垃圾二次转运站工程总承包项目沟通管理实践探讨

袭铁夫，韩 菲

(中国市政工程华北设计研究总院有限公司 天津300074)

1 项目简介

重庆某垃圾二次转运站工程是重点市政工程，设计采购施工(EPC)总承包建设，是在重庆地区首座跨区域的环保型垃圾转运站成功运营的基础上，经过深度设计优化和 BIM 设计应用的工程总承包项目，涵盖设计、采购、施工、试运行全过程。项目属于国内超大型Ⅰ类转运站项目，其中生活垃圾日转运规模3,000,t，餐厨垃圾日转运规模 500,t，工程单体及配套项目包括压缩转运综合处理车间、大件破碎车间、综合楼、门卫计量间、地磅、自动洗车设施、加油设施、给水泵房、清水池、污水泵站及生化池、隔油沉淀池、渗沥液调节池、截洪沟、挡土墙及护坡、厂区道路、停车场、围墙等工程。

2 项目沟通管理计划

项目沟通管理贯穿项目管理的全过程，项目部应依据工程总承包规范要求编制项目沟通管理计划，明确沟通的内容和方式，并根据实施过程中的情况变化动态调整[1]。在此基础上还应增加介入阶段、重要性、沟通频率和责任人等，以增强沟通管理计划实施的可操作性，具体见表1。

3 加强项目沟通管理的有效措施

3.1 项目沟通管理责任全覆盖，实现沟通管理职责化

编制涵盖设计、采购、施工、调试、开车及试运行等过程的项目沟通计划，依据相关方需求，将项目WBS工作分解结构与沟通计划关联，结合项目部岗位设置情况及岗位职责，落实与各干系人日常联系的项目部责任人，明确沟通内容、介入阶段、重要性、沟通频率、沟通方式，实现项目沟通管理职责覆盖项目实施全过程。

表1 项目沟通管理计划Tab.1 Communication management plan

3.2 做好内部工作界面接口沟通，实现沟通管理规范化

项目内部沟通包括项目部各岗位间的沟通、项目部与总部各职能部门的沟通，项目部可采用强矩阵模式管理，并将内部沟通管理制度化、流程化、规范化。做好设计、采购、施工、调试及试运行各工作界面的沟通衔接，建立内部沟通管理的规范化流程。如设计部门在设计阶段确认采购部门提交的关键设备资料，并向采购部门提供设备请购单；设计部门与施工部门配合做好施工可行性分析与施工图深化，在施工期间配合做好设计服务；采购部门与施工部门在设备到货以及开箱检验后将资料交接，做好沟通衔接；试运行部门就项目开车及试运行方案充分采纳设计部门意见，与采购部门就试运行备品备件规格和数量进行确认等。

3.3 加强新技术应用，实现沟通管理信息化

除了采用面谈、电话、电子邮件、纪要、汇报会、OA办公系统、数据库等方式外，可以结合视频多媒体、新媒体、云平台等新技术搭建信息共享平台，将沟通管理与信息管理相结合，在应用新技术的同时充分考虑信息安全，对重要数据进行备份和数据加密，确保信息沟通安全。

3.4 重视沟通结果的反馈，实现沟通管理动态化

以项目经理为核心建立高效的沟通管理团队，通过制度建设不断提高团队集体凝聚力，在项目各阶段进行有效的沟通管理，充分利用 PDCA管理思路，将沟通结果及时反馈，根据沟通结果调整计划，实现项目沟通的动态化管理。在计划执行过程中情况是动态变化的，只有保持沟通才能使计划不偏离初衷[2]。

4 结 语

项目沟通管理贯穿项目管理的全过程，应结合实际需求编制详细的沟通管理计划，明确干系人、沟通内容、介入阶段、重要性、沟通频率、沟通方式及责任人，并在项目实施过程中动态调整。通过沟通管理责任化、规范化、信息化、动态化建设，不断提升项目沟通管理能力。只有实现良好的信息沟通，才能有序且科学地指挥、控制和协调项目的实施过程，这是项目管理走向成功的基石[3]。