互联网下半场 如何准确为企业估值

单喆慜

财务数据是高度标准化和抽象化的，而企业是具体的，只有把数据和企业价值观关联起来，才能明白抽象数据的含义……

价值观不仅是引导企业发展的方向，也是评估一个企业价值的入手点。但对不同的群体来说，企业价值观的含义完全不同。我将从客户、管理层和投资人三个角度，分别探讨如何评估企业的产品价值、运营价值和财务价值。

在客户眼里

企业是由产品构成的

经济学家科斯说，企业是由产品构成的。这就提醒我们，要站在客户角度理解企业。而客户关心三个问题：产品竞争力、企业资源配置、企业内部管理。

客户关心的第一个问题是产品竞争力。什么是竞争力？竞争力不是竞争优势，竞争力是个绝对的概念，不是比较出来的。

从上世纪80年代到现在，我们一直在谈竞争力，其中知名度最高的是波特五力模型。

波特五力是管理学、经济学分析中常用的一个基本方法论，它告诉我们要去看产业链，看同行业。所以竞争力的含义，其实是指企业在产业链中和上下游谈判、和同行业比较后，能够持续生存发展的能力。

产业链上游是供应商，下游是客户，然后是同行业，这三个相关方是我们在谈竞争力时最主要的背景。

此外波特五力还强调，你的产品是否有替代品，你的行业是否有进入门槛。如果你的产品容易被替代，那你的竞争力就不够。

在当下这个时代，比起产品，更容易被替代的是商业模式和盈利模式。你今天干得好好的，明天就卖不出去了，不是产品被替代了，是商业模式被替代掉了。

还有门槛。当企业进入一个行业后，希望最好别人都进不来，这样我才能在这个行业里赚到钱。

传统意义上我们保持竞争力、维护门槛主要有三种方式：行政垄断、知识产权保护、资金门槛，但近年这些方式也都受到挑战。比如P2P挑战了金融行业“无牌照不能干”的行政垄断，Airbnb挑战了酒店行业的资金门槛。所以在产品竞争力层面，我们的主要关注点还是在供应商、客户和同行。

客户关心的第二个问题是资源配制。什么是企业的资源？人、财、物、时间。

传统经济理论说，我们的资源投入策略主要有两个：一是专注存量市场，投现有的优势产品，提高现有产品的市场占有率；二是专注增量市场，投适应市场趋势的新产品，提高未来市场增长率。

但企业资源是有限的，该往哪儿投呢？市场是跟着客户需求走的，永远处于变动中。如果站在客户角度，我们的资源配置就同样应该动态处理，核心策略是要永远投向高增长市场。

动态资源配制是什么意思呢？首先，如果你有项目处在低增长、低份额的“瘦狗象限”，那么建議你卖了，把钱投到高增长市场中去；其次，在高增长市场上，你要坚定你的目标是要在高增长市场占有高份额，即到达“明星象限”。

当然，市场热点不可能一直持续，当“明星象限”项目的市场增长率开始下降，就是你到达“现金牛象限”的收获期。

到达收获期后一定不要恋战，会做资源配制的人永远先人一步。当市场增长率降下来，我们在享受现金流的同时要准备撤退，因项目即将发展到“瘦狗象限”，不能再追加投资。

这就叫动态资源配置。传统经济学理论的两个策略当然也有一定道理，但如果我们站在客户角度想问题，就不能单纯跟着某一个策略走。

客户关心的第三个问题是企业内部管理。传统企业架构一般是按工作类别分部门，采购、产品、销售、财务、行政人力等等。但这是客户期望的内部管理吗？

当然不是。如果站在客户角度，你一定是基于客户进行管理的。我们可以从两点去考虑：第一，以客户定单编号来制定工作流程，归集资源配置；第二，分析对你贡献最大的客户，比较你对他们提供的投入和他们带来的价值。

在管理者眼里

企业是由细节构成的

管理层关注什么？效率、战略、组织架构。

第一个问题是效率。什么叫效率？投入产出比能用来衡量效率吗？当然。但从管理层角度我们怎么谈效率呢？

管理学家德鲁克说，企业是由细节构成的。就是说如果你能讲到每一个细节的投入产出比，每一个细节的效率，这就是管理。如果我们谈效率的主体是企业，那就太泛了。

效率关乎细节，我们可能会讲某个部门的效率，某个流程的效率，甚至某个人的效率。我花1.5倍的钱，请一个人，做两个人的事，这才是管理层要关注的效率。

一个不从细节上讲究效率的公司是做不大的，做大也是粗放式地做大，你就是给自己挖坑。

第二个问题是战略。战略有两个层面：企业战略和财务战略。你准备往哪里去，这是企业战略；你准备拿多少钱，这是财务战略。

一个企业的战略到底是在财务战略上要圈更多钱，还是在企业战略上要搭建产业链生态圈？他讲什么做什么未必清晰，但从财务数据上我们能够明白他在干嘛。

在一个良性运行的企业中，这两个层面的战略能够相互搭配、相互支持。但快速成长的企业，我们说平常人是走的，他是飞的，往往是财务战略优先，为实施财务战略而设定企业战略。

第三个问题是组织架构搭建。组织架构有两层含义：集团架构和公司内部架构。

复杂的集团架构都是为了某种目的。第一个目的，是为了协调企业内部的不同力量，公司内部不同的业务、不同的人群，适用的管理方式是不同的。其次为了避税。为什么要做复杂？省钱。省下钱来你才有更多的财务资源可用。但税收是个高屋建瓴的问题，一定是在集团架构层面去解决，财务层面的解决非常有限。

要省钱就得考虑两个问题：第一，要不要把企业要设在税收洼地？税收洼地都是在国家的产业政策层面上设置的，你想少交点税，就要在这个地方做研究。第二个问题，交易架构的设计，谁卖给谁？从高税区卖到低税区，还是从低税区卖到高税区？其实东西还是在公司仓库里没动，但我在交易架构上转了一次，就可以少交很多税。

除了集团架构，还有公司内部架构。前面提到过精准管理，这四个字不是空中楼阁，精准管理就是由组织架构来实现的。精准管理才能提高效率。现在市面上有一个非常流行的岗位，叫首席架构师，这个岗位就是专门负责企业效率的。

如何通过组织架构实现精准管理？我们现在讲三流合一。哪三流呢？工作流、业务流、数据流。

传统上按照工作类别或职能划分部门的管理方式，叫纵向管理，这是工作流；横向管理，指根据你的价值创造理念进行管理，若价值创造是从供应商开始的，那就按供应商管理，大部分企业的价值创造是从客户开始的，所以就按照客户来管理，这是业务流。

此外还有数据流，主要指业务数据和财务数据，业务数据可以帮助我们进行管理决策，财务数据可以回答股东问题。

目前来讲这两条线同等重要，但在未来，一定是以业务数据为主。因为未来业务数据可以生成财务数据，但反过来财务数据不能生成业务数据。工作流、业务流、数据流合在一起，就是三流合一的管理模式。

在投资者眼里，企业是资产构成的

从投资者的角度，我们要讨论财务价值。投资者包括了债权人和股东，对他们来说，企业是由资产构成的。

股东给我们出钱，债权人向我们借钱。他们的钱有两个投向：产品或服务和产能。

产品的投入形成成本，产能的分摊形成费用，当产品带来的收入超过成本费用，形成盈利。然后给股东分红，给债权人付利息。投资者和企业的关系，就通过这样一个资产的流动过程形成。

企业的本质就是资产，而资产是高度抽象的，所有企业都用同样的格式和内容来讲述他们的本质。

你的企业账上有多少钱？货币资金。客户欠了你多少钱？应收款。仓库里有什么？存货。你给供应商付钱了吗？预付款。这四项是投产品。

此外你自己有设备和厂房吗？是租来的还是买来的？租来的，不是资产；买来的，固定资产。你自己的厂房一定是带土地租金的对吗？土地租金叫无形资产。你有专利吗？无形资产。还有，你在公司之外是否还投了别的公司？长期股权投资。这三项叫投资。

這就是一个企业的资产。所以如果你站在投资者的角度，你的目标是什么？资产保值增值，资产增值投资人才有可能有获利。

一个企业的价值观至少是三维的，很难特立独行。他要站在客户的角度提升竞争力，要站在管理者的角度提升效率，要站在投资人的角度让资产保值增值。

所以企业是什么？在客户眼里，企业是由产品构成的；在管理者眼里，企业是由细节构成的；在投资者眼里，企业是资产构成的。