从汶川地震看企业危机管理

王　丹

2008年5月12日四川省汶川县发生了8级地震，瞬时间山崩地裂，天地哀鸣。地震发生后，政府和社会各界迅速组织力量开展抗震救灾活动，一时间，几乎整个世界都将视线聚焦到了那片瓦砾遍布的土地。

其实，无论是哪个地方的企业，都难免遇到像洪水、台风、地震、海啸、大规模传染性疾病等突发性灾害所造成的危机。“天灾”的发生虽属偶然，但应该认识到，随着人口的膨胀、城市的扩张、资源的紧缺，企业都难免会遇到类似的突发性事件，这已经成为种必然。从偶然中挖掘必然，学习应对必然，才是偶然事件之于人类的真正价值。

紧急应对和控制突发性事件造成的危机，其实质是组织对外界环境变化的快速反应和及时调整。对于大多数没有受到地震影响的企业而言，要想更加从容地应对充满不确定性的竞争环境，不妨从政府或相关企业在这次抗震救灾的做法中借鉴经验、吸取教训，思考如何进行积极有效的危机管理，这样，一旦遭遇危机时才有可能将损失降至最少。

快速反应，沉着应对

事件回放：汶川地震发生后，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛迅即做出重要批示，要求全力以赴救援受灾人民；紧急成立国务院抗震救灾指挥部，调集部队立即从南北两个方向向震中地区前进，争分夺秒抢修公路，并协调各部门想尽一切办法将救灾物资运进灾区。5月底，在抗震救灾工作顺利确保“大灾之后无大害”的情况下，迅速制定并公布了灾区重建规划，整个抗震救灾的过程，充分体现了中国政府在面临突发性灾害时的快速反应能力。

美国著名危机管理专家劳伦斯·巴顿(LaurenceBarton)博士认为，危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的重大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大损害。危机的本质就是在定的风险条件下，具有发生的意外性、结果的破坏性和处理的紧迫性等特点的非程序化决策事件。

对企业而言，危机一般具有以下四个特征：(1)突发性。即便前期有所征兆，危机的爆发往往是不期而至，令人措手不及。(2)威胁性。危机的出现威胁到企业组织基本目标的实现，甚至危及企业的生存与发展。(3)紧迫性。当危机出现时，企业对危机做出反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。(4)公开性。知识经济时代信息传播渠道多元、速度极快，企业一点点微小的失误都可能透过媒体被“放大”，甚至会掀起轩然大波。

危机的这些特点，使得迅速、积极而有效的危机管理显得十分重要。从汶川地震后国家政府的一系列紧急举措可以看出，对于突发性危机，第一时间内的快速反应至关重要，不仅直接关系到危机处理的效率和效果，更会影响国家或企业组织的声誉和社会形象。

因此，企业旦遭遇危机，人力资源部门应首先从人力资源管理的角度分析突发事件可能造成的影响，迅速果断地做出非程序化的决策，制定遭受危机人员安置、后备人员接替等应急方案，甚至采取紧急聘请外部专家等非常措施控制局势。其中，对核心员工的重点保护非常关键，若危机造成核心员工的伤亡或流失，很有可能给企业造成致命的打击。核心员工的重点保护可分为人身保护和知识保护。也就是说，既要保证核心员工的人身安全，及时安排核心员工在紧急事件处理时期的工作地点安排，又要做好核心员工掌握的核心技术、核心知识、商业机密的保护工作，有效避免因突发事件的发生而导致的企业核心能力的损失。

其次，迅速调集人员全力处理危机，着重解决引发危机的要害问题。此次地震中，“抗震救灾”便是不容置疑的要害问题，如果处理不好，很有可能引发更多人员伤亡、灾区疫情等更严重的公共危机。再次，迅速分析危机事件的本质，找出其对企业持续发展可能产生的实质影响要素，考虑从人力资源管理的角度采取更为系统的危机管理措施，进一步消除危机产生的消极后果。

诚然，“快”，不仅是人力资源部面对企业危机时的最佳“姿态”，更是种紧急应对外界环境变化的人力资源管理能力，这有赖于高层管理者充分发挥危机中的领导能力，人力资源部门统筹规划、有条不紊地协调资源，以及危机管理制度化的程度等。

发挥愿景式领导力，组建危机管理小组

事件回放一：5月12日，得知汶川发生强烈地震后，国务院总理温家宝在灾情尚不明确的情况下，当天就赶到灾区，慰问灾民，指挥救灾，截至6月7日，温总理三赴四川灾区，亲自考察地震灾情并指挥工作

事件回放二：浙江传化集团某下属控股公司5月12日当天恰好在汶川举办公益活动，下午2点28分，多辆载有企业中高层管理人员和劳动模范代表的汽车行驶到耿达至映秀附近时，大地震发生了，数十人迅即被困并同外界失去了一切联系。当日，该集团迅速反应，启动了紧急预案。13日，集团党委书记兼人力资源副总裁受命担任前方救援组负责人，火速赶到灾区组织营救工作在长达8天的时间里，该集团始终本着“员工生命高于一切”的宗旨，动用各种力量和资源进行营救，奏响了一曲“企业关心员工”的和谐赞歌，极大地鼓舞了士气，增强了企业凝聚力。

在紧迫、混乱和充满压力的危机中，有效解决危机的关键之一是企业高层的重视与直接参与，并发挥愿景式的领导力，带领大家群策群力、共度难关。Pollai(1991)的研究发现，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力更高，实现理想目标的可能性也更大。

由于危机发生时前景扑朔迷离，在应对危机的时效性和有效信息匮乏的条件限制下，任何莫衷是的决策分歧都会产生严重的后果，因此特别需要强制性的统一指挥以迅速集中、协调各种可以利用的资源。为了尽可能减少损失，保持经营效率，企业必须迅速组建由高层领导者挂帅的危机管理小组，发挥愿景式领导力，制定应对危机的统一立场和口径，并指挥各项危机的处理及善后工作。人力资源部门应建立定期更新的信息库，保证可以每天24小时，每周7天的任何时刻都能与小组成员取得联系。

巴顿博士强调，危机处理小组是处理危机事件的最高权力机构和协调机构，处于信息管理中枢的位置，担当重要的沟通角色，发挥领导和协调作用。它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司做出任何妥协、承诺或声明。人力资源负责人必然是危机管理小组的重要成员之一，并负责对危机处理工作提供人力资源解决方案：平日里则负责组织对小组成员开展严格的危机管理培训，让这些企业的最高领导者们根植“忧患意识”，并学习如何分析和估计潜在危险、积极开发和实施各种应对方案，学习如何保证有序的信息交流及落实相关决议，以及研究危机结束后怎样进行组织重建，等等。

由于危机管理小组是企业危机管理中重要的人力资源，为了保证信息传递的快速和正确性，达到迅速决策的目的，小组内部应避免般组织机构中的行政指挥关系。同时，人力资源最高负责人应发挥“粘合剂”的作用，确

保小组成员在各自独挡一面的情况下，以维护企业利益为核心目标高度合作。

莫忘及时进行心理疏导

事件回放一：北京市精神卫生灾后干预网络中心是国内首家进行灾后心理干预和救助的专业中心一四川地震发生之后，该中心马上成立了灾后心理干预和救援队伍，于5月13日晚连夜召开了战前动员会，并向灾区派出了第一批心理干预专家，随后，陆续有多家心理研究和咨询机构或个人志愿者赶赴灾区，开展“幕后的救援”。

事件回放二：汶川地震发生时，中国化工建设总公司的一名部门经理正好在绵阳探亲，在其安全返京后，人力资源部立即提议召开专门会议。会上，该部门经理从一名幸存者的角度，就刚刚亲历的汶川地震和抗震救灾的情况向广大员工做了汇报，那悲恸天地、惊心动魄的一幕幕深深震撼了在场的每一名员工。此时，很多员工在多日来媒体铺天盖地的抗震救灾报道下，心情都很压抑、沉重于是，该公司马上组织大家开展“如何落实抗震救灾精神”的大讨论，从积极的一面引导员工走出震后的心理阴霾，以实际行动和灾区人民共同奋斗，

几乎所有人经历危机后，都会产生心理上的影响，只是影响的程度有轻有重，心理恢复的速度有快有慢。对企业而言，与危机有直接关系的员工往往会产生否认事实，不断回忆、自责、内疚，甚至改变自己的价值观等心理症状；而与危机有间接关系的员工，则容易因信息的不对称而出现心态不稳或焦虑、烦躁等负面情绪，甚至做出某些过激的行为，进一步加剧管理者的心理负担。

对此，企业的人力资源部门必须担负起组织部门经理识别、疏导和调节员工负面心理的职责，要求管理者应首先重视心理受影响者的感受，对他们的情绪波动和行为异常给予理解；同时，通过调整工作岗位、重新安排工作时间等措施，以及启动员工帮助计划(EAP)或聘请外部专家等方式，帮助大家逐步消除危机带来的负向心理影响。像中国化工建设总公司那样，通过大讨论的方式，引导大家端正价值观、正确看待抗震救灾的使命和责任的做法，也不失为一种帮助员工疏解内心压抑情绪的好办法。

具体而言，人力资源部可以从以下几个方面入手其一，加强企业安全生产心理研究，对典型事故从人的特征、心理要素等方面进行科学分析，发现和诊断职业心理健康问题及其成因，建立具有行业特色的安全生产心理素质胜任模型。其二，为一线员工开展岗位匹配心理测试，建立员工心理健康档案，及时跟踪员工心理状态，开展作业心理安全辅导和危险心理因素辩识化解，帮助员工克服麻痹、侥幸、冒险等不安全的心理状态，超前预见心理疲劳并及时干预管理，提高员工心理健康的自我调节能力。其三，重视人才招聘过程中应聘者的性格要素和心理健康，根据岗位特征和心理素质胜任模型选聘匹配员工，把好人员入口的精神健康关。其四，开展员工心理辅导，通过举办拓展训练、放松疗法培训和心理辅导培训，开设多媒体系列讲座包括《心理健康讲座》、《压力管理》、《时间管理》、《情绪管理》、《危机事件管理》等课程，科学引导员工掌握压力管理、保持心理健康的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。

需要注意的是，心理疏导或者心理干预常常不能一蹴而就，而需要在危机恢复期甚至以后很长段时间内坚持不懈。而且，每个人都是“社会人”，要想恢复危机对人的心理影响，就需要将其纳入社会过程之中，通过员工家庭和企业密切配合，采取综合的措施进行心理干预或调节，在必要时则可求助于专业的心理咨询或治疗机构。

一切尽在沟通

事件回放一：汶川地震发生后，中央电视台、四川卫视、中央人民广播电台等全国各地的电视台、广播台24小时滚动播出抗震救灾的新闻报道；各大报纸拿出最重要的版面，第一时间传递灾区的信息；各门户网站开辟专门的页面，就连手机短信也定时发送抗震救灾的最新消息全国人民都仿佛置身灾区，亲历苦难，一时间，民族凝聚力空前高涨，万众一心，共度难关。

事件回放二：中华英才网在此次地震发生后一边紧急联络成都分公司的管理团队，设法获悉灾区附近的员工安全状况，一边迅速组织全国各地的员工为灾区捐款，同时，通过内部网络、内部刊物、邮件系统和室内展板等沟通渠道，第一时间将捐款进度、员工的真情流露、救灾的进展等信息反馈给公司全体同仁。

模糊、失真的信息往往会加重危机。加强信息的披露与跟公众、员工的沟通，争取公众的谅解与员工的支持是企业危机管理的基本策略，其根本目标在于通过信息传递、沟通，增强社会预防危机和克服危机的能力，从而减少甚至避免企业损失。

今天，企业的健康发展要求与公众保持良好的关系。当危机出现时，有些企业本能地采取“挡”的对策，否认危机的存在或发布片面的、有所隐瞒的信息。“纸包不住火”，这种逃避责任的做法只会更加损害企业自身形象和长远利益，同时也肯定会饱受内部员工的质疑而导致离心离德。相反，如果企业尊重公众、客户和员工的“知情权”，积极掌握信息披露的主动权，及时、正式地向公众和员工通报危机真相和危机处理的进展，勇于承担应有的责任，才有可能赢取员工和社会各界对企业的支持。

人力资源部往往承担着企业内部沟通的职责，从长远来看，应以战略目标为指导制定内部沟通的管理目标和策略，并在企业危机管理过程中着重进行内部沟通渠道建设。具体而言，平时要加强危机管理小组与各部门之间的沟通，指定各部门的沟通负责人，以确保危机信息能够快速到达相关部门，从而避免危机的发生。面临危机时，人力资源部要积极利用内部网络、内部刊物、BBS等沟通渠道，抢占信息源，报道第一手的危机处理进展信息，同时还要及时更正媒体传播的与事实不符的信息。

危机过后，沟通更是不容忽视，企业要与广大公众全面沟通，针对企业形象的受损程度开展相应公关活动，以最大程度减少危机对企业声誉的破坏，弥补危机对企业造成的形象损失。其中最为重要的是，人力资源部要帮助企业选拔并培训专门的新闻发言人，保证对外发布信息的致性，加强公众对企业的信赖感，从而帮助企业重塑企业形象，早日转危为安。

前事不忘，后世之师

事件回放一：汶川地震发生时，位于汶川附近的安县桑枣中学全校2300多名师生仅仅用时1分36秒，便从不同的教学楼和不同的教室中极有秩序地冲到操场，以班级为组织站好，无一伤亡。原来，该校校长一直十分重视学生的安全教育和培训工作，每周二都是学校规定的安全教育时间，让老师专门讲交通安全和饮食卫生等从2005年开始，该校每学期都会组织一次全校规模的紧急疏散演习每个班按照学校规划好的疏散路线，排成单行，依次疏散到操场上的固定位置。每次演习时，校长都会亲自督导，并认真讲评各班级存在的问题、地震那天，学生们正是按照平时学校要求的、他们也练熟了的方式疏散的

事件回放二：据媒体报道，此次遭受地震灾害严重的汶川等县城建立在地震带上，经常受到泥石流、山

洪等自然灾害的困扰，几乎每年的两会都会提到县城迁址的事，但也一次次不了了之。此次灾后重建规划中，党和国家充分考虑此处的地质特征以及社会各界的意见和建议，决定将汶川县城迁址，并在今后的城乡规划中将地质因素纳入不可或缺的考虑要素。

危机造成的损失在给企业带来教训的同时，也带来了宝贵的经验。因此，事后对其进行认真而系统的总结很有必要。危机总结一般分为三个步骤：其一，对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。其二，从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应等诸多方面，对危机管理工作进行全面的评估，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评估，详尽列出危机管理工作中存在的各种问题，并实事求是地撰写危机处理报告，以为后续处理类似的事件提供参照性文献依据。其三，对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出改进措施，并责成有关部门逐项落实。

这次汶川地震中可以总结的经验教训有很多。举例而言，自安县桑枣中学全体师生地震中安全逃生的事件中，可以看出，如果不是该校预先制定了详细的疏散流程和制度，并长期组织师生反复操练、狠抓落实，很难想象师生们面对突如其来的灾难能全部安然无恙。再如，汶川等地县城在最初建设时，囿于历史条件而缺少对地质因素的详尽考察和考虑，为日后频遭天灾埋下难以轻易更改的隐患，当然这也为后来的城市规划和建设工作提供了“血的教训”。

作为危机管理的核心部门，人力资源部不妨将“忧患意识”融入企业人力资源战略与企业文化，本着“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”的原则，组织管理层对企业运营和管理状况定期进行危机预警和危机评估，并按发生的可能性大小进行排序，以帮助企业确定优先解决的问题。在公司运营相对稳定时期即制定突发危机时的工作流程预案，使危机出现时，各部门、机构、员工都知道要做什么、说什么，而不致陷入混乱之中，或是依靠某个关键人物来救急。

除此之外，危机的预防环节也有赖于企业人力资源管理提供制度保障。首先，人力资源部应定期对员工进行情景式演练和安全培训，将危机时期员工的行为准则和工作流程“根植”在员工的头脑中，甚至形成本能式的条件反射。

其次，尽量从人力资源管理的职能和流程上考虑日后可能出现危机时人员的调配、补给和安置等工作，利用跨部门培训、知识共享、人才梯队建设、轮岗计划等方式，确保一旦出现人力资源危机时，可以有足够的、合格的人才补充上去。

最后，在日常工作中，注意对员工的工作总结和分析报告进行保存与归档，并提供机会让相关员工及时共享同事的工作经验和工作所需知识，使固着在员工头脑中的隐性知识显性化，这会使企业在遭到突发性危机时，不致因某一关键员工的退出而出现工作链条的中断，同时还会促进企业内知识的学习、分享、创新，形成良性的知识管理循环，有利于企业长期的可持续发展。

世界上唯一不变的是变。快速应对各种以偶然形式表现的突发性危机是这个飞速发展的时代对企业提出的必然挑战。以汶川地震为起点，只有时时具备危机意识，制定危机管理策略，提高危机管理水平，形成一整套具有忧患意识的管理制度和体系，并及时总结经验教训，在危机来临时，企业才有可能迅速反应、镇定从容，顺利转“危”为“机”。