每年一次的绩效会议，为了提升沟通质量，绩效会议要在充分准备的基础上，通过进一步明确目标和规范绩效管理流程，实现对绩效管理的全局性把控；面谈同样是强化沟通效果的重要渠道，企业主管领导和考核管理部门在与部门管理者进行面谈时，要本着“肯定在先、指正在后”的原则，通过成长指导法、关键事件法等方式在思想上达到激励部门为目标奋斗的目的。

3.坚持公平公正原则，绩效管理要坚持客观公正原则，部门管理者及员工只有在自身的努力被认可后才会逐渐构建起为企业奋斗的决心，而一旦期望与考核结果相背离，不仅将对部门管理者及部门员工心理产生消极影响，同时也不利于绩效考核体系的长期运作。为保证整个管理过程的公平公正，需要构建出绩效考核申诉体系，一旦部门对后期绩效认定环节抱有怀疑，则允许其通过申诉体系进行绩效考核结果审查，而整个过程中务必要确保申诉流程的程序化和及时处理并反馈给申诉人。

4.强化分析，以考核部门为载体，抽调一些有全面运营管理思维的人员，从公司的整体运营分析、运营优化、持续改善着手，培育和形成公司的运营管理团队，定期进行有价值的分析，以此促进绩效管理的提升，发挥绩效管理更大的作用。

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