XX航天工程全要素全过程项目制管理模式研究与实践

纪长松 谢浔 王晖 袁伟 张浩明

(中国运载火箭技术研究院，北京 100076)

0 引言

本项目是在总结目前中国运载火箭技术研究院(以下简称“我院”)型号科研生产管理模式经验的基础上，综合运用系统工程和项目管理方法进行的管理创新，为我院型号管理模式优化及适应市场化转型探路。

通过对我院型号现有管理模式调研分析，为了改变职能部门各管一段、项目管理要素分散、责权利不统一的现状，结合XX航天工程时间紧、目标明确的特点，开展了XX工程全要素全过程项目制管理模式研究与实践，从项目组织机构、管理职责、项目管理的主要事项3个方面进行系统研究，制定了切实可行的方案，确保整个项目全要素全过程闭环管理，保障按时完成用户要求，实现既定经营目标。

自2016年开始，全要素全过程项目制管理模式已成功应用于XX航天工程研制生产中，为型号科研生产管理提升提供了重要借鉴，为探索实施由“综合经营、领域经营(项目经营)、产品经营”构成的市场化经营管控体系提供重要实践参考，为我院实现市场化转型和全面深化改革探索新路。

1 项目介绍

1.1 总体思路

依据我院全面深化改革的总体思路，结合XX航天工程实际情况，拟在本项目探索实施全要素全过程的项目制管理。总体思路是：院负责综合经营管控，委托总体部作为领域经营主体单位负责项目日常管理，授权项目队伍作为项目经营责任主体团队负责项目具体经营。

1.2 项目实施方案

1.2.1 以提高效率、效益为出发点，建立适应全要素项目制管理的项目组织机构

为确保项目按期履约，实现既定经营目标，成立了XX工程指挥部(图1)。XX工程指挥部暂定12人，其中指挥长1人(由项目行政负责人担任)，副指挥长2人(分别由项目技术负责人、项目行政负责人助理担任)；经营经理1人，合同、经费、计划等主管2人；生产经理1人，质量、调度、物资等主管3人；技术经理1人(由总体技术负责人兼任)，技术主管1人(由总体主任设计师兼任)。

图1 XX工程指挥部组织结构图

1.2.2 根据新的项目组织模式，重新界定相关各部门的职责，确保组织高效运行

(1)院。基于本项目特点以及院综合经营管理的需要，由院与用户签订项目乙方合同，并由院与总体部签订项目总承甲方合同。

院负责项目重要资源配置、经营管控及重大事项决策，负责项目行政负责人、项目技术负责人、项目行政负责人助理以及总体、控制和地面技术负责人的聘任。

院授权XX工程指挥部作为项目经营责任主体，负责项目具体经营管理及组织实施。

院委托总体部负责项目日常行政管理。

院本部相关部门职责如下：

1)院市场部门负责办理乙方合同及总承甲方合同的评审、审批等相关手续；负责办理乙方合同的请款、免税等院内手续；负责办理总承甲方合同的预算申报、调整及结算等手续；负责组织拟定项目经营目标；负责监控项目运行。

2)院科研生产综合管理部门负责组织项目实施过程中重大资源冲突的协调。

3)院质量管理部门负责指导、监督本项目质量管理。

4)其他部门按现有职责进行管理。

(2)总体部。总体部是XX工程指挥部日常运行的管理单位，职责如下：

1)负责项目日常财务管理、合同综合管理。

2)与院签订项目实施合同。

3)参与项目实施经费预分预控方案制定。

4)负责项目实施经费的执行监控。

5)负责XX工程指挥部副指挥长以下成员的聘用。

6)负责XX工程指挥部安全、保密、党建等日常行政管理。

7)完成院交办的本项目其他工作。

(3)XX工程指挥部。XX工程指挥部是该项目的组织实施机构，负责项目执行过程中的具体策划、制度制定与组织实施工作，完成项目合同履约，实现全要素全过程管理。职责如下：

1)负责项目的全要素管理、全生命周期工作策划，并组织实施。

2)负责组织项目的立项综合论证，工程概算，与用户乙方合同的报价、审价、谈判、签约、请款、免税等。

3)负责院与总体部合同的文本编制、年度预算的申报及调整、结算、免税等工作。

4)负责项目实施经费技术经济及盈亏分析管理，制定项目实施经费预分预控方案，与承研承制单位签订甲方合同，并负责甲方合同的年度预算编制、调整等工作。

5)负责项目的计划、配套、质量和进程管理，负责项目研制生产、飞行试验、齐套交付和售后服务等工作的组织实施。

6)负责项目实施过程中的用户协调、接待与培训。

7)负责与项目相关的其他工作。

指挥长(项目行政负责人)对项目市场、合同、经费、质量、计划、进度等全要素管理负全责，对XX工程指挥部负直接领导责任，负责审查确认XX工程指挥部人员组成。

1.2.3 根据新的项目组织模式，优化项目管理主要要素流程，确保项目高效、闭环管理

(1)技术管理。执行现有型号技术管理模式，严格把控技术状态变化，以指挥长(项目行政负责人)、副指挥长(项目技术负责人和项目行政负责人助理)为主体成立项目技术状态控制委员会，负责项目技术状态的过程控制，重大技术状态变化需经指挥长签字批准。强化技术文件三级审签制度，严格“三单”管理流程，加强评审验收环节把控，确保技术管理经济、有效、闭环。

项目技术负责人技术管理参照现有型号执行。

(2)计划管理。XX工程指挥部依据项目经营目标及用户要求下达一级计划、二级计划，并组织各承研承制单位制定三级计划。

计划管理参照院军品计划管理相关规定执行。

(3)合同及经费管理。院与用户签订的乙方合同生效后，市场部门依据军品经费管理相关规定，商XX工程指挥部组织拟制项目经营目标，经院军品综合经营协调小组审查后，报主管院领导批准。

院向XX工程指挥部明确经营目标，并与总体部签订项目总承甲方合同。

XX工程指挥部依据项目经营目标，商总体部制定实施经费预分预控方案，由指挥长(项目行政负责人)批准后实施。

总体部授权指挥长(项目行政负责人)作为委托代理人与承研承制单位签订甲方合同，XX工程指挥部按总体部相关管理规定管理甲方合同。

(4)质量管理。XX工程指挥部全权负责项目全过程质量管理，并接受院质量管理部门的指导和监督。

(5)发文管理。XX工程指挥部负责本项目上行、下行发文管理，以“院型”发文，按照院公文管理制度执行。

(6)考核管理。XX工程指挥部负责本项目承研承制单位的考核与评价。为确保XX工程的按时完成，实现效益最大化，实施过程奖励和完工奖励的考核激励机制。

过程奖励：依据项目经营目标，按照《院“保成功 保节点 保增长”专项奖励办法》实施过程奖励。

完工奖励：由院授权总体部商XX工程指挥部制定项目实施完工奖励办法。

(7)定点管理。在具备相应武器装备科研生产许可资质条件下，在院型号外包产品合格供方目录中择优选择外协配套单位；在质量、进度、经费相同条件下，优先选择院内单位；严格执行合同制管理。

(8)XX工程指挥部与总体部管理关系。XX工程指挥部为院授权下的项目实施管理机构，其内部日常行政管理执行总体部有关管理规定。总体部提出XX工程指挥部副指挥长以下成员的人选，经指挥长审查确认后聘用，纳入总体部人力资源管理。

2 实施效果

2.1 全要素全过程项目制管理模式实施，显著提高了型号管理运行效率

改变原有职能部门各管一段的科研生产组织模式，从全要素全过程项目制管理角度出发，将项目市场、合同、经费、质量、计划、进度等要素及项目从启动、研制、实施、结束全过程完全纳入项目指挥部负责，授权指挥长(行政负责人)全权负责，使得管理流程更加优化闭环，责权利对等统一，大大提高了组织运行效率。

2.2 建立三级经营管控体系，使型号经营责任主体进一步明确，保障了经营目标实现

院负责项目综合经营管控，委托总体部模拟事业部制作为领域经营主体单位负责项目日常管理，授权项目队伍作为项目经营责任主体团队负责项目具体经营，各厂所按照专业分工负责产品经营。指挥长(行政负责人)是型号经营第一责任人，对型号技术经济性负全责。三级经营管控体系建立，使各级经营主体管控目标明确，经营管理闭环高效，确保项目实现既定经营目标。

2.3 充分授权与有效管控相结合，确保项目经营目标实现

XX指挥部根据院制定的项目经营目标被授予项目的具体经营管理和组织实施权力；指挥长根据制定经费预分预控方案由总体部授予作为委托代理人与承研承制单位签订甲方合同；在充分授权的同时，院加强了对型号的管控，由院负责型号重要资源配置、经营管控及重大事项决策。对指挥部、指挥长充分的事项及法律授权，具体经营权下放到项目指挥部，极大释放了研制生产活力，同时院对项目经营目标等重大事项的经营管控，确保了型号运行在正确的轨道上，及时纠偏，闭环管理，确保项目目标实现，为院项目制改革提供了参考依据。

3 创新点、技术进步点

3.1 研究实施适应全要素全过程项目制管理的组织机构方案

将项目市场、合同、经费、质量、计划、进度等要素及项目从启动、研制、实施、结束全过程完全纳入项目指挥部统一管理，由指挥长(行政负责人)作为项目第一责任人全权负责项目经营管理及组织实施，责权利更加明确，管理流程更加优化，提高了项目运行效率，释放了项目具体经营层责任主体的活力，确保了项目预期经营目标的实现。

3.2 模拟建立适应全要素全过程项目制管理的三级经营管控体系

院负责项目综合经营管控，委托总体部作为领域经营主体单位负责项目日常管理，授权项目队伍作为项目经营责任主体团队负责项目具体经营，各厂所按照专业分工负责产品经营。在本项目中，将院本部市场、合同、经费、计划、质量等要素下放到项目指挥部统一管理，院本部强化了综合经营管控，侧重在重要资源配置、经营管控及重大事项决策等中心定位，总体部作为领域经营主体，指挥部作为具体经营主体，在院的授权下，面向用户开展全要素全过程项目制管理。三级经营管控体系的建立与实施，明确了经营责任主体，责权利对等，释放了经营活力，提高了项目运行效率。

3.3 优化适应全要素全过程项目制管理的主要管理要素的流程设计

为了满足院授权、全要素全过程项目制管理模式需要，优化了型号技术管理、计划管理、合同经费管理、质量管理、考核管理等主要管理要素流程，有效管控与充分授权相结合，明确了各级经营责任主体在主要管理要素流程中的责权利，为三级经营管控体系高效运行奠定了坚实基础。

4 应用情况及前景

XX工程全要素全过程项目制管理模式探索实施是在系统总结我院型号科研生产管理经验的基础上，紧紧围绕经营目标实现，以提高效率、效益为出发点和落脚点所进行的项目管理创新，是我院加快推进市场化转型和全面深化改革的有益探索和尝试，所形成的理念和方法具有很高的推广应用价值。

XX工程全要素全过程项目制管理模式实施策划为我院后续型号管理模式改进提供了重要借鉴，目前已经在XX工程项目实施中凸显成效，该型号各项研制任务均按照用户要求提前完成，经营指标按期完成，整个项目运行顺畅高效。目前我院即将立项的某项目拟参照XX工程全要素、全过程项目制管理模式开展后续研制工作。

全要素全过程项目制管理模式实施策划有助于项目研制生产任务按时完成和既定经营目标的实现，有助于提升院科研生产能力和综合管理水平，对院后续型号管理模式改进具有重要意义。

5 结语

本项目研究实施了适应全要素全过程项目制管理的组织机构方案，模拟建立了适应全要素全过程项目制管理的三级经营管控体系。有效管控与充分授权相结合，面向用户开展全要素全过程项目制管理，经营责任主体进一步明确，责权利对等，充分释放了经营活力，提高了项目运行效率。全要素全过程项目制管理模式实施，促进了院科研生产能力和综合管理水平的提升，为院后续全面深化改革和市场化转型提供了重要参考。