基于供应链模式下采购成本控制的研究

(江西理工大学经济管理学院 江西 赣州 341000)

一、引言

如今的采购管理分为制造企业的及时采购理论以及大型零售商业的快速反应采购理论，企业要建立起以采购、生产、销售经营过程为基本结构的企业组织，而采购管理将会成为企业的核心竞争力。如果能通过恰当的管理，从采购中控制成本，那将为企业带来可观的价值利润。在早期的库存理论，研究的是最有订购量和最佳订货周期，企业采购的目的是保持一定的库存水平以维持正常的生产经营活动。在如今的供应链时期，采购管理讲究的是一种谈判机制、一种博弈。在供应链模式下，企业更倾向于及时采购管理，能使采购的物品种类、数量能精确满足生产进度需要，降低库存，减少浪费。企业更青睐准时制采购和准时制生产这种全新思想。

二、供应链采购管理

供应链管理是一种现代的、集成的管理思想和方法，是基于采购方同供应商建立长期的战略合作伙伴关系，是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，实行计划、组织、协调与控制，采用系统方法整合供应商、生产制造商、零售商的业务流程，提高成员企业的合作效率，使产品及服务以正确的数量、质量，在正确的时间、地点，以最佳的成本进行生产与销售。在供应链采购管理的环境下，企业的采购方式从企业内部资源的管理转向对外部资源的管理，加强了与供应商在信息沟通、市场应变能力、产品设计、产品质量、交货期等方面的合作；企业的采购方式从为库存而采购转变为为订单而采购，而准时化的订单拉式控制策略，使物流系统得以快速响应用户的需求，从而提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本；企业的采购方式从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系，随之而来的采购决策变得透明，双方为达成长远的战略性采购供应计划而共同协商，从而避免了因信息不对称造成的成本损失。

在当代，市场环境向买方市场转变，企业与供应商之间的关系已经是产业竞争特征的表现，即不再是企业与企业、产品与产品之间的竞争，而是企业所处供应链与其他供应链之间的竞争，在供应链的链条中某个节点出现质量、设计、交货或成本问题，都可能造成终端产品制造商的损失，并带来相关连锁反应。因为选择供应商、建立供应链结构是采购工作的基础，没有优秀的供应商，没有出色的采购管理，也就难以在当今市场中形成成功的供应链。

三、采购成本分析

长期以来，在传统采购理念的支配下，我国很多企业对采购存在着认知误区。典型的现象是：(1)视采购部门仅是一个花钱的部门，采购部门在企业组织中的地位低下；(2)认为采购工作就是简单的“砍价”，采购的目标就是以最低的价格获得所需要的产品或服务；(3)采购成本控制基本以事中、事后控制为主，重视对降低采购成本方法的研究，而忽视采购战略与供求关系等对采购成本控制的重要性。

在项目建设中，采购成本一般要占到项目总成本的50%-80%。根据企业盈利平衡点的计算可知，成本越高，企业赢利就越不容易，实现赢利所需要的产品销售量就越多。反过来就是，采购成本的节约对企业最终的赢利效应也就越明显。为了简化，现假设成本随销量增加而同步增加，比较“提高销售额”和“降低采购成本”这两种途径使企业利润增加10%的效果(见表1)

表1 提高销售额与降低采购成本对项目利润的影响比较

由上表可知:采购成本降低2%，对最终利润的作用与销售额增长10%的作用是一样的，采购成本节约对项目利润的增加有1:5的效果。这种效果还会随着采购成本在总成本中的比例增加而增大。可见，采购成本节约对最终利润形成具有“杠杆”效应。

在传统的采购管理模式中，是以生产导向的市场环境下，是基于库存的采购，是在对抗竞争的采购环境下进行采购的。企业的采购目的是保持一定的库存水平，维持正常的生产经营，这样的采购管理模式势必要忽略对库存成本和物流成本的控制。而供应链模式采购理念的提出，其现实背景是采购成本控制的重要性，以及采购各阶段对采购成本影响的不同。其核心是对采购隐形成本的控制。对传统采购工作程序的进一步分析可以发现，前面的采购工作可以归纳为制定采购战略和完善供求关系，后面的采购工作主要以行政事务和操作性事务为主。这样，大致的工作程序按其工作性质可以分为四种类型:采购战略、供求关系、行政工作和操作。这四种工作在采购活动中所花的时间及其对采购成本的影响力见下表:

表2 采购工作所占时间及其对采购成本的影响

由表可知，“采购战略”和“供求关系”以占5%和15%的时间，对采购成本的影响力却达40%和30%。而“行政事务”和“采购操作”虽然花去了采购工作时间的45%和35%，但对采购成本的影响力却只有5%和25%。越往前端，采购影响成本的机会就越大；越往后端，采购影响成本的机会就越小。因此，要合理、有效地控制项目采购成本，关键是将控制的节点前置，做到事前控制，对影响采购成本起决定作用的采购战略和供求关系进行重点控制。

四、供应链下的采购成本控制

(一)制定采购预算与估计成本

每一个项目都要做到“三控制”，其中成本控制是项目管理的核心。要做好成本控制，首先就是要做好决策估算和成本预算，在供应链下的采购成本控制也不例外。制定预算就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也是组织政策的一种延伸,它还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理配置和分发,还同时建立资金使用标准,以便对采购行为中的资金使用进行随时检测与控制,确保项目资金的使用在一定合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高项目资金的使用效率,优化项目采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中一些例外情况，有效控制项目资金流向,达到控制项目采购成本的目的。

(二)对供应商的管理

在供应链模式下，企业要和供应商建立长久的战略合作伙伴关系，在供应商数量选择的问题上，实际上就决定了对采购成本的控制上。单一货源增加了项目资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本的控制力度。所以在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源,寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。一般来说,供应商的数量以4家～5家为宜。

基于供应链模式下企业与供应商建立战略伙伴关系，从长期的降低采购成本的理念出发，企业和供应商应该本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使企业在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势。这种长期的战略伙伴关系的建立，能给企业带来长期有效的成本控制。

此外，在与供应商长期合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等，并利用绩效管理结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励或奖惩。这样能促使供应商改善供货质量，保证优质及时的供货，从而有效降低项目采购成本，达到对采购成本控制的目的。

(三)重视设备制造过程中的监制和检验工作

在供应链模式下，虽然企业与供应商建立了长期的战略伙伴关系，但对供应商的监制和检验是必不可少的。在二次或多次采购中督促供货商按合同规定的期限提供技术文件和设备,满足工程施工需要，这样可以适当控制企业在二次采购中的成本。除此之外，企业还要加强现场监制。验证制造商对影响设备制造质量的因素是否采取了有效控制措施,是否依据合同、标准、技术规范书进行制造；要求依据相应的控制文件和程序,实施设备制造成本控制。

(四)正确认识采购单价和采购总成本的关系

项目采购管理的目标是以最低的采购成本，买到质量有保证的产品。成本低、高质量是采购管理工作的核心。但孰不知，在追求成本控制的过程中，我们要深入了解隐性成本和显性成本，而对隐性成本的控制是成本控制的重点。

传统的采购成本控制理念，通常认为降低采购成本的方法就是“杀价”，在采购产品的价格上大做文章，追求以最低的价格采购所需要的产品。显然，这种采购理念将“采购成本”与“采购单价”混为一谈。虽然企业与供应商建立的战略伙伴关系，但供应商仍然掌握着所售产品的完全信息，对供应价格始终有一个预期底线。而采购方即使做了最充分的价格谈判准备，也会被供应商表面的显性成本所迷惑，所以企业也难以获得真正的利益。企业以较低的单价采购，势必要付出更多的采购成本。供应商在不想失去订单而又想获得预期利润的理念支配下，就必然在交货质量、交货周期等交易条件上做手脚，这必然导致企业无法保证正常的生产需求，从而造成实际采购总成本的增加。这时候企业就要考虑采购的总成本，包括物流成本，库存成本等，不要只局限于产品的采购单价。

因此，要为供应商预留利润空间，实现供需双方的共赢。变“杀价”为“计价”，通过专业的采购成本技术分析、价格追踪以及材料价格差异体系等手段，将采购价格控制在恰到好处的水平。重视“采购总成本”而非“采购单价”，应是项目采购成本控制的重点之一。

(五)高度重视采购战略

采购战略是企业采购所采用的带有指导性、全局性以及长远性的基本运作方案，包括采购品种战略、采购方式战略、供应商选择战略、订货谈判战略和采购进货战略等内容。而在供应链模式下，企业更要重视自己的企业战略，这样才能在与供应商的博弈中占得先机。采购战略一旦确定，就决定了采购成本的大半部分。上世纪90年代初，美国通用汽车公司通过转变采购战略，将全球27个采购中心合并为一个，这样就大大降低了采购成本。

(六)不同产品实施不同采购方法

项目建设所需要采购的产品品种繁多，不同产品的价值金额、需求数量相差很大。在供应链模式下，讲究的是及时采购与订单采购。因此，在采购过程中，对不同产品的采购方法应体现出其差异性，这样可以很好地控制采购成本。一般我们将项目采购的产品细分为以下四大类:：一般产品；瓶颈产品；杠杆产品和战略产品。需要根据采购金额、产品价值和合格供应商数量进行采购方法组合分析。采购金额越大、价值越高，对采购成本的影响就越大。合格供应商数量越多，采购的风险就越小。

五、结论

在供应链模式下，企业能够更好的进行成本控制，提高资金周转率。所以，基于供应链模式下的采购成本控制，企业要有一个合适的采购组织，做好采购预算与决算，对采购成本有恰当的估计。在与供应商的长期战略合作中，要加强对供应商的管理，不能放松对供应商的监督，要做好监制和检查。此外，还要充分利用外部采购环境，要注意市场季节性周期变化、国家宏观经济政策变化、市场汇率调整以及通货膨胀的存在等。只有这样，企业才能更好地控制采购成本，实现项目建设的预定目标。