建设工程全过程全系统建设管理流程的探讨

方砯，董志龙（北京帕克国际工程咨询股份有限公司，北京100022）

1 主要目的与任务

近年来，我国基本建设管理工作得到了稳定、规范、健康的发展，《中共中央国务院关于深化投融资体制改革的意见》和《企业投资项目核准和备案管理条例》提出了建设工程管理迫切需要具有能遵循独立、公正、诚信、科学的原则，综合运用科学知识和实践经验，依据现代科学管理方法，在基本建设工程项目决策与管理实施过程中，为投资者提供更优秀的全过程管理的智力服务。

目前工程建设管理仍然存在着不能满足建设单位需求的地方。虽然有“代管+专项咨询”的项目管理模式，但工程咨询、设计、监理、施工、造价等专项管理工作仍处于各自为战的管理状态，缺少能统筹全局、有全过程的高智囊型管理能力的专业公司，去协调和帮助建设单位进行全过程、全系统的工程项目建设管理。为此，住建部于 2017年7月7日发《住房城乡建设部关于促进工程监理行业转型升级创新发展的意见》，对工程监理行业转型升级、创新发展进行部署。要求工程监理服务实现多元化管理，快速提升水平、开展创新服务；建立以市场化为基础、国际化为方向、信息化为支撑的组织架构，为工程建设全过程提供更优秀的综合性、智力密集型、技术复合型、管理集约型的大型工程建设管理服务。所以说当前工程监理的业务及范围亟需转型升级，做好并完成工程全过程、全系统建设管理的智力服务。

(1)监理单位要不断加大科技投入，采用先进的检测工具和信息化手段，创新工程监理技术、管理和流程，提升服务能力和水平，提供工程建设全过程、全系统的专业化智力服务，进一步拓展服务范围。

(2)在施工阶段监理的基础上，向上下游拓展服务领域，提供项目招标、咨询、管理、现场监督等规范的多元化智力服务。

(3)强化工程项目设计、施工的质量意识，必须按法律、法规、规范、标准的要求，完成建设工程项目的建造，逐步实现工程的需求与配置管理，驻场监督和验证。

(4)依照法律、法规及相关技术标准、设计文件与合同，对建设工程中的参建单位和人员实施管理。

(5)全过程、全系统的建设管理工作是从整体进行分解、细化，建立一个结构化的流程模型，构建四维建设管理与 A-PDC 流程相结合的总体框架；为工程全过程、全系统的“建设管理”提供一个总体建设管理工作模型。

2 建设工程的全过程、全系统的管理概述

全过程、全系统的管理是在同一个建设工程项目上，负责协调与项目、效益、产品有关系的单位和部门(包括政府主管部门、安全、质量监督机构、项目建设单位或投资方、用户、设计、勘察、咨询、监理、造价、招标代理、质量检测、承包商、供应商等)共同进行工作。工程建设管理是建设项目从构思、开发到竣工验收投入使用的全过程的建设管理。

(1)工程项目的建设单位(或称甲方、业主)是工程建设管理的主体与核心，通过工程建设管理公司，按基本建设程序、规定和业主要求，对工程建设进行全过程或分阶段的建设过程中进行专业智力服务活动称为“建设管理”。

(2)工程项目是由多种材料或构件、经由多个专业人员、多道工序以兵团作战方式进行实施，直到项目完成。全过程、全系统的管理必须按设计、标准、投资预算、合同工期去完成任务。所以要求建设管理应具有较高的专业知识和管理水平，有各种执业资格的复合型技术与管理人才的专业化管理公司，专门承接工程建设管理业务，进行智力服务。

(3)为提高建设管理水平，国外常用的模式是建设工程项目投资主体(建设单位或开发商)和EPC(设计和建造)承包商，以委托方式聘用专业认证的工程建设管理机构实施全过程、全系统管理。其主要工作是：对工程项目实施全过程、全系统的专业化咨询管理，并负有目标承包责任；工程管理是从整体到分部、分项、检验批；分专业、工种，工序；分阶段、按目标去进行全过程管理；根据合同要求，可分别在建设工程的各阶段及其范围内，实施和完成全部合同或协议要求的所有咨询管理内容；同时必须做到安全、文明、绿色、环保。

3 工程项目建设管理路线图

建设管理工作是把整体管理项目进行分解再分解，用四个管理维度按程序进行全过程、全系统的管理。

3.1 建设管理的四个管理维度

3.1.1 项目产品维度(可设置为产品配置分解码，简称ProductBS)

建设管理是对工程项目建造进行管理。把每个工程都视为一个独立的产品(工程)，目的是把工程项目建造完成并达到功能使用要求。它是以 “需求管理”来充分理解建设单位对产品的期望和要求，再根据需求进行“配置管理”，来定义项目产品的范围、质量标准。

3.1.2 项目生命周期维度(可设置为过程工作分解码，简称WorkBS)

(1)项目从决策—规划—设计—招投标—合同—准备—施工和交付使用，划分出必须遵循的次序和要求及各阶段的工作内容(如表1所示)。为了更好地将工程项目整体管理到位，一般将项目划分成若干个管理阶段，每个阶段所需要完成的工作内容、目标不同、关键点也不一样、需采取不同的方法和措施，使用不同的工具、不同的技术进行工作，完成后，成果交付。

(2)每个项目都应按阶段内计划组织实施、跟踪、评测、处置，做好每个阶段的管理工作，直至总体完成。

(3)工程项目一经决策、启动后，要减少变更，因为任何变动不仅仅会涉及勘察、设计，还会影响整个工程的工期和投资。

表1 各阶段工作目标及内容

(4)每个阶段结束，都应该对项目的状态进行评估，对投资进行论证和计划评审，以确定项目是否仍然有效，并做出是否还要继续的决定。

3.1.3 建设管理层级维度(可设置为机构分解码,简称OrganizationBS)

(1)建设管理通常包括政府管理部门、专业的检测机构、材料的生产厂家和供应商、工程的总承包、分包和劳务等多个部门、行业和单位，工程项目又是由多个团队，在全过程、全系统管理中“协同工作”来完成的。这就要求“建设管理”必须建立一个新型的管理层级结构，各层级方面要全权负责任，还要制定这些层级与各方面工作之间有效的沟通方式和方法，共同面对和协作去完成工作。

(2)不同层级的团队由于管理的责任、信息、角度不同，分为四个层次，协调工作、各负其责：项目决策层(主责 Action)是工程宏观决策管理层，其主要任务是进行工程的立项、融资、投资效益评价、工程结果接收；项目建设管理层(主责 Plan 和 Check)包括建设单位自身和委托的建设管理等单位，其主要任务是确定工程项目的质量、成本、进度三要素目标和选择勘察、设计、施工总承包，并在实施过程中进行跟踪、控制、评估和审定；项目技术质量检测层(主责 Check)包括建造单位、设计、监理、政府质量、安全监督及委托专业的检测机构等，对工程项目从技术、质量、安全、规范、功能等角度进行测试、评价、审定和验证，对工程系统建造运行过程的质量进行评估控制；项目作业层(主责 Do)包括设计单位、建造总承包、分包等单位，其主要是工程项目的实施的具体操作者。

3.1.4 项目约束目标维度(可设置为约束目标分解码，简称RestrainBS)

每个项目都有实施方案，按其特点划分为收益、技术、成本、进度、质量、安全、风险、合同等管理目标。其效益目标的合理性是推动项目决策和流程的 “源动力”。它在项目运行的整个过程中，持续保持有效。

3.1.5 建设管理必须关注项目目标持续的控制

各分项目标必须达到标准和要求，保证项目优质、安全、按期完成全部工作内容。

3.2 工程项目建设程序

工程项目建设程序是“决策输入→投入实施→验证输出→交付使用”的过程；程序是按照建设工程客观规律制定的，从设想(In)，到选择、评估、决策(Action)，规划、设计(Plan)招投标及合同、建造(Do)、验收(Check)，交付使用(Out)的整个建设过程中，必须遵循的次序、按法律法规和政府的有关规定、合同要求去完成全部工作。

3.3 项目管理过程的系统工程引擎A-PDC(驱动器)

(1)建设工程项目的开发与管理，涉及不同专业工程技术和管理人员，执行相关政策、法律法规和多种条件、因素，进行决策。

(2)建设管理的目的是对参建各方的行为、产品功能和质量、合同协议约定的约束条件、生产过程、目标等，运用知识和经验，进行专业控制，按“系统工程引擎 A-PDC”理论，“项目可研报告”决策的目标及容许偏差；逐个层级进行计划、授权；通过设定每个层次计划目标的范围、时间、成本、质量、风险、收益等6个绩效指标及容许偏差符合要求的基础上，确保工程按期保质完成。

(3)在项目的全生命周期中，系统工程引擎(驱动器)是一个有条不紊的控制机制，它循环反复地在建设工程管理系统的各层级、阶段、节点目标中；在整个建设管理中形成了嵌套的“螺旋状”的 A-PDC 工作流，并持续进行到项目结束。

3.4 指挥控制方法

该方法即为决策立项(Action)、分解和计划(Plan)、实施和跟踪(Do)、验证和评审(Check)、批准和处置(Action)等工作流程。如果预测将有突破容许偏差时，立即向上一级管理层报告，决定项目如何继续实施。这个保证机制在各级管理层必须有效，以便实现目标。

3.5 工程项目的流程路线图

工程项目是“决策输入→投入实施→验证输出”的过程，工作中按合同要求、以逻辑前后和团队层级关系为顺序，陆续展开工作，进行管理，从规划开发到竣工验收、投入使用的完整过程管理的流程称为工程流程路线图。

①产品设计是建设单位根据用户的使用与需求进行设计。

②建造过程是建设单位根据设计图纸用材料和构件，通过人工、技术和机具设备按图进行建造直至完成。

③技术管理层是对工程从技术角度进行控制的系统活动过程，主要包括技术规划、方案、规范、规程、标准、技术评估和决策等全方位的进行控制。工程技术监督流程是建设管理和技术开发团队之间的纽带，是系统工程引擎技术的一部分，项目技术团队的每个成员都依赖于8个相互关联的流程实现目标：技术规划、需求管理、接口管理、技术风险管理、技术配置管理、技术数据管理、技术评估、决策分析。这些工作从项目规划时开始。工程建造监理流程是国际上通行的做法，我国属强制性规定。监理单位受建设单位委托，按照合同，在施工保修等阶段提供监理服务。

④工程管理层是根据法律法规、建设标准、设计文件，对建设工程质量、造价、进度、合同、安全、进行管理，对工程参建方履行建造活动实施的监管。

⑤决策层进行工程立项、融资和对工程的管理，结束时进行评价，是投资方控制的主体。

4 建设工程实施全过程、全系统管理

4.1 建设管理过程是对工程项目约束目标进行全过程、全系统的管控

(1)要服从规划、环境、场地总平面、设计图纸、施工组织设计和现场实际。

(2)对项目按单位工程、分部分项、检验批进行分解再分解的细化管理，避免因建造过程中出现问题对工程产生影响。

(3)成本管理是根据设计图纸，市场询价预算确定工程造价，完工后按合同结算。

(4)工程进度按合同工期制定计划，合理安排各专业、工序作业流程和时间，减少等候，避免各种不合理导致工期或成本的增加。

(5)在实施操作过程中每一个阶段都要进行评估和控制。监督交付的质量、投资、工期，是建设管理的要素和原则。

4.2 全过程、全系统流程的建设管理工作模型

建设管理按上述四个维度、层次和程序工作要求，在同一时间内实施、协同作战的建设管理工作流程。

根据政府部门对项目审批的许可证，按可行性报告和投资，对项目按阶段、分层次进行授权和控制，组建项目委员会，任命项目总监，根据构建的管理层级、按项目开发过程与验证要求、进行产品生产作业(建造)、依据管理目标、控制流程等要求，在项目的全过程、全系统管理过程中建立建设管理工作模型。

4.2.1 项目准备流程

项目启动时间和成本，应事先进行计划，并安排好接受监督和控制。项目准备流程的活动是确定所提出项目的可行性和需求，建立与建设单位战略规划兼容的项目初始控制基准线(项目纲要)，明确建设使命及责任。

4.2.2 项目启动流程

为了确保项目，相关方都必须清楚工程的目标和需求，明晰采用的方法和承担的职责。项目启动流程是高层在承诺资金投入前，必须清楚为交付项目需要完成的工作，并充满信心。项目启动流程是项目生命周期过程中重要的环节，工作目标是完成项目各种计划编制的依据，该阶段是决定项目成败的关键。

4.2.3 项目审批及督导流程

项目建设总监(项目委员会)负责保证项目持续、审批及督导，流程为建设总监提供保证决策的机制，通过报告进行监控，通过纠偏管理对项目进行调整、控制。建管经理的任何超出项目基准线偏差的信息，要及时通知建设总监进行决策。项目审批及督导流程从准备、启动开始，一直持续到项目收尾。

4.2.4 项目建设管理流程

建设单位是项目的主管。工程项目建设过程中，会涉及法律法规、技术标准、投资、财务、行政管理等多方面工作，需要再任命一个建设管理机构和建管经理，协助建设总监工作，并对项目进行全过程、全系统的计划、监督、评审和决策等进行控制。

4.2.5 工程阶段内控制流程

建设工程实施多采用外包合同形式。它是对项目产品进一步分解得到的。合同用于定义和控制承包经理要完成的工作，并为承包合同设定容许偏差。

该流程适用于项目中的每一个合同。工程阶段内控制流程的目的是分配需要完成的项目产品工作(Plan)，监督这些工作(Do)，检查和发现问题(Check)，并决策(Action)采取纠正性行动，来确保该阶段仍保持在容许偏差范围内。同时向建设总监(项目委员会)提交《进展及纠偏报告》。

4.2.6 阶段边界流程

阶段边界纠偏管理流程的基础是把项目划分为若干阶段。在每个阶段结束时，都应确认项目是否持续。在应对偏差报告中预测项目若超出其容许偏差时，建设总监(项目管理委员会)可能会批准并决策(Action)采取纠偏行动来确保该阶段保持在容许偏差范围内。如需要，项目可重新确定方向或终止，以避免影响工期和投资。

阶段边界纠偏管理流程的目的是建管经理向建设总监提供项目实施信息，使之能够评审当前阶段的收益和风险。应该在每个管理阶段结束或临近时，执行该流程。

4.2.7 工程设计流程

工程一般采取初步和施工图两阶段设计。完成后要减少变更，以免设计变更影响项目的工期和造价。

4.2.8 工程建造流程

建造阶段是现场的实际操作。最终形成满足需求目标的工程产品。产品建造和交付管理流程是合同执行和交付流程。

4.2.9 项目收尾流程

所有工程都需要进行检验和调试。试车结果决定整个项目的成败。竣工验收是检验工程的质量和功能能否满足预定目标和要求的必要步骤。

项目收尾流程是最后一个建设管理阶段。其目的是业主确认对项目产品的验收符合最初设立的目标。

5 结语

建设管理工作模型提供了流程的框架，用来从头到尾指导工程项目的管理。我们还要借鉴其他行业的先进管理技术(如 IT 行业的需求管理、配置管理、缺陷 BUG 管理)为建设管理工作加油；引进系统工程学理论和方法(如系统工程引擎)快速提升、改进和加强建设管理工作；学习国际先进的项目管理方法(如 Prince2 结构化方法)向国际化方向迈进；总结建设工程系统内在的逻辑规律(如BIM)拓展工程咨询服务领域；采用先进的通用管理技术和手段(如 A-PDC流程软件)不断完善建设管理程序，创新服务；坚持自主创新，不断改进和提高工程项目建设管理水平，实现我国建设工程项目的可持续发展。