石油钻探企业海外用工模式探究

□ 文/王耀卫

作者单位： 中国石油渤海钻探工程有限公司国际工程分公司

近年来，中国石油渤海钻探工程有限公司海外项目受所在国政治、经济和战争等多重因素影响，货币贬值预期强烈，当地员工最低工资标准不断上涨，导致人工成本居高不下。公司认真分析当地员工工资构成，研究当地劳动法律法规，探索人工成本控制突破口。通过实施组织机构变革、优化组织结构、精简人员编制、推进属地化管理、强化薪酬精细管理和推进多元用工模式等管理手段，有效遏制了海外项目人工成本增长势头。

海外项目多元用工模式的建立是一个动态的、持续的过程，必须伴随市场环境、经济体制和管理对象的变化实时调整，最终满足服务于企业人力资源管理的要求。

多元化用工的意义

伴随着国家石油走出去战略的推进和国内石油工程技术服务市场日趋饱和的现状，渤海钻探需进一步加大国际市场开发力度，不断扩大海外石油工程技术服务市场版图，管理越来越多不同国家、不同种族的外籍员工。经济体制、政治体制的多样化，使得公司海外项目外籍员工劳动关系也趋于多元化。另外，经过公司多年海外用工管理实践发现，在符合海外项目所在国劳动法律法规条件下，提高用工方式灵活性和采用多元用工方式对激活用工机制、提高工作效率、分散用工风险和降低用工成本具有积极意义。

主要采取的方式

A.直接雇佣与劳务外包结合。直接雇佣是公司境外项目根据用工需求在项目所在国通过社会媒介公开发布招工信息，对应聘者经过面试和层层审核后与其直接签订劳动合同的用工模式。这种模式招聘的员工，人员综合素质和对企业忠诚度较高，但当项目出现设备等停、经营效益不好时，供养或裁员成本太高。劳务外包是当公司境外如果出现用工需求时，通过境外当地劳务公司提供人力资源服务的用工模式，人员范围主要集中在餐饮服务、车辆服务、门岗保安、钻修井队司钻以下等普通岗位。劳务外包雇佣员工管理压力小，根据设备启动和等停状况可随时招募和遣散，可有效降低人工成本支出，且餐饮、车辆、保安等服务拥有专业的人力资源团队，能够提供较高质量的服务。

公司海外项目钻修井现场推行司钻及以上关键岗位直接雇佣和司钻以下普通岗位劳务外包结合的用工模式，在合理控制人工成本前提下，确保了生产机组关键岗位人力支持，保障了正常生产运行。同时，因普通岗位对员工专业技能要求不高，用工需求量大，对促进当地居民就业、建立良好的企地关系效果明显。例如，印尼项目部将井队非关键岗位合同制用工，转变为劳务性质用工，员工招聘、倒休、劳动关系等管理由人力公司负责，一旦出现设备等停，随时遣散劳务用工、终止合同，现场仅保留合同制员工负责设备维护与看管，减少设备等停期间成本消耗。2017年，印尼项目转变54名外籍员工用工性质，作业合同终止后遣散劳务用工87人次，同等用工数量条件下人工成本环比下降12%。

B. 中期合同与短期合同互补。印尼项目工作量不连续，钻修机等停现象频繁，但是当地劳动力市场活跃，员工流动性高，针对项目运行的实际问题和当地劳务市场特点，公司通过研读当地劳动法律法规，对关键岗位合同制员工劳动合同签订方式和签订期限进行调整，形成中期与短期合同互补的用工方式，对减少合同补偿和规避用工风险起到积极作用。

（1）减少合同到期补偿。对项目部机关人员合同按照初次签订半年、二次延期1年、签订两次为一个周期、到期及时终止的方式，以此循环可减少合同终止补偿。对现场员工合同按所在机组作业合同期限灵活调整，作业合同不足一年的，依照作业合同期限签订用工合同；作业合同在1年及以上的，先签订半年期短期合同，到期后再续签至机组作业合同结束，待劳动合同终止时可节省2个月基本工资的合同补偿和基于2月基本工资15%的住房补助及医疗补助。2017年，公司印尼项目外籍员工劳动合同到期77人，合同二次续签21人，合同终止重新签订44人，合同完全终止12人，与以往签订长期合同相比，通过中期合同与短期合同结合的方式，员工合同到期后累计节省合同终止补偿费80万元人民币。

（2）规避用工风险。针对拟录用的新员工，先以日工形式试用1周，经公司评估符合要求后再正式签订劳动合同，在不违背劳工法的前提下，避免了不合格人员进入公司，预防签订合同后再解雇的赔偿风险。针对拟长期雇佣的员工，公司采取两次合同到期后终止合同，员工遣散30天，期间每周临时雇佣2天，确保遣散期间其负责的工作不中断，超30天后再重新签订初次用工合同，既保证了拟长期雇佣员工不流失，又避免了固定期限合同员工转无固定期限员工（永久员工）风险。

C. 临时用工调节。委内瑞拉项目当地劳工法偏向于保护劳方，且当地工会势力强大，管理中临时工现象普遍、问题突出，公司在临时工管理上，针对不同问题，采取不同应对措施，有效减少了成本支出。

（1）实施超额超期终止机制。根据当地作业习惯，如果甲方要求增加合同外用工，普遍由乙方以临时工形式雇佣并垫付工资，相关费用甲方后期予以返还。如果甲方人工费用返还不及时或临时用工期限过长，都会给公司产生严重负面影响。为此，公司制定超额超期终止机制，一旦甲方拖欠临时工费用超设定限额或临时工使用时间超设定期限，公司及时启动超额使用闭环机制，终止相关服务。仅终止该项目TIGRE地区泥浆罐清理临时用工一项服务，公司每周就可节省100万BSF（按当期汇率折合人民币68.95万元）。

（2）实施休假错峰调节机制。委内瑞拉合同内雇员因病假、事假，或持有工会、安全部门许可等情况下出现缺勤，需雇佣临时工替补岗位空缺，因此产生额外成本较多。为此，公司严格规范年休假申请审批流程，制定员工休假安排计划，合理安排员工年休假，避免高峰期扎堆休假而增加临时雇员。同时，加强与甲方、工会及地方医疗服务机构交流沟通，减少因工会许可、医疗证明等非不可抗因素造成的雇员缺勤。

（3）严控临时工用工时间。根据委内瑞拉劳动法及石油集体协议规定，员工连续工作2天以上，享有2天休息工资，经计算临时工连续工作两天日平均工资为9935BSF，连续工作3天日平均工资为15651BSF。因此，公司制定严格管控措施，要求临时替班人员工作天数必须控制在2天之内，有效控制临时用工成本增长。

（4）强化临时用工绩效管理。对当地人事管理人员月度考核奖金与当月临时工使用数量和使用天数挂钩，促进当地管理人员发挥监管职能，临时工用工数量大幅下降，有效降低了临时用工成本。2017年，仅合同外用工全年节约人工成本850万BSF（按当期汇率折合人民币约586万元）。

海外项目用工管理要以企业利益和战略需求为根本，在符合当地法律法规要求范围内，积极探求有利于企业利益的管理方式。本文以案例形式，展现了海外项目多元用工的主要方式和产生的效果，原则上强调建立法规意识，操作上提倡一事一议、灵活变通，形式上不拘一格、方式多元，目的在于提升管控水平、有效降低人工成本。