沉心做事孜孜以求

区乐廷　王　丹

刷油漆修机械同是过来人

与工人同挥汗

在中国，做过业务的HR也算不少，但刷过油漆、修过机械的恐怕不多，而物美集团人力资源总监李晶就是这样一位从最基层走出来的管理者。

1994年大学毕业后，李晶被分配到了长春铁路分局下属的一个做铁路运输后勤的工厂，按照当时的体制，大学生毕业分配以后，必须先下基层锻炼。在这家工厂锻炼，苦、累、脏是最大的特点。打交道的都是工人兄弟，修理、维护的都是十几米高的卸煤设备、吊装设备。有一次，李晶和工人们一起承接了一个地下射击场项目，从早晨一直挥汗到夜里九点多钟，因为在地下室见不到阳光，大家连外面天黑了都全然不觉。后来有人肚子开始咕咕叫，大家才感觉到应该下班吃饭了。于是就买来一些面包、花生米、熟食、啤酒，席地而坐，一边吃，一边聊，体味劳动后的快乐。

这样艰苦的日子李晶经历了将近一年，但每当回忆起这段与一线基层劳动者打交道的日子，他心里就充满感激和感动。“不管职位高低，实际上大家都是一样的，都有追求，都想把事情做好，工人们既有自己很朴素的欢乐和满足，也同样有最基本的抱怨和不满。”经历了这段生活，李晶对人生的感悟比许多从写字楼到写字楼的中高层管理者要更深、更实在。而反过来，也正因为李晶曾经就是名普通劳动者，后来在零售业与许多店铺里的员工，特别是与来自国企的合作方员工及领导交流时，他们才会比较容易接纳，因为一说话就知道，李晶曾经和他们一样是“过来人”，能理解他们的感受。

从工地到办公室

一个偶然的机会，李晶走到了人事岗位上。当时所属工厂负责劳资人事的主任因故调走，按照政策要求，这职位空缺需要一名党员来填补，而李晶不仅在政治面貌上符合要求，而且在校期间表现活跃，组织能力和表达能力都不错，于是组织上便安排李晶接过这项工作。当时的这家工厂规模并不算大，管理上把劳资和人事放到了一起。由于隶属于铁路系统，工厂的管理实际上非常严谨，各种例会、文件、档案、规章制度，都井井有条。为了尽早掌握人事、劳资工作的流程，李晶边工作、边自学，利用各种开会、办手续、填报表的机会理解不同的制度要点所在。或许是由于有了这段基层人事工作经验，李晶感到，现在许多国企的传统做法是有其内在原因的，例如国企复杂的福利结构，有林林总总的书报费、煤火费、托儿费、洗理费，每一项钱都不多，但却必须列明。这从西方管理的视角看会觉得不可思议，但事实上这些做法都映射着中国国有企业中关怀、荣誉、地位的内涵，如果不曾与这些制度打交道，就很难理解其中的意味，把握其政策敏感性。

十个月之后，李晶调任机关团委书记。如果从现代人力资源管理的视角看，团委书记的许多具体工作都属于人力资源管理范畴，例如团组织开展的岗位技能竞赛、专业技能培训、评优立标、文娱活动等等，都带有培训或是员工关系的色彩。很快，由于出色的表现，李晶再次被调任为领导秘书和总值班。在秘书岗位上，李晶当时的工作并不像一些人想象的那样就是干点端茶倒水的活儿，整个局机关上下行文的处理都在李晶手中，甚至包括领导交办的事情，也需要他前去督查；而责任更重大的，是总值班的任务。“铁路企业下班后，有两个地方责任最大，一个是行车调度，另一个就是总值班。”铁路是容不得一点差错的地方，这样的工作无疑责任很重、压力也很大。但李晶觉得，当时的环境带给他最大的影响是培养了一种快速处理问题的能力。“那会儿，公文我从来不压，不管有多少，当天都会全部处理完。”一方面是李晶性格使然，另一方面，也是铁路系统严格的管理所致。这种快速工作的习惯和高度的工作责任感一直伴随着李晶走到今天。

令人羡慕的职位并没让李晶飘飘然，相反，一种“瓶颈”的感觉让他不得不思考下一步的选择。在铁路系统中，如果从运输专业出身，往往会在业务线向上发展比较快，例如当站长乃至处长、局长等等；而学装卸机械出身的李晶从事的一直是铁路后勤性质的工作，而非核心业务工作。李晶心想，去一个车站做党委书记，或者在机关做组织部长、宣传部长，这样的前景也不错，但不是自己的兴趣所在。这时的他意识到，自己需要对职业生涯做出一次抉择。

找方向挑行业谋求新突破

“这就是我的核心能力”

当时时值九十年代末，正是西方MBA教育开始引入中国、风靡神州的时候，心有所动的李晶打算通过这个途径为自己寻找一个突破口。由于在日常工作中与领导处的关系不错，李晶便去询问几位领导的意见，他们给出的意见也很中肯：“你愿意考就去考一下试试，上完之后再回来，或许能从经营口再继续发展，那会更好一些。”

决定了读MBA，也有不同的选择。当时李晶考虑了两条道路，一是报考北方交通大学(现为北京交通大学)，这样能够保留在铁路系统的关系；二是直接离开铁路系统，报考清华大学，有一定风险。权衡之后，李晶选择了报考交大。考试结果出来，李晶以高于清华录取分数线26分的成绩走进了交大。

在交大读MBA的日子里，李晶过得并不轻松，他用了一年时间把学分修完，开始思考下一步——自己的核心能力在哪里?自己的职业方向在哪里?李晶觉得，职业选择的正确做法，应当是在规避弱点的同时将自身优势聚集到一起。在这个前提下，李晶反问自己：“我的优势是什么?”为了弄清楚这个问题，他开始反思自己走过的路，仔细回忆了过往从工厂到机关、从工人到团委书记、秘书的种种经历与成就，“我在大机关里工作过，跟政府、跟领导打交道，练就了较好的全局性思维、人际能力和表达能力，这正是我的优势。”而这些优势和经验组合在一起，指向的选择就是一人力资源管理，这也暗合了在铁路工厂做过人事劳资工作的经历。李晶感到前面的道路逐渐明朗起来，“这就是我的核心能力，这样能把我前面的所有工作经历连接并整合起来。”

选择零售——“和铁路一样都以物流为核心”

确定了专业方向，另一个问题就是行业的选择。在读MBA期间，李晶给自己争取到了去不同单位实习的机会，不断扩大的接触面让李晶对不同的行业逐渐有了自己的想法。事实上，以李晶的条件，当时回到铁路系统，任个一官半职肯定没问题，但也就在MBA毕业时，李晶注意到了国内迅速发展的零售业所蕴含的机遇。2001年是中国零售业发展史中突飞猛进的年。东边，上海华联开了第一千家门店；南边，香港华润将万科旗下的广东万佳百货收入囊中：北边，物美收购了普金达，成为北京第一家门店超百家的连锁超市。家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际巨头也在纷纷排兵布阵。而李晶注意到的还不仅仅是这些。“看连锁企业，我对这种企业有一种感觉，因为铁路系统非常像连锁企业。也只有连锁企业能迅速做大。”过去扎根铁路系统留下的深刻印象让李晶一接触连锁零售业就产生了一种亲切感：两类组织严格而言都以物流为核心，有统调度的中心总部、有庞大网状的分支

机构，不同的机构之间既强调政策的统一性，也有一定的差异化。不论是业务本身特点，还是内部管理风格，零售业与李晶熟悉的铁路系统都有着异曲同工之妙。事实上在读MBA期间，李晶也接触了包括互联网、电子商务在内的其他许多行业，但或许是由于与铁路系统的这种相似，让他最终决定选择零售业作为自己职业生涯转换的新起点。

就这样，MBA毕业后，李晶加入了当时正在国内迅速扩张的普尔斯马特，担任总部人力资源经理，后来晋升为人力资源总监。普尔斯马特是世界零售业会员业态的开创者，包括沃尔玛山姆会员店在内的许多后来的成功者都或多或少地借鉴了普尔斯马特的经营理念乃至具体做法。但在2004年年底，由于种种原因，普尔斯马特在业务上出现了困难，在当时的合作方进入后，李晶和许多普尔斯马特的同事样，感伤之余，不得不选择离开。抱着给这段零售业经历留下点纪念的想法，李晶写了本书——《零售企业如何控制人工成本》付梓北京大学出版社出版。

从普尔斯马特出来，李晶希望给自己一个在家调整的时间，但总不断有机会接洽。由于李晶有着丰富的机关工作经验与扎实的公文功底，一家知名的软件园希望他加入负责与政府相关的公文往来，也有猎头公司猎取他再从事人力资源工作。李晶是一个奉行敞开式沟通的人，因为他认为通过沟通可以建立人脉，向别人学习东西。因此，不管是猎头还是企业，李晶都很坦率地去谈，但几轮下来，李晶却做出了重回零售业的决定，因为他对自己在零售业遇到的波折不甘心。

加盟物美再战零售业

2004年，李晶经人介绍与时任物美集团高级副总裁的吴坚忠博士见了面，谈起了对对零售业的理解、零售企业人力资源所需要做的工作，非常“投机”，两次都谈到半夜仍意犹未尽。后来，李晶又与物美的创始人张文中博士见面深谈。通过和两位博士交流后，李晶忽然发现，当时曾经想过“总结并结束自己在零售业的经历”，现在看来为时过早了——物美的几个优势让他下决心再战零售业。首先，物美的理念非常清晰：要做家提升大众生活品质的百年老店。作为一家民营企业，物美不但有清晰的理念，而且有能够契合行业特点的使命，是一个有远大理想的公司。其次，物美的高层管理团队非常稳定，核心人员平均任职时间都在八九年以上，彼此之间的熟识能够保证管理团队的价值观、行为方式得到统一，这一点对于企业稳定发展的重要性不言而喻。再次，物美的战略是稳健的，不盲动。这一点在民营企业中难能可贵，因为许多民营企业如流星般转瞬即逝，从某种意义上说，并不是败于竞争对手“刀下”，而是没能拒绝诱惑“吃了一个美丽毒果”，被盲目的扩张拖垮了，相比之下，物美在战略上表现出的稳健、理性给李晶留下了不同寻常的印象。让李晶心动的最后一点，是他在交谈中感觉到，“有很多事情可以做……物美有很多人力资源方面的工作是做得不错的，但是如果我再推动一下，可能在此基础上会更好，会更有价值。”用李晶自己的话说，他是一个“工作激励型”的人，最大的乐趣就在于把一些想法付诸实际工作中，为组织创造价值。

就这样，李晶选择了物美作为他继续耕耘零售业的新起点。物美这个新平台的的确确给了李晶不小的发挥空间，从别人的一些评价中就可见一斑劳动合同法颁布实施后，北京市劳动部门的领导查阅了物美送来的重新修订的规章制度时说，“你们的版本可以做参考范本了!”物美请神州数码给公司上办公自动化平台，神州数码的顾问看了物美的人力资源管理体系，感叹道“至少不比联想早先的制度逊色”，并使办公自动化工作平台提前顺利上线。

建平台选人才推动信息化

搭台、选角、唱好戏

对于人力资源管理者来说，制度体系建设往往是摆在第一位的要务；而对于零售业这类网点多、分布广的行业，前端的具体情况和做法可能是多样的，但后台能否做到标准化，往往就决定了整体管理水平的高低。李晶到了物美之后，首先意识到的就是这一点，“物美到了这个阶段一定要规范，规模很大、发展很快，你不去规范它，怎么扩大规模?”当时物美正好在推流程再造工作。李晶借着这个东风，组织HR团队对人力资源管理制度、流程进行了细致的梳理、查遗补漏、优化升级。到今天，这套制度、流程体系已经达到了比较完善的程度，用李晶的话说，即便有变化，也是“从1.0版本到1.2、1.3版本的升级而已”。

舞台很好，但还要找到合适的人才唱戏才行。物美的发展需要大量人员、特别是管理人才的支撑。为此，2006年物美启动了“百人计划”，即每年至少培养100名物美发展所需的中高层次专业技术人才、管理人才，使物美的经营、管理和发展具有充足的干部储备。在这个过程中如何选对人?李晶认为主要是实践了物美“赛马不相马、成果论英雄”的用人理念。在选拔过程中为候选人提供充分的表现空间，用候选人的实际业绩说话。例如在店长职位上，物美首先向所有员工公告了店长的任职资格标准、岗位职责以及候选人的报名资格。大家自愿报名以后，通过闭卷笔试、素质测评、培训考核、行为训练、店面实训等大量环节严格考核，最后候选人还需要针对某个经营实际情况提交一篇论文报告。物美已经有十多名店长候选人经过了这样的层层筛选之后走上了店长岗位，有的已经晋升为区长。事实证明，经过这样的选拔方式挑选出来的店长，不仅能力素质非常强，而且对公司有着极高的忠诚度。另外，在整个选拔过程中，物美非常强调公开、公正。例如，物美上ERP项目需要组建项目组，这个过程并没有按照以往的做法直接由领导决定人选，而是把招聘条件公开，大家自由竞聘，通过严格的测试、面试来选拔确定。在物美，数万名员工庞大队伍中的任何一员，哪怕身处最基层，都有机会通过参与选拔展现自身能力，并且任何一名参与者的表现都将被总部直接看到。这种打破了传统的“相马”做法，使每名员工都能看到机会。

让培训超越“治病、进补”

“为什么肯德基能在全球开店，而且都很成功?那是因为它有可复制的基因，我们现在就要找到这种基因。”经过多年的人力资源管理工作，李晶认为，培训是快速复制的法宝，问题的关键就是搭建一个完善的培训体系，这套培训体系不仅能够实现传递知识和技能的功能，更重要的是在公司上下形成一种统一的思维方式与工作方法，而这一点对于连锁零售业无疑是至关重要的。

物美培训工作中的一个特点是把培训工作融入到人员的内部选拔过程中。通过行为训练、拓展训练、店面实训，以及各种测评、考核，逐步提高员工的综合能力。这种培训体系不单纯是一种理论的培训，它强调的是价值观的认同与执行力的提升，力求通过行为训练调整员工的态度，辅以基于岗位的实做体验等培训环节，打造出真正符合能力模型要求的人才。但是，这还远远没有达到李晶的要求，李晶还看到了更重要的一件事：如果现在某个管理者有职位调动，谁能够接替他的工作?正是基于这

一问题，李晶在物美培训体系当中结合了接班人培养的思路。针对不同的人，制订不同的培养计划，安排增强他们的经验、能力、领导威信，为其日后晋升打下坚实的基础。通过这种方式，物美的培训就超越了“治病、进补”式的概念，成为公司人力资源开发乃至整体战略实现中不可或缺的一环。

信息化的信徒

搭好台、唱好戏、用好人，李晶带领HR团队通过制度流程建设、人才选拔、培训开发等几块工作为物美的人力资源管理构建起了一个扎实的基础，然而他还有更高的目标。“科学管理、机制创新都是有边界的，做到一定程度就做不动了”，现有的制度体系虽然已经比较完善，但像物美这样迅速扩张的企业，该如何以合适的成本高质量地执行这套体系呢?李晶认为，必须借助信息化。

“我是一个信息化的狂热鼓吹者，也是一个推动者。”李晶深知信息化对于物美的巨大价值，在企业不断做大的过程中，再完善的制度如果全部交由人工操作，也难以保证不出问题。一方面，人力资源管理部门如果靠人力承担公司上下相关事务，不仅负担沉重，效率的提升也必将遇到瓶颈；而更为重要的另一方面，在李晶看来，人是追求上进、追求自我实现的，但同时也是“最不可靠的”。不可靠的不是人心，而是人在努力当中难免会有所懈怠，许多灾难的形成恰恰就是因为这一个个松懈的时刻巧合地交集在了一起。李晶认为，这个问题必须用技术解决，通过技术将物美的制度流程固化在一套系统当中。用一个最简单的例子来说明人力资源管理中信息化的价值员工管理中有一个最不起眼、也最不好做的工作就是要求员工佩戴胸卡。就算人力资源部再三强调佩戴胸卡的必要性，其效果也比不上通过信息化将胸卡变成胸卡、门禁卡、和饭卡三卡合一，“员工每天要吃饭，所以戴胸卡就成为必须的动作。”这就是信息化与人工管理的差别所在。

2006年，物美与德国SAP合作的信息化ERP项目——WINBOX正式启动，目前已全部成功上线。ERP项目的实施拉近了物美与世界零售业巨头间的差距，奠定了物美继续快速发展的基础。物美人力资源信息系统也即将上线，将把很多优秀的业务实践蕴含在系统中，大量重复的事务性工作，例如报表、信息录入、数据统计，将通过系统处理，信息化将使人力资源管理也得以更多地转型至战略层面的思考，真正使人力资源部门实现组织再造，建立内部咨询中心、业务合作伙伴、共享服务中心三维架构。

担责任常分享职场悟人生

人事须谨慎

在计划经济时代，组织人事工作是行政权力的象征，是垂直管理的重要环节，因此人事工作者在许多人眼里总是带着几分神秘与威严。而如今的市场经济时代，不管是由于社会环境的变迁还是管理理念的更迭，员工对人力资源管理者的期望更多地定位于种服务角色而非以往的监督角色，HR仿佛也揭开了面纱，放低了架子。但李晶却觉得，人力资源工作者自己一定不能放松、不能随便，虽然在工作中要放下架子，但在言行举止上依然需要谨慎。

或许是吸取了在国企做人事的经验，李晶在工作中一直非常谨慎，处处留意细节。有一次，公司一名高级经理结婚，有人提议下属公司的一位老总应该代表公司送一份贺礼，这位老总征求李晶的意见。这件事情看起来应该是合情合理，但到了李晶这里，他却多想了一层。李晶跟这位老总建议，礼可以送，但最好以个人名义而不是公司名义进行，否则将来有类似的情况、类似的人员，也必须参照处理，因为这做法等同于公司在福利制度中开了一个先例；当然，以公司名义送也行，不过得由公司决策增加这项福利政策才行。人力资源工作的许多政策和具体做法都是相当敏感的，一举一动都在对员工传递着公司的信号和导向。

分享的快乐远胜独自拥有

在许多人眼里，李晶多年下来一直扎根连锁零售行业，恐怕是对零售有着特殊的兴趣，但按照他自己的说法，“我最感兴趣的其实是做老师。”李晶最常讲的一句话是：“分享的快乐远胜过独自拥有”，这是李晶的座右铭。不管是什么样的场合，只要不涉及公司内部机密，李晶都乐于跟同行和朋友交流、探讨工作中的体会与思考，“管理学的东西又不是你发明的，也不是专利性的东西，跟大家分享非常有益。因为对于有些人来说，你的一句话可能会给他带来很大的收益。”

有一次李晶见到一位老朋友，这位朋友是一家管理咨询公司的老板。李晶发现最近这家公司的核心骨干很稳定，流动率比以前大为降低。他好奇地问到这种变化从何而来，这位老板说，“你有一句话对我触动很大。”原来以前他曾经与李晶探讨过公司核心人员流失率高的问题，李晶当时这样说：“至于人为什么老跑，我也不知道，但牛根生有句话你可以参考，‘财聚人散，财散人聚。”这位老板仔细捉摸了这句话蕴含的管理哲学，很快改善了内部报酬机制，建立了核心人员的利益分机制，流失率高的问题迎刃而解。

不当万金油

有人知道李晶演讲不错，多次参加一些人力资源论坛，于是劝他到红火的培训市场上做个自由讲师，但李晶却认为自己还没到那个份上，“先在企业里做，踏踏实实沉淀点东西，以后再说吧”。熟悉李晶的人知道，其实他是一个非常沉稳踏实的人，加入一家公司就不会轻易动。之所以不轻易动，一方面是性格使然，另一方面，李晶认为，这关系到职业生涯发展中需要考虑的一种取舍。

有的HR跳槽经历很多，对许多企业、甚至许多行业都有所了解，因此有人问李晶，“你好象只会做零售业，为什么不尝试别的行业呢?”但李晶却觉得，HR如果把自己看成万金油，是非常错误的。管理者不要指望通过频繁跳槽熟悉各类行业，或者用同样的模式去解决不同企业的问题。李晶认为，人力资源管理者应当是企业真正的战略伙伴，从这个意义上说，朝三暮四的人称不上伙伴，而只有扎根企业、沉下心来，将业务从基层到高层理解透彻，才能谈得上对一个行业商业模式、盈利方式、关键控制点的把握，也才有可能为企业带来价值。特别在市场竞争日趋激烈的环境下，对业务的洞察与把握就越来越成为检验人力资源管理者水平高低的试金石。

“不当万全油”，不仅仅是对人力资源从业者角色的思考，同时也是李晶职业态度的折射。一名职业人应当给自己准确的定位。对于人力资源从业者的职业生涯，李晶总结了三条道路：第一，专注于行业。在同一个行业中尝试不同的专业领域，例如销售、人事、财务，等等，这样下来的管理者有机会成为行业专家，不管做人力资源还是其他业务领域都能够有所突破。第二条道路是专注于专业。在不同的行业中做人力资源，前提是必须真正安下心来经营每一段职业经历，而不能为了简单地增加经历而跳槽。第三条道路是专注于特定行业的特定专业。例如在物流行业中做人事，或在汽车行业中做市场。这三条道路都是可取的，关键在于准确地找到自己独特的价值点和优势。是善于站在行业和公司的宏观高度理解人力资源，还是善于从专业技术的角度发掘人力资源的潜力，必须基于定位，有意识地做好职业规划，而不能当万金油，什么都能做一点、什么又都不擅长。

用心打好手中的牌

几乎每一名管理者都有一套自己的选人用人心得。而李晶看人，最关注的是责任心。“做人力资源的不是为了把大家凑到一起，高高兴兴做一个游戏，我们的目的是把团队成员组织好实现共同的目标。”同样的任务摆在不同的人面前，就能看出人与人的差异所在，在李晶看来，任何任务摆在一个责任心强的人面前，他都能完成，就像把信送给加西亚的罗文中尉那样。相反，责任心不强的人，就可能推卸、怠慢、抱怨。有的人在工作中抱怨任务没有挑战性，这个时候李晶会问他，“这份没有挑战性的工作你做到100％了吗?”哪怕筛选简历这样的重复性工作，也很难做到极至，能不能抓住要点、总结规律、提高信度，这些不仅仅体现出能力的高低，更体现出一个人责任心的大小。

李晶说，每个人生下来，手里就有一副牌，而怎么打这副牌，是风格问题、态度问题，也是责任心的问题。有的员工习惯于推卸责任，从客观因素里找原因，这就好比打牌时总是抱怨自己的牌不好——其实他永远打不出一副好牌，因为一次次放弃、松懈的结果，就是哪怕有朝一日拿到了好牌，他也没有足够的能力去驾驭。职场竞争激烈，有的人跳槽形成“惯性”，越跳越浮躁，越跳越盲目，就是没有安下心来“先把手上的牌打好”。李晶觉得，一名应聘者要入HR法眼、一位普通员工要脱颖而出，乃至一个人要在社会上取得成就，他就一定要有一种“把手中牌打好”的责任心和立足当下的务实精神。