以业财融合推动全面预算管理

赵丽芳 胡迎丰

【摘要】全面预算管理目前已广泛应用于各个企业，但在实践过程中存在一些缺陷，其根本原因在于缺乏有效的业财融合，通过业财融合与全面预算管理的理论思考，提出业财融合的必要性，从而提出推进业财融合与全面预算管理的通用建议。

【关键词】全面预算 业财融合

全面预算管理自从20世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。然而许多企业的全面预算管理实践却并不成功，其根本原因在于缺乏有效的业财融合。由于传统的会计型财务在企业中的角色定位过于后端，无法对全面预算管理进行全流程的决策支撑和过程监控；并未与企业自身的业务实际和内部流程有效结合。

一、全面预算管理实践中的缺陷

1、缺乏有效的全面预算组织

科学合理的全面预算组织是全面预算得以顺利实施的重要保障，然而许多企业没有建立行之有效的全面预算组织，有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。但是事实上，全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金预算等于一体的综合预算体系，包含了销售、生产、采购、财务等多方面内容。而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息来源，并非是财务部门单独完成和独立决定的。

2、全员参与性差

全面预算管理具有全员性，预算的具体编制应当采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。但是在企业中主要是管理层对全面预算的实施比较重视，大部分员工还不是很理解全面预算的内涵，认识较浅。

3、与战略脱节

由于预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。

4、诱导极小化

由于预算编制中的讨价还价，使得预算程序成为一种极小化的操作，设法留有余地以轻易完成预算的现象不可避免，其结果必然形成预算指标宽严失当，同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的需要。

5、忽视对市场的调研与预测

市场情况变幻莫测，企业在国内外市场的全面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业不用说预算，就连正常的销售计划都没有，一部分企业对预算存在畏难情绪，在此基础上做出的各种预算的正确性受到很大的限制，最终导致整个预算指标体系与企业外部环境脱节，预算的准确性难以把握，预算的编制难以被市场接受。

6、缺乏灵活性

由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。

7、缺乏过程控制，无法有效影响资源配置

财务部门在企业中的角色定位往往位于后端，通常仅能掌握核算和考核权，并且由于企业的全面预算管理停留在公司或部门层面，未能下沉至基层业务单元，当预算已超支或有较高超支风险时，无法有效干预资源配置，造成预算管理的实质性失效。

8、考核机制不健全

实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是目前企业存在许多考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。

二、业财融合与全面预算管理的理论思考

1、业财融合与全面预算管理的相关性

许多企业的全面预算管理实践却并不成功，其根本原因在于缺乏有效的业财融合。一方面是由于传统的会计型财务在企业中的角色定位过于后端，无法对全面预算管理进行全流程的决策支撑和过程监控；另一方面是由于企业把预算管理狭隘地理解为一种财务管理工具和方法，并未与企业自身的业务实际和内部流程有效结合。

2、业财融合的必要性

（l）业财融合是提高企业经济效益的需要。如果财务管理与业务工作联系得不够密切，科研生产经营各环节的生产要素、成本费用、经营风险、市场变化等信息就不能及时、准确地反映到财务部门，则企业资源就不能进行高效的配置和运用，财务管理的价值分析与控制职能就很难充分发挥作用。财务管理与业务工作融合的加强，对于提高企业经济效益显得尤为迫切和必要。

（2）业才融合是财务更好地为业务工作服务保障的需要。现代企业的经营管理对财务工作的服务保障提出了更高的要求。财务工作需要树立以优质服务保科研生产、促经营发展的意识，以良好的态度、有效的方法做好服务保障工作。

（3）業财融合是加强财务控制监督与防范风险的需要。伴随经营规模的发展壮大，企业面临的传统和新型风险将不断增长并最终体现在财务上，因此加强控制监督与防范风险是财务工作的重要职能。

（4）业财融合是财务实现对企业经营决策进行支持的需要。财务工作的重心从核算反映逐步向决策支持转型，发挥财务专业特长，积极研究重大问题，为企业实现科学民主的决策提供财务支持，这是对财务提出的更高要求。

三、推进业财融合与全面预算管理的通用建议

业财融合的方法和路径需要结合企业的实际，以及同一行业产业链的研发、生产、制造、外贸企业所面临的业财融合的环境也具有明显的差异。因此，提取出优秀实践经验中的共性之处，本文尝试提出一种能够推进业财融合与全面预算管理的通用建议：

进行必要的组织变革：设置业务财经岗位，由传统的纯职能型财务体系向矩阵型财务体系演进；

以全面预算管理作为切人点：推动全面预算管理下沉至基层业务单元，推动基本业务单元与运作流程的业财融合；

人才通道建设：在企业内部推行业务体系与财务体系的双向互补培训和选拔性轮岗机制，开放业财融合双向人才通道；

企业信息化：充分利用部署信息化工具的契机；

构造业财融合环境：建立业财团队的有效沟通和冲突解决机制。

参考文献：

[1]鲁淑兰.全面预算在企业管理中业财融合运用模式.财会学习，2016（10）.

[2]刘玉.试论业财因子在全面预算管理的作用.经济师，2014（8）.

[3]胡金婵.推进贸易企业业财融合的预算管理模式探究.财会学习，2017（12）.