集团信息化建设经验谈

回顾我国信息化发展脉络，20世纪90年代初期，中国信息化建设进入起步阶段；2000年后，得益于国家政策和企业自身发展的需要，全国开启了大规模的信息化建设模式。

而20世纪90年代初期，正是邓遵红从研究生毕业正式步入职场之际。他的职业生涯见证了中国信息化建设从无到有，从有到优，从单机到局域网再到成体系、大规模推进的过程……

金融街集团是大型国有多元化投资企业，具有各级子公司170多家，员工1万余人，业务范围涵盖政府重点工程、房地产开发、金融、物业经营与管理、教育、医疗健康、文旅、新兴产业等领域。如此庞大且多元的集团，是如何进行信息化建设的呢？

邓遵红说，要谈集团公司信息化建设，首先要了解集团是如何形成的。对于集团化的公司而言，有的先有集团后有二级公司，有的先有二级公司后有集团。先有集团的公司，信息化的集中和控制力度会比较大；而后有集团的公司，做信息化则更侧重于统筹和协同。

其次要了解集团管控模式属于哪种类型。通常来说，管控模式有三种，运营管控、战略管控和财务管控。运营管控关注经营过程，信息化建设过程中统一性更强，有的公司甚至只有一套集中统一的系统；财务管控模式则更多地關注二级公司的财务指标，信息化的统筹力度最弱，只需提供必要的数据接口即可；战略管控模式是集团公司更多采用的一种管控策略，侧重集团的资源整合和优势互补，信息化建设既不太可能大一统，也不会完全各自为战，通常采用统分结合的模式。

金融街集团在管控模式上属于战略型管控，信息化建设过程中采用统分结合的模式。由于一些二级公司成立比较早，信息化起步也比较早，相对成熟也相对独立；另外，由于金融机构的信息化受到监管机构的法定要求，所以金融街集团金融板块的二级公司信息化独立程度比较高，同时做得也比较深入。开业较晚、规模不大的二级公司，信息化工作与集团同步、共享。

整体看来，金融街集团的信息化建设可以概括为16个字：集团统筹、统分结合、互联互通、有效协同。所谓集团统筹，就是集团制定信息化标准，确定接口。统分结合，则是指能统的统，比如对公共平台、公共系统，统一建设统一运营统一管理；该分的分，比如对法规和管理要求独立的，以及与业务和市场相关的平台和系统各自建设各自运营各自管理。互联互通就是要消灭信息孤岛，实现各主体自身系统之间的互联互通，同时对集团管理决策、风险控制、业务协同，实现数据共享。有效协同，侧重同质业态的共建共享、借鉴复用，尤其是异质业态的资源共享和协同发展，减少重复建设，挖掘资源潜力。