农商银行员工职业生涯管理研究

摘 要：全球化和网络化给银行业带来了机遇也带来了挑战，但农商银行具有规模、区域、产品竞争力、人才和技术的劣势，农商银行员工的职业生涯管理还存在着职业生涯管理体系不完善、认识不足、成本问题和实效不佳等问题，在仔细分析问题的基础上，提出了相应的对策建议。

关键词：农商银行；人才；职业生涯管理

1.问题提出

全球化不仅给我国银行业带来了开展国际业务的机会，也面临着来自世界知名银行的威胁；不仅给银行员工提供就职于国际知名银行的机会，同时也给银行员工带来巨大的竞争压力；在线支付技术、移动支付技术等互联網技术在银行业的广泛运用，不仅减轻了银行员工的劳动强度，提升了银行业务的速度和精度，由于技术和机器人的使用也让银行员工失去了很多工作机会。银行业是具有高度专业性的行业，人才为第一资源，吸引人才、留住人才、发展人才是银行竞争力的根本，因此做好员工职业生涯管理，不仅仅是员工个人的事情，更是银行不可推卸的责任。

2.基本概念与文献研究

广义的职业生涯是指从职业能力的获得、职业兴趣的培养、职业选择、职业履行，直至最后完全退出职业劳动的完整职业发展过程[1]。职业生涯管理是指组织和个人根据职业环境的变化，对员工或自己的职业生涯进行设计、履行、评估、培训、反馈、控制的过程。

杨东涛、柳婷（2006）指出职业生涯管理对组织绩效影响是高度投入型企业的绩效最高，其次是组织主导型，财务绩效最低的是投入不足型企业[2]。吕香茹等（2009）指出银行职业生涯管理应该本着“以人为本、对人负责”的态度，建立职业生涯动态监控系统，及时调整理想与实际的偏差，因势利导地引导员工顺利度过每一个职业发展阶段，对不同年龄段的员工应采用不同的职业发展策略[3]。李光、赵建英（2014）指出要建立以职业生涯管理为导向的终身教育培训体系，提出开通终身职业生涯管理的双重职业发展通道[4]。郭文臣、孙琦（2014）研究发现，从静态上看，个人-组织职业生涯管理契合中价值观契合是的核心，要求-能力契合是前提条件。从动态上看，个人-组织职业生涯管理总是处于动态变化之中[5]。

3.农商银行业的比较劣势与银行员工职业生涯管理现状、问题与成因

（1）农商银行的比较劣势。农村商业银行是我国农村信用合作社改制而成的股份制地方金融机构。农村商业银行的股东一般有地方企业、个体工商户和自然人组成。业务范围包括吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款；办理国内结算；办理票据承兑与贴现；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券、金融债券；从事同业拆借；代理收付款项及代理保险业务；从事银行卡（借记卡）业务；提供保管箱服务；经中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。与其他银行相比，农村商业银行存在着几点明显的不足。

第一，规模劣势。农村商业银行有省级农商行、市级农商行和县级农商行之分，全国除北京、上海和重庆建立的是省级农村商业银行外，其他地方均有市县两级农商行，经济发达的广东有21家农商行，经济发达程度一般的湖北有77家，安徽更是高达83家，山东为30家。相比、千亿和万亿规模的其他商业银行，县级农商行只有几亿到数十亿的规模。

第二，区域劣势。农村商业银行具有十分严格的地域性，一般业务必须严格限制在所在区域。相反，其他商业银行都非常大的扩张自由，可以在全省、全国甚至全球布局。

第三，产品竞争力劣势。农村商业银行的产品比一般商业银行要少，银行吸储能力和放贷能力与其他银行比较不具有优势，且储户和用户的信用等级一般。以贷款利率为例，比一般商业银行的同类产品的利率高3成，因此产品的竞争力大打折扣。

第四，人才劣势。上述三个方面构成了农村商业银行的业务劣势，由于农村商业银行的业务劣势的存在，农村商业银行、特别是市县级的农村商业银行招聘的人才往往不具有太强的竞争力，业务能力和业务素质还有很大的提升空间。

第五，技术劣势。技术不断进步，但是不是免费的午餐，每一次技术的升级都导致农村商业银行的需要被动升级，由于业务量的问题，农村商业银行的技术投入可能还没有转化为盈利就被迫进行下一次技术升级，为了让技术升级投入能够带来一定的盈利，农村商业银行一般会延迟技术升级，最终使技术劣势更加明显。

（2）农商银行员工职业生涯管理现状与问题。职业生涯管理是以职业为核心、以发展为目标的个人-组织间的互利互惠活动。业务导向必须以能力提升为前提，发展导向必须用员工与组织双赢来衡量。但是由于上述的五个方面的不足，农村商业银行的员工职业生涯管理存在以下几个主要问题。

第一，没有建立完善系统的职业生涯管理体系。职业生涯管理是西方人力资源管理理论的发展，该理论引进我国并被我国重视的时间还很短。虽然在《劳动法》和《劳动合同法》中都规定了职工享有的培训权利，但是这与系统完善的职业生涯管理体系所要求的相去甚远，实践中很多用人单位仅仅把业务培训当作是职业生涯管理的全部。银行业一直比较重视员工的培训，但是仅仅是从员工能力提升这个核心出发，对于员工发展却并没有真正重视。

第二，银行员工对职业生涯管理缺乏正确的认识。职业生涯管理自然在一定程度上影响正常业务的开展，但是“磨刀不误砍柴工”。由于银行对员工考核常常具体到日、周、月、季等非常短的期间，银行员工在这种绩效考核体制下常常“一叶障目，不见森林”，认为做好当前业务比职业生涯管理本身更重要。

第三，高流动性导致银行不愿承担职业生涯管理的成本。改革开放改变了人才的单位所有制，自由择业是很多员工乐意尝试的。由于不同银行的发展速度、绩效考核、薪酬体系和发展空间存在较大的差别，银行员工在接受培训能力提升后或职务提升后选择跳槽到待遇更好的银行，导致很多银行不愿意为高流动性承担成本。

第四，实际职业生涯管理效果不佳。职业生涯管理是从环境变化预警开始到员工职业生涯退出的整个过程，但是由于上述三个方面的共同作用，职业生涯管理的实际效果往往不尽如人意，钱花了效果没有达到，时间花了目的没有达到，组织和员工对所效果不佳不去研究深层原因，仅仅把这样的结果归因于职业生涯管理本身。

（3）银行员工职业生涯管理问题的成因。问题总是复杂的，成因也是多样的，特别是在职业环境和技术环境变化多端的当今社会。归纳起来，银行员工职业生涯管理存在的主要问题有以下原因造成。

第一，没有建立完善系统的职业生涯管理体系主要是观念问题，是“不想为”而非“不能为”。职业生涯管理系统是一个动态变化的系统，需要不断完善和调整，所以不存在一个绝对完善的职业生涯管理系统，追求最不可能的完善是徒劳，不能把这个当作借口，彻底转变以“不能为”为借口掩盖“不想为”的真实动机。

第二，银行员工对职业生涯管理缺乏正确的认识的原因是绩效考核的短期目标的困扰。和长期目标不同的是，短期目标具体的、看得见的，无论是银行还是银行员工都在意短期目标的实现；但是长期目标是战略性的，往往需要在短期目标上做出牺牲，也就是短期牺牲一定的利益，在看不见的利益和看得见的利益不可兼得时，一般人都会选择后者。

第三，高流动性导致银行不愿承担职业生涯管理的成本的原因是制度設计问题。银行在制度设计上没有把权利和责任紧密结合，导致员工利用制度设计漏洞，在职业生涯管理中受益后立即跳槽谋取更高收益。事实上职业生涯管理的成本是不可避免的，组织承担这一成本既具有法律规定，与员工相比更具有现实能力。只要银行在制度设计上把二者结合起来并有效执行，完全可以实现成本投入到收益实现的转化。

第四，实际职业生涯管理效果不佳的原因。一是银行职业生涯管理本身没有按照制度设计执行。员工晋升还是留任往往看重的不是看职业生涯管理的制度设计，而是领导的人治。二是职业生涯管理实施中存在的问题，比如设计目标过高，培训不到位，人员不专业等等。三是员工期望过高或者员工配合不够。

4.对策建议

第一，树立“人才是第一生产力”的观念，把吸引人才、留住人才和发展人才作为银行发展的基础和前提。任何一个把人才作为最重要资源的组织都会因此而吸引更多的人才资源而获得人才投资的红利，而不是人才投资亏损。要做到这一点必须把员工的入职、成长、晋升、发展等各个环节和阶段都规划好、实施好。银行业的业务都是真金白银而且资金量巨大，人才的专业性要求极高，只有做好职业生涯管理，员工才无后顾之忧。

第二，树立“共赢”的理念，个人-组织的价值观契合是职业生涯管理的核心，没有共同价值观的形成，是不能解决长期目标和短期目标的矛盾、个人发展要求和组织机会短缺矛盾、组织财力有限和个人寻求更大收益矛盾等，只有树立共赢价值观，才能够有效解决员工和银行之间的同床异梦。

第三，引进高质量的职业生涯管理系统并注重落地和实效。职业生涯管理系统首先要优质，保证银行员工的职业生涯管理在同类中处于领先地位，这样银行员工的职业生涯才更具有吸引力；同时，好的系统还需要真正落实和卓有成效，这样员工在职业生涯管理中感受到实实在在的收获，在职业活动中能够把工作出色完成，让自己更具有职业竞争力。

参考文献：

[1] 关培兰.职业生涯设计与管理[M].武汉：武汉大学出版社，2009，1-5

[2] 杨东涛、柳婷.职业生涯管理对组织绩效影响的实证研究[J].江海学刊，2006（5）：66-71

[3] 吕香茹等. 国有（控股）商业银行员工职业发展机制探讨[J].金融论坛，2009（10）：40-45

[4] 李光、赵建英.终身教育视野下的员工职业生涯管理[J].继续教育，2014（15）：43-46

[5] 郭文臣、孙琦.个人-组织职业生涯管理契合： 概念、结构和动态模型[J].管理评论，2014（9）：170-179

作者简介：

王强（1983.12——），男，汉族，长江大学经济学院2016级工商管理硕士，研究方向：组织管理。