破坏性领导行为对员工主动行为影响研究:基于消极情绪和控制点作用

黄攸立 魏志彬 王禹 姚能志

（中国科学技术大学管理学院, 合肥 230022）

1 引言

在管理学领域, 对领导行为的研究一直是一个热门话题, 长期以来主要聚焦在对积极领导行为的探讨。近年来学者们发现职场中存在许多领导对下属进行语言或非语言攻击或欺凌的事件。Aasland, Skogstad, Notelaers, Nielsen和Einarsen（2010）对挪威的2539名员工进行调研的结果显示, 有33.5%～61%的员工称自己在最近半年内经常感受到领导的破坏性行为。负面领导行为（Negative Leadership Behavior）的危害不容小视（Tepper, 2007）。很多研究发现,破坏性领导行为（Destructive Leadership Behavior）已经成为员工在工作场所的主要压力源, 会对组织的发展造成诸多不利影响。关于破坏性领导行为的作用效果, 一种观点认为破坏性领导行为会对组织和个人产生消极的影响, 如破坏性领导行为会增强离职意愿（Turnover Intention）、减少组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）、降低工作满意度（Job Satisfaction）和对领导的信任（Trust in Leadership）（Schyns & Schilling, 2013）; 另一种观点认为, 破坏性领导行为兼具建设性和破坏性, 能在短期内提高组织绩效（Organizational Performance）（Aasland et al.,2010）。学术界对破坏性领导行为的影响效果仍未形成统一意见, 还有待进一步探究。

以往研究主要关注破坏性领导行为对员工工作态度和绩效的影响, 忽略了破坏性领导行为对员工主动行为（Employee Initiatives）的影响。如何令员工保持高水平的积极主动行为, 主动应对内外部复杂的工作环境, 充分发挥其主观能动性, 对于一个企业的持续发展尤为重要（Hon,Bloom, & Crant, 2014）。对于组织行为的研究发现, 领导因素是影响员工行为的重要变量。现有研究发现, 不同的领导类型, 比如支持型领导（Supportive Leadership） （Strauss,Griffin, & Rafferty, 2009）、变革型领导（Transformational Leadership）（赵晓霞, 陈思, 2013）和自我牺牲型领导（Self-sacrificial Leadership ）（廖辉尧 , 梁建, 2015）等 , 都会对员工主动行为产生影响。然而, 这些都是对积极领导行为进行的探讨, 缺少从反面角度探讨领导行为的负面影响, 而对领导行为负面影响的探讨有助于形成一种更有效的领导观和促进领导行为理论的发展。由于目前对于破坏性领导行为的研究尚不够充分, 本研究拟在前人研究的基础上进一步探索破坏性领导行为与员工主动行为之间的逻辑关系（路红, 凌文辁, 方俐洛, 2012; Krasikova, Green, &Lebreton, 2015）。

为了更全面认识破坏性领导行为与员工主动行为之间的逻辑关系, 本研究将继续探讨二者之间的内在机制。虽然有学者对领导行为与员工行为之间的关系进行了一定的理论研究, 但仍有一些问题值得进一步探讨。负面领导行为为什么会对员工行为产生影响, 很可能是因为破坏了员工内在的情感（Mayer, Thau, Workman, Dijke, & Cremer,2012）。因此破坏性领导行为对员工主动行为的作用机制是值得关注的。员工在工作场所中所表现出的行为, 不仅仅是理性思考的结果, 往往还受到情绪影响, 对员工情绪的变化, 学术界一直未给予合理关注（Ashkanasy &Humphrey, 2011; Barsky, Kaplan, & Beal, 2011）。情感事件理论（Emotional Event Theory）认为, 组织环境特征会引起个体的情感反应, 进而影响员工的行为（段锦云, 傅强,田晓明, 孔瑜, 2011）。情感事件理论构建了“事件——情绪——行为”这一完整的逻辑链条, 很好的解释了员工在组织中的情绪作用机制。领导行为是组织环境特征的重要组成部分, 领导行为能够制造各种情绪事件, 引起员工情绪变化, 继而对员工的行为造成影响（Dasborough, 2006）。因此, 情绪很可能是破坏性领导行为与员工主动行为之间的桥梁。

下属遭受上级破坏性行为后, 为什么会有不同的情绪反应？以往在探讨领导行为与情绪之间的关系时, 学者们较少将员工控制点（Employee Locus of Control）作为调节变量进行研究。员工控制点是指个人对事情在多大程度上能由自我控制的预期, 是一种稳定的个体特质。根据归因理论（Attribution Theory）, 个体对外界信息的归因取决于自身价值观, 员工的个体特质决定了特定的组织对其意味着什么（Martinko, Harvey, Brees, & Mackey, 2013）。以往学者们在探讨个体特质作为调节变量时, 对员工控制点的调节作用缺少关注。本研究认为员工控制点作为个体特质的一个代表性变量, 很可能会调节破环性领导行为和消极情绪（Negative Emotions）之间的关系。

综上所述, 本研究基于归因理论, 希望通过实证研究探讨破坏性领导行为与员工主动行为之间的关系, 并寻找破坏性领导行为对员工主动行为的作用机制。主要目的在于: (1)探讨破坏性领导行为对员工主动行为的影响效果;(2)从情绪视角讨论消极情绪是否在破坏性领导行为和员工主动行为之间起中介作用; (3)员工控制点是否调节破坏性领导行为与消极情绪之间的关系; (4)员工控制点是否调节消极情绪在破坏性领导行为和员工主动行为之间的中介作用。本研究的理论框架见图1。

图1 理论框架

2 理论与假设

2.1 破坏性领导行为

在经济社会快速发展的新时期, 组织中人际交往的复杂性不断增加, 职场中普遍存在的破坏性领导行为愈演愈烈, 破坏性领导行为正逐渐得到学者们的广泛关注（高日光, 王碧英, 2016）。破坏性领导行为作为一种损害组织与个人正当利益的持续性行为（高日光, 2014）, 其与辱虐管理（Abusive Supervision）、职场侵略（Workplace Aggression）、毒性领导（Toxic Leadership）虽然都是负面领导行为, 但相互之间存在明显的差别。辱虐管理指的是领导持续性对下属进行攻击的管理方式, 不包括肢体接触; 而破坏性领导行为既包括领导持续性对下属攻击的行为, 表现为肢体接触和非肢体接触, 也包括领导持续性对组织损害的行为; 辱虐管理是破坏性领导行为的一种表现形式（刘斌, 2016）。职场侵略是领导采取故意的行为对组织或成员造成损害, 从变量测量题项发现其与破坏性领导行为较为相似, 是包含与被包含的关系（Grandey, Kern, &Frone, 2007）。毒性领导是指经常从事“台面下行为”（如:贿赂、暗地破坏、虚伪等）的领导类型, 包含不道德和违法违规行为, 而破坏性领导行为并不明显区分领导行为是否合乎道德或者合法, 毒性领导也是破坏性领导行为的一种表现形式（Einarsen, Aasland, & Skogstad, 2007）。从以上分析可以看出, 下属角度测量的辱虐管理、职场侵略等与破坏性领导行为存在较大的相似性甚至可以相互替代,研究者们也各自坚持自己对变量所作的定义, 不利于研究结论的普适应用。因此, 本研究拟整合下属视角下破坏性领导行为的概念以进行研究, 提高研究成果的普遍适用性。结合Einarsen等（2007）所做的定义, 本研究将破坏性领导行为定义为, 下属感知到的一种损害下属个人正当利益或工作动机的持续性行为。对上述定义说明如下: 第一,从组织视角出发的破坏性领导行为, 下属无法很好的感知,进而无法确定对下属工作行为的影响, 因此上述对破坏性领导行为所做的定义不包括组织视角; 第二, 领导行为对员工的破坏性程度取决于员工的个人主观感受, 因为只有员工感受到的破坏性领导行为才影响员工的工作行为; 第三, 领导行为要对下属造成破坏才被认为是破坏性领导行为, 一般的轻微冒犯或批评不包括在内; 第四, 破坏性领导行为是一种持续性的行为, 偶尔的破坏性行为被排除在外（吴隆增, 刘军, 刘刚, 2009; Einarsen et al., 2007; Tepper,2007）。现有研究发现, 破坏性领导行为对工作满意度、沉默行为（Silence Behavior）具有显著影响（吴梦颖, 彭正龙,2017; Tepper, 2000）。然而, 目前学者们对破坏性领导行为与员工主动行为之间关系的研究尚显不足。

2.2 破坏性领导行为与员工主动行为

员工主动行为是指员工在组织中表现的一种积极的和内在驱动的行为方式的集合。员工在工作中一般会主动寻求改变、识别潜在机会、克服工作困难、更好的完成工作任务和实现工作目标, 包括主动与同事建立良好工作关系、主动发现组织中存在的问题并提出战略性建议等（Parker& Collins, 2010）。对个人而言, 员工主动行为可以提高工作绩效（Work Performance）、改善领导——成员交换关系（Leader-Member Exchange）和增强工作适应力（Work Adaptability）（Grant & Ashford, 2008; Parker, Williams, &Turner, 2006）; 对组织而言, 员工主动行为可以提升组织绩效、促进创新行为（Innovation Behavior）和增强组织竞争力（Organizational Competitiveness）（Becherer & Maurer,1999; Kickul & Gundry, 2002）。

归因理论是个体阐述自己或他人行为原因的一种心理学理论, 该理论涉及个体如何推理判断自己或他人行为原因, 归因的结果会影响归因主体的心理、动机和行为。归因理论可以分为两个过程, 前面一个过程是归因认知过程,即归因主体对自己所感知到的周围事物进行归因, 后一个过程是由前一个过程的归因结果引起心理、动机和行为的变化过程（Martinko et al., 2013）。当个体感觉到周围环境潜在的压力威胁到自己时, 会对压力进行评估归因, 归因结果会影响下属的心理状态和行为应对方式（刘永芳,2010）。领导的不当行为会促使下属对领导的行为进行促进绩效归因或伤害性归因, 促进绩效归因指下属认为领导的不当行为是为了在工作中督促自己促进自己进步, 伤害性归因指下属认为领导的不当行为是基于领导个人的敌意（Tepper, 2007）。根据归因理论和相关学者的研究, 本研究推测当下属进行促进绩效归因时, 认为领导不当行为只是为了使自己减少工作中的错误和促进绩效, 不会产生消极的应对方式; 而当下属进行伤害性归因时, 认为领导不当行为是为了发泄情绪或显示自己地位, 会激发下属产生消极应对方式, 比如降低工作主动性。本研究将破坏性领导行为定义为下属感知到的一种损害下属个人正当利益或工作动机的持续性行为（Einarsen et al., 2007）, 破坏性领导行为可能更易使员工产生伤害性归因, 进而会激发下属产生消极应对方式, 比如降低工作中的主动行为。由此, 提出以下假设:

H1: 破坏性领导行为对员工主动行为有显著负向影响。

2.3 消极情绪的中介作用

组织中员工的情绪可以分为积极情绪和消极情绪两种类型, 二者的影响路径是相互独立的（Dimotakis, Scott, &Koopman, 2011）。本研究拟探讨组织中的负面因素, 故着重讨论消极情绪在领导行为与员工行为之间的作用机制。消极情绪是员工体验到的焦虑、悲伤、挫败感、愤懑等负向心理状态（Watson, Clark, & Tellegen, 1988）。在以往的研究中, 学者们认为消极情绪是工作外产生的“副产品”,没有给予充分的重视。近年来有学者发现, 组织内许多环境因素正是通过员工的情绪, 进而对员工的行为产生影响（Barsade & Gibson, 2007）。情感事件理论认为, 组织环境特征会引起个体的情感反应, 进而影响员工的行为（Weiss& Cropanzano, 1996）。情感事件理论构建了“事件——情绪——行为”这一完整的逻辑链条, 很好的解释了员工在组织中的情绪作用机制, 该理论的核心假设是情绪在工作事件与员工行为之间起中介作用（Weiss & Cropanzano,1996）。一些学者对情绪在组织环境和员工行为之间所起的作用进行了验证, 发现情绪是组织环境与员工行为之间的中介变量（Wegge, Dick, Fisher, West, & Dawson, 2006）。

Yerkes和Dodson（1908）研究发现压力与下属绩效呈倒U形关系, 即在一定压力范围内随着压力的增大员工绩效提升, 压力超过一定范围时, 随着压力的增大员工绩效会下降。而在工作场所中, 员工绩效一般通过员工行为来实现, 也就说明员工行为会随着其感受到压力的变化而变化（Grant & Ashford, 2008）。Perrewe 和 Zellars（1999）在其研究中指出, 当员工感受到压力时会对压力进行评估,当确定所感知到的压力会对自己产生威胁时, 就会想办法应对这种压力, 但在采取行动前, 员工一般会先对这种压力进行归因, 归因结果会影响下属的心理状态和行为。刘永芳（2010）在其研究中指出, 当下属把负面领导行为归因于不可控的、不稳定的和外部的原因时, 下属可能选择原谅上司的不当行为, 不会产生负向情绪; 而当下属把负面领导行为（如: 辱骂下属、无正当理由随意批评下属）归因于可控的、稳定的和内部的原因时, 可能会产生愤怒、反感等负向情绪反应。如前所述, 破坏性领导行为的定义是下属感知到的一种损害下属个人正当利益或工作动机的持续性行为, 因而破坏性领导行为的出现会使员工感到压力的存在, 可能更易使员工产生伤害性归因（Einarsen et al., 2007）。下属进行伤害性归因, 认为上级的不当行为是为了伤害自己, 很可能会产生消极情绪（韩提提, 2017）。Douglas和Martinko（2001）研究发现, 伤害性归因与下属的消极情绪呈显著正相关。此外, 有关情绪的研究发现, 员工会采取某种行为以控制或修复消极情绪（Tice &Bratslavsky, 2000）。员工降低工作主动性也是消极情绪的一种发泄方式, 因此消极情绪会降低员工工作主动性。由此, 提出以下假设:

H2: 消极情绪在破坏性领导行为和员工主动行为之间起中介作用。

2.4 员工控制点的调节作用

员工控制点是源自于心理学的概念, 由心理学家Rotter（1966）最先提出, 定义为个人对事情在多大程度上能由自我控制的预期, 可以分为内控和外控两种类型。内控型的员工认为可以通过自身的努力改变事情发展的结果, 相信自己可以掌控自己的命运。外控型员工认为事情的结果都是由外界因素控制, 自我没有掌控力, 不相信通过自己的努力可以改变命运（Mitchell, 1979）。因此, 内控型员工认为自己可以影响组织工作环境和自己工作的内容和方式, 而不是被动地接受所处的组织环境和工作内容,任由外部因素做主导, 体现“叛逆性”。这类个体心理健康程度较高, 能够快速适应工作环境的变化, 责任感较强,面对困难更愿意主动寻求破解之道, 不易被强大的工作压力所困扰。外控型员工认为自己并无能力可以影响组织工作环境和自己工作的内容或方式, 处于被动接受的状态,具有“顺从性”。这类个体心理承受力较弱, 容易被外界环境所干扰, 对新环境适应能力较差, 经常处于逆来顺受状态（Black, 1990）。因此, 相对于外控型员工, 内控型员工在面对破坏性领导行为时, 认为自己可以掌控这种局面,能够通过自己努力改善这种局面, 从而体验的消极情绪更少; 反之, 相对于内控型员工, 外控型员工会觉得自己无能为力, 在破坏性领导面前无论做什么都不能改变局面,看不到希望, 从而体验的消极情绪更多（刘嫦娥, 胡姝敏,玉胜贤, 陈雅惠, 2017）。因此, 本研究认为不同控制点的员工, 破环性领导行为和消极情绪之间的关系强度可能会不同, 当员工控制点水平越高（趋向内控型）, 破坏性领导行为对消极情绪影响程度就越小; 当员工控制点水平越低（趋向外控型）, 破坏性领导行为对消极情绪的影响程度就越大。因此, 员工控制点会负向调节破坏性领导行为和员工消极情绪之间的关系, 进而会影响员工主动行为（Detert& Edmondson, 2011）。由此, 提出以下假设:

H3: 员工控制点负向调节破坏性领导行为和消极情绪之间的关系, 即员工控制点水平越高（趋向内控型）, 破坏性领导行为对消极情绪影响越小; 员工控制点水平越低（趋向外控型）, 破坏性领导行为对消极情绪影响越大。

基于以上中介效应和调节效应的假设逻辑, 本研究提出一个有中介的调节效应模型, 即员工控制点调节消极情绪在破坏性领导行为和员工主动行为之间的中介效应。基于归因理论, 结合上述中介效应和调节效应的假设逻辑可知, 在员工遭受到领导的破坏性行为后很可能会出现消极情绪, 进而会降低员工主动行为。员工控制点是一种稳定特质, 其很可能会调节消极情绪的中介作用, 即低控制点员工会强化破坏性领导行为通过消极情绪对员工主动行为的负向关系; 高控制点员工会弱化破坏性领导行为通过消极情绪对员工主动行为的负向关系。由此, 提出以下假设:

H4: 员工控制点负向调节消极情绪在破坏性领导行为和员工主动行为之间的中介作用, 即员工控制点水平越高（趋向内控型）, 破坏性领导行为通过消极情绪对员工主动行为影响越小; 员工控制点水平越低（趋向外控型）, 破坏性领导行为通过消极情绪对员工主动行为的影响越大。

3 研究方法

3.1 研究对象与程序

本研究选择来自安徽、江苏、上海等地的8家制造业企业为研究样本, 被调查者为来自这八家企业的员工。本研究采取配对方式收集数据, 在确定了目标调查企业后,联系他们的人力资源部门, 给相关人员适当的问卷填写讲解后, 让他们转发至已经配对好的员工和领导进行填写并提交。问卷分为上下两部分, 采用领导——员工配对方式填写, 由员工与其直属领导（部门内直接对其负责的领导）进行配对（即一个员工只有一个领导与其进行配对, 一个领导评价多名员工, 不止一名领导参与本次调研）, 第一部分测量破坏性领导行为、消极情绪和员工控制点, 由员工自己填写; 第二部分测量员工主动行为, 该部分由与其配对的领导进行填写。本研究数据收集方式是网络在线收集, 分别生成领导与员工的两份问卷链接, 由人力资源部门转发至目标待测人群（待测人群事先进行了编号）, 领导与员工填写完成问卷, 数据收集完成后通过编号进行数据配对。

本研究共发放296份配对问卷, 剔除全部填写同一选项的问卷, 最终得到有效问卷275份, 有效率为92.91%。其中员工性别方面, 男性占48.00%, 女性占52.00%, 领导性别方面, 男性占54.67%, 女性占45.33%; 员工年龄方面 , 25岁及以下占 32.36%, 26～35岁占 30.18%, 36～45占18.55%, 46岁及以上占18.91%, 领导年龄方面, 25岁及以下占16.00%, 26～35岁占48.00%, 36～45占33.33%, 46岁及以上占2.67%; 员工学历方面, 大专以下占27.63%, 本科占40.73%, 研究生及以上占31.64%, 领导学历方面, 大专以下占20.00%, 本科占48.00%, 硕士及以上占32.00%; 员工婚姻状况方面, 已婚占60.71%, 未婚占39.29%, 领导婚姻状况方面, 已婚占64%, 未婚占36%。

3.2 测量工具

本研究所采用的量表是通过翻译、回译程序形成的中文版量表。问卷采用匿名填写方式以降低无关因素对研究结果的干扰。本研究采用李克特7点计分法对所有变量进行测量, 1表示非常不符合, 7表示非常符合。

破坏性领导行为: 采用高日光（2014）开发的16题项量表, 该量表涉及言语侮辱、自私自利、情绪波动和党同伐异4个方面。代表性题项如“我的主管经常辱骂下属”和“我的主管将下属功劳据为己有”等。本研究中, 该量表的Cronbach's α系数是0.93。

员工主动行为: 采用Frese, Fay, Hilburger, Leng和Tag（1997）开发的7题项量表, 该量表是单维量表。代表性题项如“他会积极地解决问题”和“通常情况下, 他做的比要求他做的多”等。本研究中, 该量表的Cronbach's α系数是0.89。

消极情绪: 采用Fisher（2000）开发的7题项量表, 使用的消极情绪词汇有: 郁闷、沮丧受挫、愤怒、厌恶、不高兴、失望、战战兢兢。代表题项如“我在过去三个月经常感觉是郁闷的”和“我在过去三个月经常感觉是沮丧受挫的”等。本研究中, 该量表的Cronbach's α系数是0.80。

员工控制点: 采用Judge, Locke, Durham和Kluger（1998）开发的8题项量表, 该量表是单维量表。在Judge等（1998）文章中此量表被用于测量内控倾向, 他们认为该量表得分越高代表内控倾向比外控倾向越明显。控制点被认为是一个连续体, 两端分别代表内控和外控, 因此学者们也运用此量表测量员工控制点（刘嫦娥等, 2017;Judge, Bono, Erez, & Locke, 2005）。在本研究中量表的高得分代表趋向于内控型, 即高员工控制点; 低得分代表趋向于外控型, 即低员工控制点。代表题项如“我的命运取决于我自身的行动”和“我通常能维护我的正当利益”等。本研究中, 该量表的Cronbach's α系数是0.93。

控制变量: 根据以往的研究发现, 本研究在分析中控制了对员工主动行为可能产生影响的个体因素, 包括性别、年龄、学历、婚姻状况和企业（Bindl & Parker, 2010）, 采用虚拟变量对性别、年龄、学历和婚姻状况进行测量（男= 1, 女 = 2; 25岁及以下 = 1, 26～35岁 = 2, 36～45 岁 = 3, 46岁及以上 = 4; 初中及以下 = 1, 高中 = 2, 大专 = 3, 本科 = 4,硕士 = 5, 硕士及以上 = 6; 已婚 = 1, 未婚 = 2）, 企业的测量源于调查前对企业的编号（1～8）。

3.3 分析技术

本研究采用SPSS 22.0进行描述性统计以及相关性分析, 因为在问卷搜集的过程中涉及每位直属领导评估多位员工的主动行为, 这些评估可能缺乏独立性, 为了避免膨胀效应和检验结果不真实, 我们拟利用AMOS 22.0构建结构方程模型测试所有假设, 以便从技术层面控制领导者评价效应（Hu & Liden, 2015）。为了确保假设检验的真实性,我们还增加了对间接效应在95%水平下的非对称置信区间的检验（Baron & Kenny, 1986; Mackinnon, Lockwood, &Williams, 2004）。

4 研究结果

4.1 共同方法偏差检验

研究中所涉及变量的测量数据有三个变量是来自员工自我报告, 为保证文章研究结果的合理性, 拟通过探索性因子分析, 排除存在严重的共同方法偏差问题的可能性。通过对问卷进行探索性因子分析, 析出6个因子, 其中最大的一个因子解释力为30.45%, 小于40%, 累计解释力为69.41%。因此, 本研究样本共同方法偏差未产生严重问题（周浩, 龙立荣, 2004）。

为检验所有变量的区分效度, 本研究对破坏性领导行为、消极情绪、员工主动行为、员工控制点四个变量进行验证性因素分析。检验结果如下表1所示, 与一因子、二因子、三因子竞争模型相比, 四因子模型拟合度最优, 说明四个变量区分效度良好, 代表4个不同的概念（温忠麟,侯杰泰, 马什赫伯特, 2004）。

表1 验证性因素分析结果

4.2 描述性统计和相关分析

表2列示了研究变量的均值、标准差以及相关矩阵。员工主动行为和破坏性领导行为（r= -0.24,р＜ 0.01）、消极情绪（r= -0.56,р＜ 0.01）均有显著负相关关系。破坏性领导行和消极情绪（r= 0.33,р＜ 0.01）有显著正相关关系。

4.3 假设检验结果

主效应检验结果。我们将破坏性领导行为和员工主动行为放入结构方程模型中, 数据结果显示破坏性领导行为和员工主动行为显著负相关（β= -0.36,р＜ 0.001）, 则假设H1得到支持。

图2 中介效应结构方程模型

中介效应检验结果。如图2所示, 将假设H1和假设H2中所涉及到的路径都放入一个结构方程模型中, 破坏性领导行为和消极情绪呈显著正相关（β= 0.60,р＜ 0.001）,消极情绪和员工主动行为呈显著负相关（β= -0.47,р＜0.001）, 但是破坏性领导行为和员工主动行为无显著相关（β= -0.06,р＞ 0.05）。因此, 消极情绪在破坏性领导行为和员工主动行为之间起完全中介作用。此外, 我们发现破坏性领导行为通过消极情绪对员工主动行为的间接效应显著[β= -0.28,р＜ 0.01, 偏差矫正95% CI = （-0.465,-0.167）, 不包含0]。因此假设H2得到支持。

表2 研究变量的均值、标准差和相关数矩阵

图3 调节效应结构方程模型

调节效应检验结果。假设3描述了一个第一阶段有调节的模型, 即员工控制点调节破坏性领导行为和消极情绪之间的关系。如图3所示, 我们将假设H1、假设H2、假设H3所涉及的路径全部放入一个结构方程模型中, 破坏性领导行为和员工控制点的交互项与消极情绪显著负相关[β= -0.21,р＜ 0.001, 偏差矫正95% CI = （-0.271, -0.134）,不包含0]。因此假设H3得到支持。

表3 有中介的调节效应的显著性检验结果

对假设H4的检验, 我们采取分组方式测试破坏性领导行为对员工主动行为的间接效应, 即以所有样本的员工控制点的均值为界限, 将大于均值的样本放入高员工控制点组, 将小于均值的样本放入低员工控制点组, 构建多群组结构方程模型以测试两组数据的间接效应, 然后通过贝叶斯估计比较两组之间间接效应差异的显著性, 以验证假设H4。如表3所示, 在高员工控制点组, 破坏性领导行为对员工主动行为的间接效应显著 [β= -0.19,р＜ 0.01, 偏差矫正95% CI = （-0.364,-0.077）, 不包含0], 在低员工控制点组, 破坏性领导行为对员工主动行为的间接效应显著[β= -0.43,р＜ 0.01, 偏差矫正95% CI = （-0.930, -0.248）, 不包含0], 两群组之间的间接效应的差异显著[β= 0.24,р＜ 0.05,偏差矫正95% CI = （0.002, 0.741）, 不包含0], 且相对于低员工控制点组, 高员工控制点组的间接效应估计值的绝对值更小, 说明员工控制点对消极情绪在破坏性领导行为和员工主动行为之间的中介作用的负向调节作用显著。因此假设H4得到支持。

为了更清晰直观的表明员工控制点在破坏性领导行为和消极情绪之间的调节效应, 本研究以高/低于均值的一个标准差为基础, 绘制了在不同的员工控制点水平下, 破坏性领导行为与消极情绪之间不同的关系, 如图4所示。在高员工控制点水平下, 破坏性领导行为对消极情绪的影响效果越弱, 反之则越强。

图4 员工控制点对破坏性领导行为和消极情绪的调节效应

5 讨论

对破坏性领导行为的研究, 是从反面角度探讨领导行为的影响。本研究基于归因理论, 考察破坏性领导行为对员工主动行为的影响, 试图探讨破坏性领导行为对员工主动行为的作用机制, 以期形成一种更有效的领导观和促进领导行为理论的发展。

5.1 理论意义

第一, 对于破坏性领导行为的研究, 先前有学者发现破坏性领导行为对工作满意度（Tepper, 2000）、工作压力（Work Stress）（Harvey, Stoner, Hochwarter, & Kacmar,2007）等因素有显著影响, 但忽略了破坏性领导行为对员工主动行为的影响效果。破坏性领导行为是一种负面领导行为, 是组织环境特征的重要组成部分, 对组织内利益相关者会产生重要影响（Dasborough, 2006）。关于破坏性领导行为的作用效果, 一种观点认为破坏性领导行为会对组织和个人产生消极的影响（Schyns & Schilling, 2013）; 另一种观点认为, 破坏性领导行为会兼具建设性和破坏性,能在短期内提高组织绩效（Aasland et al., 2010）。学术界对破坏性领导行为的影响效果仍未形成统一意见, 本研究在前人研究的基础上继续对破坏性领导行为对员工行为的影响效果进行探究, 具有重要理论意义。此外, 本研究整合了下属视角下破坏性领导行为的概念进行研究, 提高研究结果的普遍适用性。

第二, 对于员工主动行为的研究, 先前有学者探讨了年龄（Kanfer, 2001）、环境不确定性（Environmental Uncertainty）（Griffin, Neal, & Parker, 2007）、 组 织 承 诺（Parker & Collins, 2010）等非领导因素对员工主动行为的影响; 也探讨了诸如变革型领导（赵晓霞, 陈思, 2013）、支持型领导（Strauss et al., 2009）、自我牺牲型领导（廖辉尧, 梁建, 2015）等积极领导因素对于员工主动行为的影响,但忽略了破坏性领导行为这种负面领导因素对员工主动行为的影响。本研究基于归因理论, 从情绪视角探讨了破坏性领导行为对员工主动行为的影响效果, 在一定程度上拓宽了对员工主动行为的研究视角。

第三, 本研究发现破坏性领导行为会通过消极情绪抑制员工主动行为的产生。根据归因理论, 当破坏性领导行为出现时, 员工可能感受到压力, 进而可能产生伤害性归因（Einarsen et al., 2007）。下属进行伤害性归因, 认为上级的不当行为是为了伤害自己, 就会产生消极情绪（韩提提, 2017）。有关情绪的研究发现, 员工会采取某种行为以控制或修复消极情绪（Tice & Bratslavsky, 2000）。员工降低其工作主动性也是消极情绪的一种发泄方式, 消极情绪会降低员工工作主动性。以往学者研究发现破坏性领导行为对员工会产生负面影响, 但对二者之间的作用机制探讨还不够充分。本研究基于归因理论, 将破坏性领导行为和消极情绪整合在一个模型中, 从情绪角度探讨负面领导行为对员工行为的影响, 对企业管理实践以及学术界深刻了解员工在组织中的情绪变化有重要的意义。

第四, 本研究发现了员工控制点对破坏性领导行为与消极情绪之间关系的调节作用。根据归因理论, 个体对于事件的归因往往受自己价值观、心态等因素影响, 员工的个体特质决定了特定的组织对其意味着什么（Martinko et al., 2013）。当员工控制点较高时（趋向于内控型）, 员工感受到破坏性领导行为时可以更好地控制自己的情绪, 所以产生的消极情绪少, 进而对其主动行为影响就较弱。当员工控制点较低时（趋向于外控型）, 员工感受到破坏性领导行为时更易产生情绪波动, 所以产生的消极情绪多,进而对其主动行为影响就较强。本研究探讨了员工控制点对员工情绪认知所起的调节作用, 证实了引致情感的因素中个体特征与外界环境的交互作用, 丰富了员工控制点在人力资源领域的应用, 拓展了领导行为和员工情绪之间的关系网络。

5.2 实践意义

归因理论认为组织环境中的负面因素是通过员工对事件的归因进而触发情绪反应, 个体会基于自身的价值观和目标对周围事件做出积极或消极的归因。当组织中发生与个体的价值观和目标相背离的事件后, 会引起员工消极情绪的产生。下属在工作中与领导互动过程中, 由于领导表现出持续性损害员工正当利益的破坏性行为, 员工基于伤害性归因会产生消极情绪。有关情绪的研究发现, 员工会采取某种行为以控制或修复消极情绪, 员工降低其工作主动性也是排解消极情绪的一种方式。破坏性领导行为对组织来说可能是毁灭性的, 应引起管理者的重视。因此, 在日常管理中, 领导者首先要摆正自身的位置, 重视破坏性领导行为对员工情绪和行为的消极影响, 领导者需要在工作中避免采取破坏性领导方式, 尽量以积极的领导方式对待下属。人力资源管理人员应监测员工的情绪变化, 重视员工的情绪波动, 加强沟通与交流, 了解员工情绪状态, 针对员工出现的消极情绪及时予以化解, 避免消极情绪恶化对组织造成额外损失。尤其对于控制点低的员工, 其情绪更易受到外界因素的影响, 应重点关注此类员工的工作情绪变化。

5.3 研究不足与未来展望

本研究虽然对破坏性领导行为与员工主动行为的关系做了一定的理论和实践贡献, 但还存在一些不足有待后续研究进一步改进。第一, 由于资源和经费有限, 本研究数据的采集采取便利抽样而不是随机抽样, 可能会由于样本原因造成研究结果存在误差, 未来研究可进一步扩大样本,对比不同文化背景下破坏性领导行为的作用效果; 第二,本研究聚焦于破坏性领导行为对员工主动行为的影响机制, 但研究角度略显单一, 对相关理论的挖掘还不够充分。基于此, 后续研究可以选择多路径探讨破坏性领导行为对员工主动行为的影响机制; 第三, 本研究基于归因理论提出“领导行为——员工情绪——员工行为”这一逻辑线,但有关研究发现员工自身行为可能会对情绪造成影响, 也就是个体的情绪和行为之间的关系可能是动态循环的。本研究四个变量的测量在同一时间进行, 研究数据为横截面数据, 在未来的研究中可以采用纵向研究或实验法, 进一步探讨各个变量之间的内在联系; 第四, 研究样本来自多地区的多家企业, 这在一定程度上能够提高研究结论的外部效度, 但内部效度可能会受到一定影响; 第五, 本研究只探讨了破坏性领导行为与员工主动行为之间的关系, 没有考虑到其他领导行为的影响效果, 将不同的领导类型对员工主动行为的影响效果作对比, 可能是未来的一个研究方向。

6 结论

通过上文的假设检验, 本研究之前所提出的四个假设都得到验证。具体结论为: 破坏性领导行为对员工主动行为有显著负向影响; 消极情绪在破坏性领导行为和员工主动行为之间起中介作用; 员工控制点负向调节破坏性领导行为和消极情绪之间的关系, 以及消极情绪在破坏性领导行为和员工主动行为之间的中介作用, 即员工越趋向于内控型, 破坏性领导行为对消极情绪影响就越小, 且破坏性领导行为通过消极情绪对员工主动行为的影响就越小; 反之则越大。本研究揭示了破坏性领导行为对员工主动行为的触发机制。具体而言, 破坏性领导行为能够引起员工的消极情绪, 而员工消极情绪的增加会抑制员工主动行为;同时, 由于员工具有不同的控制点, 员工控制点会调节破坏性领导行为对员工消极情绪和员工主动行为的影响效果。本研究探讨了破坏性领导行为与员工主动行为之间的内在机制, 并将归因理论运用到领导力的研究领域中, 为领导力的研究提供理论和实践启发。