关于高职院校绩效考核体系设计与实施的探讨

摘要：建立科学的绩效考核体系，对于实现高职院校的发展目标具有重要意义。本文认真分析了高职院校绩效考核中存在的问题，并积极探讨了高职院校绩效考核体系设计与实施的具体措施与方法。

关键词：高职院校；绩效考核；设计实施

在构建高职院校管理体制过程中，建立科学、健全的绩效考核体系，加强对教职员工科学、合理的绩效考核，对激励教职员工求真务实，提高管理水平和治教治学能力，提高工作效率与质量，实现高职院校的发展目标具有重要意义。

一、绩效考核的定义

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定考核对象完成工作任务，履行工作职责和发展进步等情况，并将评定结果反馈给考核对象的过程。它包括三层含义：绩效考核是管理的组成部分，是一种管理行为，它是运用一套系统的制度性的标准、程序和方法进行考评；绩效考核是从组织目标出发对考核对象工作情况进行考评，并使考评工作与其他管理职能相结合，推动组织目标的实现；绩效考核是对考核对象在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

二、高职院校绩效考核存在的缺陷

一是考核定位模糊。績效考核的核心问题是考核的定位，定位不准，考核就失去意义。目前，高职院校绩效考核定位偏差主要表现在不少高职院校绩效考核是为年底发奖金评等级，使绩效考核成为年终“分红算帐”，很难起到管理过程的控制和激励提升的作用。

二是考核指标笼统。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也是比较难以解决的问题。许多高职院校在制定绩效指标时，仅仅停留工作态度、工作能力、工作业绩等一些笼统的概念上，指标没有科学地量化和细化，教职工不知道在日常工作中如何去努力，做到什么程度才能达到标准，考核者对考核对象的业绩也很难准确地做出判断和评价。

三是考核的方法不够科学。常规的做法是先由教职工个人作出小结，进行自评分，再依据个人总结部门领导再进行打分，平时不考核，年底算总帐，无法起到管理过程的控制作用。另外，教职工进行自评分和领导评分，由于缺乏量化指标，评分难免带有主观性和感情因素，考核结果难免缺乏客观性、公正性。

四是考核结果利用乏力。考核结果的反馈和利用是绩效考核取得成功的重要一环。目前，许多高职院校不注重考核结果的反馈和利用，一方面表现在没有对考核结果进行认真客观的分析，以帮助教职员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到改进和提高；另一方面表现在绩效考核结果没有与教职工的使用和薪酬紧密挂钩，结果使考核起不到应有的激励和监控作用。

三、高职院校绩效考核体系设计与实施

1.进行充分的准备工作，为绩效考核创造良好环境。根据高职院校改革和发展的实际需要，应在原组织结构的基础上，重新设计学院的组织结构。设计新的组织结构的基本原则是：解决现行学院管理模式中存在的多头指挥现象等问题，整合职能、精简机构、提高效率。与原组织结构相比，现组织结构的主要特点是：围绕战略制定、实现院系二级管理、行政后勤机构设置扁平化、设置连接装置保持组织弹性、部分行政职能实体化。

2.实行科学的目标设计，明确绩效考核的内容和标准。高职院校应同时考察教职工的“工作结果绩效”和“工作行为绩效”两个方面。在工作结果目标的设计方面，高职院校应根据“教代会”提出的学院发展战略目标，每年年初下达本年度的工作目标和工作任务；学院各部门根据学院下达的年度工作目标和工作任务，结合本部门的工作职责，将学院的目标和任务分解并落实，同时与学院签订年度绩效目标责任书；部门以岗位职责为基础，将本部门的年度工作任务落实到每位教职工，教职工根据自己的岗位职责和工作目标分解。各岗位工作职责的确定以职位说明书为基础。职位说明书经教职工本人与部门负责人确认签字后，上交学院绩效考核管理小组。在工作行为目标的设计方面，高职院校应坚持教师的行为表现是主要工作目标得以实现的基本原则。

3.加强对绩效考核的过程管理，发挥绩效考核的控制作用。过程管理是对绩效考核过程的检查和监督，通过过程管理，一方面把握工作进度，发现问题，及时纠正；另一方面，为年终绩效考核提供第一手资料。在绩效管理的实践中，管理的主要功能是保证教职工能够完成所设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。高职院校对教职工实施绩效管理的过程主要包括以下几个环节：首先，及时帮助教职工了解自己工作进展情况。其次，做好咨询。进行咨询的目的，是在教职工没能达到预期的绩效标准时，借助咨询来帮助教职工克服工作过程中遇到的障碍。再次，定期对教职工工作目标的实现进行监测，并就实现绩效目标的计划达成共识。最后，教职工应该能够自己管理绩效。

4.实施客观公正的绩效考核，确保绩效考核的客观性和有序性。实施考核，即在双向沟通基础上制定的绩效计划和考核标准，采用科学的方法，考核和评定所有教职工对绩效计划（包括工作结果绩效和行为绩效）所履行的程度，并且将评定结果反馈给教职工的过程，以确定其工作绩效的优劣过程。在绩效考核的具体实施上，要对考核者和被考核者双方都实施考前培训，考核尽可能多角度、全面地去评价，不但要考核各项指标的完成情况，而且要考核创新和改革情况。要坚持用同一尺度去实施考核，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。考核要能客观全面地反映出被考核者在考核工作期内的目标、任务完成及岗位职责履行情况，并能客观反映他的工作能力与水平。

5.注重绩效考核的结果利用，促进绩效的提升。考核结果有效的利用能促进教职工对绩效考核的重视，使教职工的行动自觉地朝绩效提高的方向发展；考核结果如不有效利用，考核工作也就失去价值。通过公平、合理的绩效考核与评价，来确定每位教职员工对完成教学、科研或者管理工作中的贡献，并给予奖励。通常的做法是将“工作结果”考核结果作为员工提薪、奖励的主要依据，“工作行为”考核结果作为员工任用、晋升的主要依据。对那些绩效较差的教职工，将对其进行组织上的工作谈话，对其提出改进工作的要求，给其改进工作的机会。对于那些考核不符合上岗要求的教职工，应考虑安排其待岗培训后重新上岗，对于那些经过多次帮助教育仍无改进的教职工，应按照规定与其解除劳动合同。同时，有效的激励系统还应反映不同教职员工的需要，这样才能更充分地使得绩效考评的结果得以运用。

参考文献：

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[2]黄一心，事业单位管理干部绩效考核的探讨 [J].科技管理研究，2011

[3]王芳，NU公司生产部门员工绩效考核体系优化设计[J].首都经济贸易大学，2016

[4]刘凤梅，高职院校绩效考核体系研究 [J].湖北工业大学，2016.

作者简介：邹群峰（1980- ），男，湖南祁东人，湖南铁道职业技术学院轨道交通装备智能制造学院副书记兼副院长，讲师。