寿险公司财务管控体系涉及的维度及构建的思路和方法

赵猛

摘要：笔者结合自身在寿险公司的财务工作实践，对目前寿险公司财务管控的相关问题进行了思考和研究，对寿险公司财务管控体系涉及的维度进行了梳理，并提出构建寿险公司财务管控体系的思路和方法。旨在有效提升寿险公司财务管控水平，更好的促进寿险公司的健康发展。

关键词：寿险公司；财务管控；维度；思路和方法

一般意义上，财务管控体系是指企业在一定的战略目标下，企业经营活动和投、融资活动实施价值化管理的体系。包括财务基础设置、财务预算体系、财务核算体系和财务报表体系。因此，广义上的财务管控体系涉及财务治理、投融资管理、成本管理和日常财务管理。而寿险公司的投融资管理由投资部门进行专业化运作，体现寿险公司特色的成本管理一般由产品精算部门负责，因此寿险公司的财务管控即为狭义上的财务日常管理，包括日常运营体系、财务外部信息披露和财务内部控制等内容。本文涉及的研究即为狭义上的财务管控。

一、寿险公司财务管控体系研究的新背景

（一）监管机构架构已重塑

2018年3月，十三届全国人民代表大会第一次会议表决通过了国务院机构改革方案，将中国银行监督管理委员和中国保险监督管理委员会合并设立中国银行保险监督管理委员会（以下简称“银保监会”）。依照法律法规，该会将统一监督管理银行业和保险业，维护银行业和保险业合法、稳健运行，防范和化解金融风险，保护金融消费者合法权益，维护金融稳定。保险业和银行业的合并整合监督管理，将使得利用不同监管机构差异带来的“监管壁垒”去“发展”的现象得以不断遏制，可以预期的是寿险行业“保险姓保，回归保障”的管控理念将进一步深化和得以贯彻。

（二）监管政策不断在调整

近年来，原中国保险监督管理委员会（以下简称保“保监会”）陆续下发了很多监管政策，如保监发[2016]113号实行分级分类监管制度和分支机构准入监管，严格要求季度中短存续期业务占比≤50%：原保费占比≥30%：限制万能、投连险等业务。保监人身险[2017]134号严禁以万能账户为附加险的新产品上市，该类产品是当时行业规模类产品主要形态。保监发[2017]35号对9个领域、39条保险业风险防控要求，加强股东管理，确保股东理解和落实监管的各项规定，明确追责制度，有错必纠、有责必问、有案必查。保监人身险[2017]283号强调检查重点是销售乱象、渠道乱象、产品乱象和非法经营。监管政策的更新和调整要求寿险公司的财务管控的指导方针也要随之进行不断的调整。

（三）管控边界不断在扩大

寿险行业近年来的高歌猛进式的“繁荣”迷惑了很多寿险公司的股东、管理者和从业者，“盛世”景象随着监管政策的转型和调整急转直下，精细化管理需求迫在眉睫，财务管控已经不仅局限于应付基本的经营预算、财务核算和财务报告，而是进入到精细化产品费用管理、渠道成本分摊、资金收付的高效以及及时向公司内外部披露各类财务信息的新阶段，从过去被动的“核算结果”，到主动参与资产和负债业务的“前置管理”。

二、寿险公司财务管控的存在问题

（一）财务管控拘泥常规，缺乏全面性，不够灵活

寿险公司日常财务工作非常具体，涉及公司的预算、核算、资金、税务和偿付能力管理等，尤其是对公司经营目标和预算费用的平衡管控有一定难度，繁琐的日常细节往往导致财务工作者大多关注财务本身。同时寿险行业相对专业，从其他领域跨界进入寿险公司财务工作的概率相对也比较低，导致不太注重将财务具體管控手段主动的与公司的战略结合起来，如何将公司战略、财务目标和业绩管理整合起来，加强对产品、渠道、投资、偿付能力的精细化管理，提高分析支持能力，促使公司管理层提高决策的及时性和灵活性是目前财务管控迫切需要解决的。

（二）财务管控思维陈旧，缺乏科学性，技术不够

1.观念落后。由于财务人员长期以来受“下级必须服从上级”传统观念束缚，而且大多数财务人员都是“只顾低头干活，很少抬头看路”的被动型人员，导致即使有了好的管控思路和方法也不主动向领导提出[1]，这是缺乏科学性的原因之一。

2.系统落后。一方面，寿险公司发展的源头在于有“水”，这“水”就是投保人购买寿险公司保单流入的投保资金，寿险公司进行分类管理投资，产生收益，同时针对投保人做好承保、保全、理赔和客服工作，这一切需要较一般非寿险类保险公司更为强大的系统支撑，目前寿险公司的系统大都存在或多或少的不足。另一方面，财务不同岗位的工作流程零散化，片段化的现象也比较严重，缺乏标准的工作流程手册，导致工作效率往往受到个人影响，协同作战能力较弱。

（三）财务管控队伍失衡，缺乏主动性，权威不够

1.队伍失衡。由于寿险行业专业要求高，行业壁垒明显，同时市场上不断出现新的保险公司和分支机构，导致寿险行业财务从业者总体是供给小于需求，进而寿险行业上财务人员流动相对比较频繁，导致寿险公司财务队伍相对不稳定。

2.权威不够。一方面，对于大多数寿险公司，尤其是初创期，股东和公司高管非常注重渠道业务和投资业务的开拓和支持，财务的意见受到重视度不够。另一方面，财务人员长期位于公司中后台，缺少对市场情况的了解，长此以往，导致变成“账房会计”，对市场把控能力比较弱，进而话语权不够。

三、寿险公司财务管控涉及的维度

寿险公司财务管控之所以出现上文提到的问题，其中一个重要的原因在于没有系统抓住财务管控涉及的维度。笔者认为这是寿险公司财务管控的“牛鼻子”，明确“边界”方可有的放矢。寿险公司财务人员需要用宽广的胸怀、高度的敬业、专业的技能和充沛的沟通处理相关的四个维度。

（一）及时报送和披露公司信息

1.向监管机构及时报送公司相关信息

监管机构对寿险公司管理的基本手段是及时获得信息，寿险公司财务需要定期或非定期的向监管部门提供相关财务和业务的信息，这也是寿险财务最基本的职责之一，按照报送对象的不同，主要有：

（1）向银保监会报送，涉及主要有：统信快报、人身监管报送、创新业务统计数据报送、经营数据报送、银保监会季度报告、创新业务统计季报、扶贫业务报告、偿付能力快报和季报、统信年度决算报、偿付能力审计报告、年度分红财务报告等。

（2）向中保协报送，涉及主要有：保险公司经营评价月报、养老险报告、健康险报告、保险公司经营评价年度决算报等。

（3）向所在地相关监管机构报送，涉及主要有：向人行报送人行月报，向财政局报送季报和年报，向金融局报送季度报告，向银保监局报送季度报告和金融数据统计报告，向统计局报送统计局年报，以及涉及到监管机构临时性的监管数据需求，需要具体根据监管要求执行。

2.向股东以及媒体及时披露公司经营信息

除了监管机构外，受到日趋健全的公司治理机制的制约，公司的相关利益者对寿险公司（尤其是上市公司）的财务管理尤其是相关财务信息的披露有不同的迫切需求。公司主要股东，中小股东、债券人、投保人（客户）、社会公众等对财务信息的披露的及时性、准确性、完整性和透明度要求越来越高，尤其处于如今信息偏平化和快捷化传递的时代，经营信息的及时披露尤其是回应媒体的诉求已经上升到公司治理的突出位置，这也是很多寿险公司设立新闻发言人制度的主要原因。

（二）辅助公司抓好六大核心监管考评指标

保监会2016年实行的偿二代（“中国风险导向偿付能力体系”，英文简称C-ROSS））促进了偿付能力监管从规模导向向风险导向的升级转型，此举既可以提升市场经营活力，又可以有效防范系统性风险，对于保险行业的改革创新发展具有全新的指导意义[2]。

随着监管政策的不断深入发展，笔者认为寿险公司现阶段需要抓住监管机构衡量寿险公司的核心考核指标。一是公司治理，尤其是“三会”治理和公司制度健全性和遵循有效性，这是保险公司经营的“牛鼻子”，只有完善的公司治理，才能形成有效的自我约束和良好的运行机制。二是流动性风险管理，这是寿险公司发展的生命线，随着监管机构“回归保障”理念的执行，保险公司公司产品不断向长期、期交换挡，之前的短期险产品的到期兑付对很多寿险公司都是极大的考验，流动性的精细化管理是寿险公司转型的基石。三是偿付能力管理，在偿二代下，偿付能力管理是一项系统工程，强化了风险管理能力和资本管理能力，这也是寿险公司能继续开展业务的监管红线，目前市场上有部分寿险公司核心/综合偿付能力充足率不达标，正常的业务发展都受到了限制。四是SARMRA评估，综合反应偿付能力管理的水平，SARMRA评估体系共有九个评估项目，包括基础环境（组织架构及考核等）、目标与工具（建立风险偏好体系和管理工具）、以及七大风险的管理，九个项目的制度健全性和遵循有效性各占60%和40%的权重。五是风险综合评级，对寿险公司难以量化的四大固有风险进行评价以及结合综合偿付能力充足率，评价寿险公司的综合偿付能力，评定为不同的监管类别，采取不同的监管政策。六是资产负债评估，寿险公司资产负债管理能力评估标准划分为基础能力评估标准与提升能力评估标准，内容包括基础与环境20%、控制与流程40%、模型与工具20%、绩效考核10%以及资产负债管理10%报告五个部分，这是未来要强化的一项重要监管考评指标。

（三）处理好财务与“三会”、经营管理层以及相关部门工作衔接

寿险公司是一个涵盖“三会”（股东会、董事会和监事会）、各专业委员会、经营管理层、渠道业务部门、投资部门和中后台部门的综合有机整体。财务工作的有效开展离不开高效的处理好公司内部不同线条的对接。

1.与公司“三会”和各专业委员会

财务与“三会”和各专业委会流程对接，报送相关议案上会汇报或者请求表决，是公司治理的集中体现，日常涉及的主要的有以下相关议案（见表1）。

2.与公司经营层以及经营层下设的不同委员会

寿险公司一般除了董事会层面下设立对应的职能委员会，如提名薪酬委员会、审计委员会、风险管理委员会、战略与管理委员会。在经营管理层下也会设立对应的职能委员会，如合规与风险管理委员会、核保核赔管理委员会、信息化管理委员会、产品开发与管理委员会、资产负债与投资管理委员会、投资项目评审委员会、保密委员会、关联交易控制委员会。从财务角度需要将财务相关的议题和工作中遇到的问题及时提交对应的委员会和经营管理层审核，并按照审核意見执行。

3.与公司内部其他相关部门

一般寿险公司的财务部门与公司前中后台部门都有对接：如对接负债端的渠道部门下达经公司审议后的年度经营任务和费用标准，并按月度、季度和年终考核渠道部门任务完成情况和费用执行情况。对接投资部门下达年度投资收益率和投资收益，并跟踪考核公司盈利情况。对接产品精算部门测算和下达产品费用率，并联合公司人力部门下达考核指标体系并监控考核。和渠道部门以及业管客户部门对接处理保费的收支等。

（四）处理好总分公司财务线条管理

1.总部财务体系

指总公司财务体系的编制设置、人员管理、财务制度的建立健全、不同职能中心（预算、核算、资金、财务系统、偿付能力、税务和投资核算）设置和流程化的监控管理，对公司管理提出财务的专业建议，不断吻合公司的战略规划，出具月度、季度和年度财务报表。

2.总分财务体系

除了初创期的寿险公司，因受到监管要求和自身发展的原因分支机构较少外，一般寿险公司都会有不少的分支机构，分级机构的财务体系的设置和管理是财务管控必不可少的内容。总分财务管控的核心在于既能有效的执行总公司的财务政策，又能充分的调动分支机构财务人员的积极性，提高效率，支持公司经营发展。

四、财务管控构建和实施的思路和方法

（一）构建和实施的基本思路

1.定位清晰公司战略，明确财务肩负使命

公司战略是公司开展运营的核心前提，处于不同发展阶段的寿险公司，战略定位是不同的，如初创阶段的寿险公司，大都会追求快速发展，分支机构能得以不断设立，重视规模；而成熟的寿险公司大多追求质量，倡导精细化管理，更多的追求效益；成长中的寿险公司的公司战略大都界于两者之间。不同的战略决定了财务的阶段性的历史使命是不同的，因此需要清晰的定位好财务在寿险公司不同发展阶段该有的定位和使命。建议对初创阶段的寿险公司，财务依法合规的对业务的发展给予足够的支持，力促公司的快速拓展，对于成熟阶段的寿险公司要给予足够的成本效益分析，力促公司效益的最大化。

2.考核公司人才引进，确保人才不断优化

寿险公司发展最重要的核心要素之一是人才，人才的不断充实和优胜劣汰是公司基业得以长青的基石，由于寿险行业的独特的行业属性——经营与人身相关的保单业务，涉及周期长，业务处理复杂专业。而与此同时，寿险行业在中国正处在蓬勃的上升期，导致寿险行业的财务人员相对不足，跳槽频繁，故寿险公司需要将人才的引进和培养放在更加突出的地位。建议一是人才的引进的标准要跟公司战略相吻合，首要原则确保公司可以不断引进人才。二是注意处理老员工和新引进员工的待遇公平问题。三是有意识的加强人才的梯队建设和轮岗培养。四是要及时的淘汰不合格人员，确保队伍的健康向上。

3.完善部门职责分工，赏罚机制执行到位

只要能满足监管的要求，一般情况下不同寿险公司对财务职能的定位和分工是不同的，如偿付能力报告有的是财务部门负责，有的是风险管理部门负责，还有的是由产品精算部门牵头制作。建议一是明晰公司不同部门之间职责的划分，避免有盲区遗漏无人负责。二是建议明确查漏补缺的更新机制，监管的要求是与时俱进的，公司的发展也是日新月异的，新的工作事项的出现需要及时由职责部门承担。三是公开公平公正跟踪考核，“奖勤罚懒”和“奖优罚劣”才能确保财务工作的质量和效率。

4.把控监管考核重点，优化财务考核指标

笔者上文认为现阶段监管考核衡量寿险公司的有六大方面，建议财务辅助支持寿险公司重点把控好公司治理、偿付能力管理、流动性风险管理、SARMRA评估、风险综合评级和资产负债评估方面的不断优化。牢牢把控财务管控涉及的维度，一是对监管机构和资本市场及时进行信息披露。二是支持公司抓好内部治理，“三会”与经营管理层之间、各专业委员与董事会和经营管理层之间、经营管理层和各职能部门之间、各职能部门与员工之间和总分之间，反映在运作程序就是公司内部管理[3]。建议财务辅助以考核指标：一是业绩指标，包括负债端的收入指标以及资产端的投资收益指标，二是费用以及资本性支出指标、三是窗口指导或者临时性的政策指导，并在此基础上不断优化考核指标。

（二）构建和实施的方法

1.构建管理型和服务型相结合的财务组织体系

不同发展阶段的寿险公司战略不同，进而财务职能的定位也会不同。普遍的观念认为对于初创阶段的寿险公司，财务的定位主要在于服务。对于成熟階段的寿险公司，财务的定位在于管理，界于两者之间的寿险公司的财务定位应该是管理型和服务型相结合。笔者认为该区分不足以体现财务管控的真实内涵价值，不管寿险公司处于哪个阶段，财务的功能都应该同时体现管理和服务的职责，管理型和服务型相结合的财务组织体系要能够反映寿险公司股东、经营管理者、财务总监、财务经营和一般财务员工的权利与制约，是一个彼此分工又互相协调融合的有机整体。财务管控在寿险公司的治理中，尤其是在经营目标的达成、支持的手段以及考核方面需要具有相对的“威权”和治理的“手段”，以便确保公司战略的稳步实现，构建管理型和服务型相结合的财务组织体系是寿险公司财务精细化管理的应有之义，集中的抓手在于财务人员的专业、制度设置的科学、系统的高效和考核机制的扎实执行。

2.构建不断高效和安全的财务信息系统

寿险公司独特的行业属性，注定财务要处理复杂专业会计实务、海量的数据和程序化的工作流程，这就意味着先进的财务管理机制与运行机制离不开与之想适应的财务信息系统以及与财务信息系统对接的公司内部的业务系统、投资系统等。

一般寿险公司财务相关的系统包括财务系统、核心系统、费控系统、估值系统、增值税系统、偿二代系统、资金系统、对账系统和分摊系统等。财务系统的发展一般有三个阶段，一是基础阶段，可以满足基本的核算功能，实现自动化，解决手工处理问题。二是综合阶段，建立数据库，提高数据分析效率和分析维度的多元化。三是智能阶段，可以实现记账的自动化，审批的自动化，预算的适时控制和数据的定期校验等，实现更加多维的分析和预警。财务信息系统的是否运用成功主要取决：一是企业有清晰的全局化的信息系统发展的规划，财务系统是其中重要的一部分，二是选择合适的软件，该软件是可以购买市场上运用成熟的，可以自行开发建设，也可以购买和开发相结合。三是成功实施和运用。建议一是财务系统的建设要吻合公司的发展战略，尽快的实现财务系统第一阶段和第二阶段发展，力所能及的尝试推进智能阶段。二是市场非常成熟的软件，建议直接购买。非成熟的，尤其是监管后续要重点管控的，如资产负债管理系统等，建议购买和自建相结合，从而打造一支成熟的信息建设队伍。三是针对更有志向的寿险公司，建议从瞄准某个系统开始，自建系统，立志为寿险行业打造一个通用版本，向全寿险行业推广，实现技术创造价值。

3.时时执行好全流程管控的财务控制体系

至此，笔者认为寿险公司财务管控构建在于打造一个“一个中心，两个基本点，四个维度、五个落脚点”的有机统一的管控体系。一个中心指的是上文强调定位好财务在寿险公司不同阶段的战略目标下的历史使命，这解决了财务管控的中心指导思想问题。两个基本点指的是上文强调的构建管理型和服务型相结合的财务组织体系和高效、安全的财务系统，这是财务管控的两大基础体系，这解决了财务组织构造、财务人员管理、财务信息系统的问题。四个维度指是的上文强调的财务管控涉及的维度，即：及时报送和披露公司信息、辅助公司抓好核心监管考核指标、处理好财务线条与公司“三会”、经营管理层以及相关部门衔接和管理好公司总分财务体系，这解决了财务管控涉及的内容问题。五个落脚点分别为，一是扎实的财务基础工作，随着信息化，偏平化，碎片化时代的到来，工匠精神显得尤为稀缺，越来越多年轻财务工作者往往“三分钟热度”，需要工作质量基础扎实，否则一切无从谈起。二是信息披露及时高效，不管对公司外部的监管机构，市场投资人，股东，还是对公司内部的经营管理、不同的专业委员以及不同部门，财务信息的提供都务必及时、准确，客观的反映寿险公司的经营状况。三是预算管理的全流程监控，预算管理的核心功能在于促使寿险公司资产端和负债端的业务部门达成经营目标，成本费用控制在公司可以忍受的范围之内，须月度、季度的时时流程化监控，必要时按周，因地制宜的出台相关应对政策。四是绩效考核的及时性和严肃性，这是辅助经营目标达成的必要手段，必须客观、公正和公开的执行。五是专项辅助提升工作，主要指的是财务管控要在现有财务的内涵下，主动扩展外延，推进一些专项工作，如寿险公司的境内外评级，以便提升寿险公司的市场形象，同时借助专业的评级机构的视野，在监管之外审视公司发展优势和劣势，以便寿险公司进一步整改完善。还有牵头推进与银行、同业公司等金融机构合作的拓展，辅助支持公司资产端和负债端业务的发展。这就是基础扎实+信息披露+预算管理+绩效评估+专项提升的全流程控制体系。

参考文献：

[1]乔红.集团财务管控构建和实施的思路与方法研究[J].财会学习，2017（10）上：18.

[2]黄文祥.“偿二代”下寿险公司的财务管理探析[J].金融会计，2017，1：45.

[3]叶映兰.寿险公司财务管理运营机制研究——组织、控制与系统[D].武汉大学博士学位论文，2010：III.