军工科研院所市场营销管理创新

方婷 赵卓

国家总体实力的不断跃升及国防和军队建设四个现代化目标的推进，为军工科研院所带来了更大的市场发展空间，而军改新形势也加剧着军品市场竞争：军品定价机制改革，带来军工科研院所成本控制的压力；军品采购模式变化，加剧军工市场的竞争角逐；军民融合战略，放宽军工市场准入门槛。从能力角度剖析，军工科研院所的军工资质和武器装备研制项目经验呈现先天优势，现代化市场营销管理模式和高集成度信息化管理实践则是其短板。军工科研院所市场营销管理创新，宜从市场营销组织架构、管理模式和信息化建设诸方面着力。

市场营销组织结构变革

目前大多数军工科研院所的部门划分是，市场部专职负责军工市场开拓及合同签订，综合计划部负责项目执行与合同交付，业务研发部门负责技术和产品实现，财务部门负责费用控制，制造部门则只负责产品生产。各部门按照传统科研项目的直线职能制管理，

“各司其职”，单位的整体效益始终不好。这种组织模式虽保证了传统科研生产任务的完成，但是不能适应市场经济下的竞争与变化。组织内部普遍存在市场营销是市场部门的观点，缺乏全员市场的意识，遇事存在一定的扯皮和推诿。

市场营销管理要取得效果，必须要建立与之相适应的组织结构来实施管理。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效应变。企业为了最大化其绩效，就应按外部竞争环境或其战略的变化来调整其组织结构和管理过程。企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。高度多样化战略需要的就是分权式的结构。因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多个方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部组织。而单一经营战略则可选择集权度较高的组织结构，如直线职能制组织。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等。

军工科研院所需要审视经营环境的变化，判断现有组织结构是否能够有效支撑当前业务发展。以往军工科研院所的业务大多来自计划调拨，企业运作重心是按照项目要求，保证进度、成本和质量，所以依靠直线职能管理结构可以保证科研生产任务的完成。而在军民融合战略的推进下，在军品投标新常态机制下，军工科研院所面临市场白热化竞争。随着市场复杂化和竞争激烈化程度不断加剧，为了应对市场经营环境变化，军工科研院所亟待进行战略转型和管理架构变革，以快速响应市场需求和竞争。事业部制可以作为传统军工科研院所组织变革的尝试方向。

事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按客户等来划分部门，设立若干事业部（BG）。事业部在企业高层的宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，以利润最大化为经营目标，在内部的经营管理上拥有自主性和独立性，是企业的利润中心。

事业部制虽然可以明显提高管理的灵活性，加快市场反应节奏，但是也会因利益问题滋长本位主义。所以在实践过程中，还需要结合具体管理措施规避相关问题。正如权变管理理论认为，没有绝对最好的东西，一切随条件而定。组织是多样的，不能用单一的模型来解决所有组织设计问题，而只能提出在特定情况下有最大成功可能的方案。因此，军工科研院所要针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案和方法，根据单位实际情况和经营成熟度，分期、分批地放权。

从市场运营决策权的让渡来看，所领导、事业部领导、下级经营管理者在决策权的分配上，根据层级赋予不同层次的决策权。所领导做战略决策、利益分配决策、突发重大事件等的应对决策；事业部领导进行事业部市场开发、研发论证、销售服务、运作交付和行政协调等管理决策；下级经营管理者对事业部日常生产经营活动的具体事务决策。

决定事业部制运行成败的关键是寻求集权与分权的平衡。除此之外，还需要正确处理和解决好事业部制下统筹建设与资源集约使用间的矛盾。从顶层进行策划，实现内外资源的统筹使用，以免重复建设带来资源浪费。

市场营销管理模式

军工科研院所市场营销模式的确定，应该从市场研究入手，认真分析其主营业务和目标市场的特点。军工科研院所主要承担国防应用和武器装备系统的研制任务，具有保密要求高、研发周期长、经费投入大、内部协调要求多等特点。产品结构呈现出高、精、尖、特、专以及多品种、小批量等特点。军工科研院所的服务对象是国家和军队，相关技术均与国防建设密切相关。这些特点决定了其与传统企业在市场营销管理模式上的差别。在以往计划经济管理模式下，军工科研院所市场营销模式主要表现为销售驱动型。因为客户群和客户需求是比较明确的，关注重点是如何在产品实现、技术改进、交付进度和质量保障上满足客户需求。随着军改落地，客户群发生较大变化，采购方式和定价机制也发生变革，传统的销售驱动型管理模式已不再适应军工市场新形势。军工科研院所需要加强市场挖掘和感知能力，着眼客户链价值，转型市场驱动型管理模式。

市场驱动型管理模式，需要以客户为导向，重视客户价值创造的所有业务流程活动。打破“技术导向”、“产品本位”的传统营销思维，牢固树立“市场导向”、“客户本位”的新观念。打破市场营销就是销售产品，让市场营销的理念融入整体企业的运营中，系统谋划，分步推进。从销售驱动型向市场驱动型管理模式转变，需要进行企业管理流程的再造，结合自上而下的组织引导和自下而上的市场推动来决策市场驱动型管理战略的思考。

建立全员市场机制。通过多渠道搜集市场需求信息，发现和挖掘客户的潜在需求，识别项目机会。采用以客户需求为导向的4C营销理论，做好军品市场的调研和分析工作。将客户放在首位，加强与客户之间的沟通和交流，对客户的购买力和购买便捷性等要素进行充分的考虑，通过售前售中和售后的服务提升客户满意度，从而建立长期稳定的合作关系。

建立客户关系网络图。根据客户类型、经济体量、合作关系等要素，对客户群进行分级管理和信用风险管控。对客户关键部門、关键人物定期沟通，定期组织策划高层拜访，特别是新的战略客户。运用STP战略，明确目标客户群体，针对不同的客户采用不同的营销策略。

加大技术创新与预研投入。市场持续开拓，离不开技术创新。技术创新不仅能激发单位内生动力，而且能为单位带来长期的竞争优势。可以尝试建立产学研协同创新机制，打通创新链和产业链的有机衔接。通过产学研优势互补、成果转化和资源共享，推动武器装备和国防科技持续创新发展。装备预研项目是装备型号项目的技术基础，预研项目对未来项目需求有牵引和指导作用，所以还要紧跟技术需求的发展，提前布局战略项目。

加強业务发展战略规划管理。在拓展和守卫当前核心业务，保证营收、利润和现金流的同时，发展新兴业务和创造有生命力的候选业务。主动开展市场规划，发挥自身科研优势去引领市场方向、创造市场机会。通过战略规划，提前部署，全方位提升市场核心竞争力。

加强军工品牌塑造和宣传。差异化、品牌化和服务化已然成为军工市场营销的发展趋势。新形势下，要思考如何提供差异化的产品，打造独特的品牌价值，建立品牌忠诚度，提升客户满意度，巩固市场优势地位。并借助传统媒体和新媒体手段，加强线上线下的品牌宣传。通过品牌建设，扩大品牌效益，确保单位在市场竞争中占据绝对优势，扩大市场份额。

加强高素质营销队伍的建设和营销经验的积累。军工科研单位要提高市场营销管理水平，关键在于专业市场营销人才的培养。一方面，依据单位自身的情况制定相应人才引进措施，壮大专业市场营销人才队伍。另一方面，加强对现有营销人才的培训，做好知识传递和营销经验的积累。

加强市场营销与后端交付服务的协同。通过组建客户经理、市场经理和计划经理的铁三角团队，打破部门壁垒，抢市场、抓质量、保交付。铁三角模式有助于发现机会，聚焦需求，协同作战，以支撑市场的可持续发展。

信息化建设

借助信息化管理平台，建立起符合军工科研院所自身情况和需求的精细化管理体系，实现军工科研院所业务流程信息化管理，将组织内外部的资源充分利用，并通过数据集成辅助高层决策，使单位信息化管理水平成功跨越诺兰模型的技术转型期。

业务流程是企业运行的脉络，它直接决定企业的作业逻辑。企业发展到一定阶段，需要把日常运营的活动转化为固化的模式或体系。首先必须梳理业务流程，针对实际问题，有的放矢，切实解决瓶颈问题。搭建业务流程框架，以有效管理具体业务工作。研发管理和营销管理流程是保障企业营收增长的两大核心业务流程。从管理理念上看，IPD是面向高效研发的集成产品开发模式，可有效提升企业产品创新和研发能力。LTC是一套从线索到回款的端到端的销售管理体系，涵盖机会发掘、订单获取和项目交付到销售回款的闭环业务流程，可通过营销端的高效管理驱动整个企业运营管理流程的提升。

根据LTC的管理理念，以客户为导向，通过全方位的客户关系管理，协同市场、销售、交付和服务，打通从线索到现金的全过程运营管理流程。同时借助统一信息管理平台，采用信息系统的数据集成与分析技术，集成营销管理、项目管理、产品管理、采购管理和财务管理等系统数据。在现代化商业智能的技术手段下，将跨系统的集成数据转化为各项业务决策支撑，辅助指导战略规划布局。并在实际工作中，通过全流程PDCA持续改进。

建立健全军工市场营销管理体系，还需综合考虑市场营销团队建设、绩效考核设计、市场运作风险管控等。军工科研院所在转型发展的道路上，还需将管理理论与实践相结合，吸收先进经验，结合自身业务实际，探索出适合自身发展的管理机制。

（作者单位：中国电子科技集团有限公司第三十二研究所）