合资汽车企业提升价值创造能力的财务共享中心建设

罗楠

摘要：神龙汽车有限公司（以下简称“神龙公司”）构建的旨在提升价值创造能力的财务共享中心，通过实施组织职能设计、流程优化与再造、系统集成构建、运营管理设计四大模块，打破了传统财务会计核算模式的桎梏，同时也在传统共享中心服务模式上升华了增值服务，在优化资源配置、提升财务核算效率、降低管理成本、加强集团管控、支持管理决策与公司战略发展等方面都发挥着重要的作用。

关键词：共享；价值创造

一、合资汽车企业提升价值创造能力的财务共享中心建设的实施背景

近年来，移动互联、大数据、云计算、物联网等互联网技术催生了共享经济，一时间“共享”成为热词。与此同时，财务共享中心建设正在一些大型国有企业集团悄然兴起。虽然此“共享”和彼“共享”不能完全划等号，但避免资源的重复建设、讲求资源的合理化配备与充分利用等共享特征却是共通的。

（一）建立财务共享中心是适应公司高速发展加强集团管控的需要

神龙公司总部位于武汉，在武汉、襄阳、成都建有五大生产基地；实施“一个公司、两个品牌”的营运管理方式，2014年产销分离后，将营销部门单独划出，由神龙公司的两大股东即东风公司、法国PSA集团同比例注资成立东风标致雪铁龙汽车销售有限责任公司（以下简称“销售公司”），销售神龙公司生产的整车与备件，销售公司的营销总部位于武汉，两个品牌部——东风雪铁龙品牌部位于上海、东风标致品牌部位于北京，销售公司由神龙公司一体化管理，采购、财务、人力资源等各职能部门同时服务于神龙公司、销售公司；阳光工匠公司、二手车公司作为销售公司旗下的分、子公司，也逐步开展业务。随着一系列新事业逐步开展，神龍公司及其一体化管理的销售公司涉及业务逐步遍及武汉、上海、北京、襄阳、成都五地，业务领域涉及生产制造、批售、零售等多个环节。

神龙公司经营管理模式的转变对原有的财务运作模式提出了挑战。如果继续维持原财务派驻制管理方式，财务运作成本将不断增加，分散各地的财务人员不利于统一管理，同时也难以实现集团的管控要求。

（二）建立财务共享中心是降低成本提升运行效率的需要

建立共享中心以前，神龙公司及销售公司的应收、应付、总账及报表、税务、成本核算、薪酬核算、武汉地区员工费用报销及资金收支业务在武汉总部处理，北京/上海品牌部、襄阳工厂以派驻的形式各配备了2～3名财务人员，服务于当地的费用结算、资金收支。以2014年会计人均凭证量进行统计，武汉地区年人均会计凭证量为10751笔，北京、上海、襄阳年人均会计凭证量分别为6628笔、4099笔、2000笔，各地财务人员工作效率存在较大差距，整体核算效率也需要进一步提升。

随着经营规模的不断扩大，公司产销规模、供应商与经销商数量都在大幅提升，以手工会计凭证量为例，每年增幅约10%，2014年已达到36万笔会计凭证。财务业务量的激增以及日趋复杂化，需要通过流程梳理与再造、信息系统的开发与优化等方式，打造适应“共享时代”的财务模式，降低成本并提升运行效率，适应企业快速发展需求。

（三）建立财务共享中心是提高价值创造水平发挥决策支持作用的需要

随着神龙公司新事业的逐步开展，各地财务人员工作量激增，分散的财务管理模式要求各地的财务团队负责从会计核算到财务管理的全部业务，没有实现专业分工，精力较为分散。财务人员长期陷于财务核算等低附加值的工作中，无法有效切入到企业各业务流程进行深入了解，为管理决策提供高质量的支撑，长此以往财务人员逐渐沦为企业的计算器。

财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，如何打通业务与财务的壁垒，使业务部门能够高效获取、有效共享财务数据？如何提升决策支持与价值创造能力，助推财务部门向价值创造型转变？这都是当今财务管理发展趋势对企业财务的必然要求。

二、合资汽车企业提升价值创造能力的财务共享中心建设的内涵和做法

神龙公司借助建立财务共享中心的平台，依托信息技术搭建集团数据仓库，集成客户与员工主数据、核算数据、预算数据、资金数据、成本数据、分析报表等与管理决策相关的信息，打通业务与财务核算的壁垒，挖掘会计信息的价值创造能力，打造基于企业研发、采购、生产、销售全价值链的财务增值服务，应对管理会计转型要求，成功实现企业财务管理模式的变革，有效支持公司战略发展。主要做法有以下几点。

（一）明确思路，建立财务共享组织

从2015年5月项目开始设计，到12月整体上线，历经短短八个月时间，神龙公司项目团队借助外部专业咨询公司、系统实施商的力量，基于加强集团管控和提升财务管理水平的需要，搭建支撑全集团业务的财务共享中心，实现财务基础业务的统一规范处理，提升核算效率，探索价值创造途径，最终实现财务对于公司战略决策和业务价值链的支持作用。

共享中心服务的组织范围包括神龙公司及其分公司、一体化管理的销售公司，地域上覆盖武汉、北京、上海、襄阳、成都五地，并将针对终端客户的阳光工匠公司及其直营店、二手车公司也纳入到共享中心服务范畴；财务职能范围包括费用核算、薪酬核算、应收业务、应付业务、总账及报表、税务管理、资产核算、资金收付八大职能。

建立共享服务中心，必将带来财务组织架构、岗位、人员的变革。首先，打破原有架构，由原会计分部的应收室、应付室、费用室、综合室以及资金分部资金室组成财务共享中心，并对各科室的业务职能进行梳理与切分；其次，为更好地服务业务部门、方便现场管理，在每个业务单元设置一名“现场稽核岗位”人员，处理单据收集邮寄、政策宣贯、银行税务柜台业务等相关事宜；再次，在每个科室设置一名“分析管理岗位”人员扮演内部分析顾问的角色，进行共享中心大数据分析与应用管理、流程的制定优化与评价、系统功能的分析与项目、各类报表的编制分析跟进等工作；最后，通过转岗的形式安置北京、上海、襄阳各地优化的会计人员，实现人员的平稳过度。这些变革为共享中心的顺畅运营与价值提升打下坚实的组织基础。

（二）夯实制度基础，优化管理流程

1. 夯实核算基础，打造“三个统一”

神龙财务共享中心坚持三个统一的管理理念，即：核算政策统一、核算标准统一、核算流程统一。

第一、在遵循会计准则和本地法规的基础上，打造全集团统一的核算政策，对于同一经济业务，各业务单元的会计处理方法保持适度统一。基于此，全集团的会计处理方法更规范、更符合管控要求，输出的财务信息更能真实体现经营成果，保证合并报表的质量。

第二、共享中心实现全神龙公司数据标准的统一，科目统一，数据来源、处理、报送的路径统一、标准统一，信息共享。

第三、共享中心实现全神龙公司统一的核算流程，以标准化、系统化运作为目标，站在流程视角对会计核算进行分工，有效提高工作的专业度、效率及准确性，确保核算质量与服务水平。

2. 梳理端到业务端，实现共享中心流程化运作

借助咨询公司项目团队的专业力量，神龙财务共享中心完成对所有业务流程的访谈与流程梳理，借助精益管理的理念与工具，对各流程环节进行分析，判断每个节点是否增值高效，确定并输出八大主流程和130余个子流程的作业指导书，对主流程至操作细节实现全面覆盖。打破传统根据业务单元分工管理的工作模式，所有人员按照流程进行专业化分工。

共享中心生成的流程文档、作业指导书中，对部门职责、岗位职责、关键控制点、流程图、操作标准及注意事项进行规范，明确工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、报账规范，确保有章可循、规范操作。这些文档将根据客户反馈定期补充完善、持续优化，充分夯实共享中心运营基础。

共享中心编制的各类分析报表，定期输出至业务部门与管理层，为其业务开展与管理决策提供财务支持。

3. 打造集中收付平台，实现资金的统一管控

神龙财务共享中心作为资金收付的统一管理部门，负责集中管理所有账户、资金收付、网银操作，通过标准、统一、规范及高效的操作，从账户主数据管理到支付指令的发出和授权，以及到银行对账，建立起一个完整的工作流程。同时，按照“流程化、标准化、自动化”的管理思想，对资金收付的流程环节进行优化，满足资金收付快捷和安全的要求，具体如下：

一是账户管理集中。面对分散资金模式下账户开立的随意性和庞大的账户群给企业带来的资金风险和管理成本，共享中心采用统一管理账户的模式。首先，规范新账户的开立原则和流程；其次，每一个账户的开立、变更或注销都须经过集团的审核，并向业务单元备案；最后，对于现有的账户进行详细梳理，对于那些使用频率不高、开立用途已不再适用的银行账户，做销户处理。以上措施保证了集团层面能够统一管理各地账户并实时了解各账户的状态。

二是统一支付操作。统一支付操作包括统一支付指令、统一网银收付和统一账户对账，即所有的支付指令由共享中心发出，所有由网银服务的付款和资金核算在共享中心统一完成，所有集中管理的资金账户由共享中心完成对账。

（三）借助信息化手段，搭建共享中心服务系统与数据仓库

在互联网快速发展的大背景下，神龙明确搭建大数据系统平台的思路：第一、整合系统资源，将优化的流程和管理规范在信息系统中加以控制、落实；第二、综合考虑管理层、业务部门、外部客户的数据需求，创新数据挖掘方式，应用分析技术，建设数据仓库，提升财务部门的价值创造能力，支持企业战略发展。

1. 搭建系统集成，提升核算效率

开发工作流平台、影像扫描系统，并使之于SAP、银企接口形成数据交互，搭建费用核算系统集成。报销人可登录平台填写报销数据发起审批流程，流程以电子单据的形式流转到业务端、财务端进行分级审批，审批通过后工作流平台与SAP对接实现自动记账，出纳通过自动获取SAP 员工主数据模块中的员工银行账号完成网银支付，同时电子单据编号和凭证编号也一一关联，便于后期查询对账，实现从费用报销申请、审批、记账、支付全过程在线操作，员工可随时查询报销进度，提高工作效率与透明度。紧急情况下，异地单据可直接通过专用扫描仪将影像信息传递至共享中心记账，针对不同业务需求，可提供多种单据传递模式供业务单元选择。

开发采购发票自动记账系统，并使之于SAP、银企接口、供应商管理系统、工作流平台形成数据交互，搭建采购核算系统集成。供应商可在线查询交货信息、上传开票清单、发票扫描自动识别提取数据、自动“三单匹配”、线上账务审批、自动记账、网络对账，提高供应商结算效率。

对接商务智能平台，形成以SAP、整车销售系统、银企接口、金税系统、商务智能平台为主的销售核算系统集成，经销商可在线下单、查询商品车流转信息、自动记账、实时共享账务信息、上传电子发票，提高经销商结算效率。

2. 整合业财数据，建立数据仓库

财务共享模式在集中会计核算的同时也接收并创造了海量数据，这些业务数据、财务数据快速更迭、翻新，通过分析整合后，以数据仓库的形式在共享中心系统集成中存储起来，再利用共享中心系统与业务系统间资源整合互联，实现信息的传递、共享。

共享中心数据仓库包括员工主数据、核算数据、预算数据、资金数据、成本数据、分析报表等。其中，客户与员工主数据部分，收集了供应商、经销商的名称、地址、开户行、联系方式、账号、税号、财务状况等基本信息，员工的身份证号、工资账号、公积金账号等个人信息；分析報表包括法定会计报表及共享中心出具的其他财务报表，是应内、外部客户要求，利用SAP系统报表模块、工作流平台报表模块灵活定义后自动生成的多维度查询、分析报告，以满足数据使用者的分析需求，如整车成本明细表、供应商索赔汇总表、供应商年度采购额对比表、供应商特殊付款频次统计表、关键物料采购价格趋势表、分领域质量成本报表等。

（四）利用大数据探索财务增值服务，推进财务工作向价值创造转型

神龙公司的共享中心建设不仅仅是简单的财务集中或财务信息化，公司的多元化、集团化发展要求互联网+时代下的共享中心需要更多地探索财务增值服务，推进财务人员向价值创造转型。

企业的数据使用者需要全面的财务信息，可使其通过横向对比、纵向分析透视各种数据背后的经营状况，对目前的决策可能导致的将来结果进行预测，从而指导业务单元开展工作，做好未来的人、财、物的综合资源配置。于是，提高数据使用效率，将这些数据转化为有价值的决策支持信息，成为共享中心建立过程中的关键点。神龙公司着眼业财融合、价值创造，打造支持企业研发、采购、生产、销售全价值链的财务增值服务。

1. 利用共享中心大数据优势，为研发阶段新项目投资收益分析提供支持

在激烈的市场竞争下，公司需要有计划地导入新产品，以迎合市场的需求。如何优化整合资源，成功引入新车型？需要结合历史数据和各种假设条件，考虑货币时间价值对车型项目的盈利性进行预测，以便正确地评价和取舍。

（1）共享成本费用信息，为预估测算假设条件提供依据

车型收益分析测算的假设条件包括全生命周期的售价、产量、产品结构、汇率、管理费用、商务费用、财务费用等。共享中心按照业务要求整合并提取系统平台中的各类成本、管理费用、商务费用、财务费用信息，并输出至商品收益测算系统，帮助其编制基于历史数据且考虑通货膨胀等因素后的覆盖车型生命周期的测算假设条件，为准确预测车型项目收益打下坚实基础。

（2）共享成本信息帮助建立成本参考系，为制定目标成本提供依据

一般来说，新产品的成本在开发设计阶段已经基本确定下来，因此加强产品研发阶段的成本控制非常重要。神龙公司采用目标成本法控制项目阶段的制造成本，确保新车型批量投产后实现即定收益。

目标成本的制定一方面取决于外部环境，考虑产品装备、预计售价、产销量等因素，为实现预期的利润，要求制造成本控制在一定范围内；另一方面依赖于参考新项目车型的产品定义，利用相似车型的历史成本数据做出的成本预估。

共享中心将现有车型的整车成本明细表输出给收益测算部门，帮助其建立“整车成本参考系”，即在每个现生产车型系列中选取产销量较大的车型作为跟踪重点，将整车拆分成发动机、变速箱、底盘、电器件等，分块分析整车的采购成本构成和演变。通过对不同车型以及同一车型、不同时点之间的成本进行横向和纵向对比，准确掌握因配置、级别、产品和时间不同产生的成本差异以及成本演变趋势，计算出各个车型各功能模块、不同时点的采购成本。参考整车成本参考系中与新车型定义相同或相似的功能模块在相应时间点的采购成本，汇总后即可较为准确地预估新车型的制造成本，为目标成本的确定提供数据支撑。

2. 利用共享中心大数据优势，为采购策略选择与商务谈判提供支撑

共享中心利用即有结算数据，编制各类分析图表，并不断优化财务结算政策，帮助采购部门在供应商选择、谈判、结算、分析改进各环节中获取效益。

在供应商选择环节，整合现有供应商索赔信息，为选择质量优良的供应商提供数据支撑。神龙公司零件索赔类型包括零公里退货索赔、停线索赔、随废索赔、售后质量索赔等，零公司里退货索赔由仓库在零件流系统中录入后传递至财务SAP系统，停线索赔、随废索赔由工厂提交财务部，售后质量索赔由质量部门提交财务部，各类索赔分属不同部门管理，缺乏信息共享的平台，采购部也无法全面了解供应商的质量状况。共享中心将各类索赔数据提取后形成按时间、供应商、索赔类型分类的供应商索赔汇总表，各职能部门可随时查询，作为判断备选供应商质量水平的重要依据。

在商务谈判环节，利用共享中心采购结算数据，采取不同的谈判策略，增加议价能力。共享中心定期向采购部提供各供应商年度采购额对比表，使其可直观了解供应商的采购量演变；采购部门依据二八定律重点对采购额前20位的核心供应商做跟踪分析，制定商务谈判策略，促进年度降成本目标的达成；通过共享供应商特殊付款频次的数据统计，采购部门可判断供应商对资金的敏感度，为后续合同结算条款的谈判提供判断依据。

在付款结算环节，摒弃原有的所有供应商统一付款政策的模式，开展采购付款账期最佳时间分析，依据“应付账期>中间过程（入库、仓储、生产、下线、库存）账期+应收账期”的原则，灵活组合“现金/承兑汇票的比例+付款天数”，针对不同供应商灵活选择不同的对神龙公司最有利的结算政策，确保现金流的稳定。

在分析改进环节，共享中心持续关注与原材料市场价格波动敏感性较大的物料价格，如含贵金属的物料、钢板、铝板等，编制关键物料采购价格波动表，帮助采购部门定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析，并合理利用到未来商务谈判中；同时，将分析数据提供给财务内部资本运作部门，为其利用金融衍生工具运作大宗商品保值（贵金属、铝等）提供预测依据。

3. 利用共享中心大数据优势，为生产领域质量成本管理提供指引

2014年，神龙公司提出建立质量管理体系的目标，希望掌控企业每个生产年度在产品规划、采购、设计开发、生产、物流、营销等各领域对投入性质量成本、损失性质量成本的投入情况，以期在提高产品质量的同时，降低企业成本，提高企业的经营效益。

通过对质量成本内容的研究，识别出各领域涉及的预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本；通过对取值依据的研究，确定质量成本报表的数据需求。但苦于：第一、当时销售领域、生产领域财务核算分散化，无法及时提取到标准、统一的成本信息；第二、生产领域各工厂按工段设置成本中心，通过“成本中心+费用科目”的颗粒度进行费用控制，而非按工序、质量成本的类型進行归集，因此无法满足分领域、分成本明细的质量成本报表提取要求。

建立共享中心后，产品规划、采购、设计开发、生产、物流、营销领域的成本费用信息，都集中在共享中心系统平台数据库中体现，各业务单元核算的颗粒度细化统一，按质量部门需求的展示维度以质量成本报表的形式集中展示，信息共享。在确保质量成本数据清晰完整的情况下，帮助质量部门随时监控指标的变化情况，掌握质量成本内部变化关系，做到有效控制和持续改进。