油田员工绩效体系构建及应用

黄振琼

摘要：21世纪是人才竞争的社会，拥有高质量的人才并能够使其发挥潜能创造价值是如今人力资源管理和企业管理的关键点。绩效管理是企业撬动员工工作积极性的重要支点，为了适应多变的市场环境，引导员工全力创造价值，科学合理地评价员工的工作价值并在价值分配中合理得以体现，中石化西北油田分公司在管理上大胆创新，通过员工绩效体系构建，提高了企业的工作效率。

关键词：绩效考核；岗位管理；薪酬激励；价值量化

在全力推进国有企业劳动、人事、薪酬三项制度改革的大背景下，激发人才创新创效活力势在必行而又任重道远。但是，对主营油气勘探开发业务的油公司而言，人员构成以管理人员和专业技术人员为主，业务流程复杂，智力劳动密集，如何有效考核员工的绩效贡献？如何实施涉及全员“奶酪”的全新考核机制变革？

一、困境：在刀尖上跳舞

不搞绩效考核改革是等死，搞绩效考核改革是找死，这说法有些道理。当“干不干一样、干多干少一样、干好干坏一样”的平均主义盛行，对于任何绩效水平的群体，“滥竽充数”都是绝对占优策略。要打破这种博弈均衡，就必须顶住国企“维稳”压力，调整各方支付水平，合理拉开收入差距，是名副其实的“一把手”工程。但是，没有哪种绩效考核办法就是最佳实践，无论KPI、MBO还是BSC，都不是拿来就能用、用了就行得通的工具。既然改革动则得咎，管理者在找到一种适合本企业的方法之前，绝不会轻举妄动。时间一长，滋生了好人主义，导致激励钝化。一方面，员工积极性受到打击，造成人才的“隐性流失”，另一方面，高绩效员工离职，造成人才“逆淘汰”。这对于业务链长、人员极度精简、人才规模效应不明显的油公司而言是致命的。是坐以待毙，还是奋身一搏？

二、颠覆：为战略落地搭建桥梁

罗伯特·卡普兰说，你无法描述的，就不能衡量；你无法衡量的，就无法管理。对企业而言，战略的实施通常依靠两类主要载体：一是中长期发展规划和年度工作报告，一是对各部门的绩效考核指标体系。但是，面对千差万别和快速变化的业务，基层单位并不总能围绕战略及时制定有效战术；面对“人人有责”却又难以落实到人的财务指标或技术指标，员工并不总能围绕组织绩效目标快速调整个人绩效贡献。企业战略在向下传递过程中，像模拟信号一样受到干扰和损耗，管理成本极高又失真严重。员工在价值创造之初，难以准确理解组织意图，在价值评价时，必然产生分歧。所以，与企业战略脱钩的员工绩效考核结果，不得不提交领导班子会议慎重“研究”，最终价值分配结果可能与员工预期相去甚远，而企业还在抱怨战略没有被很好地执行。能否像会计体系一样，以规范的量化机制和完备的数据记录，解决价值链上贯穿始终的信息不对称问题？

三、重构：量身定制的岗位职责

岗位是承接战略、执行战术的基本单元。为激发每个岗位的活力，通用的做法是先集中梳理业务流程，设计标准化的岗位职责，再采用IPE、海氏或者其他模型，评价出每个岗位的价值，指导薪酬分配。这一方法在人才配置高度市场化、业务相对稳定的外企或者民企是可行的，但它工作量极大、评价结果滞后，不能适应今天油公司的要求。受油价宽幅波动和勘探开发不确定性的影响，业务在快速变化，岗位职责需不断更新调整，用去年的职责衡量今年的岗位价值，显然不合时宜。而且，油公司和其他国企一样，短期内人才内部市场的规模和潜力仍将远大于外部市场，人岗匹配度受到很大制约。面对非标准化的个体，标准化的岗位定员可能难以匹配到合适人员，标准化的岗位说明书与真实的员工责权利往往“两张皮”。因此，企业战略要经由岗位职责落实到人，就必须摒弃过于细化的岗位设置，合并业务相近、责权相容、流程相通的职责，建立一岗多人的“大岗位”，借助内部调节机制保障“事事有人干”“人人想干事”。

四、回归：让听见炮声的人决策

绩效管理如果过分依赖业务部门经理，过分强调管理的“艺术性”，则常常因为缺乏有效方法，刚性约束不足，对上难以支撑战略，对下难以执行战术；如果过分依赖人力资源部门，过分强调管理的“科学性”，则常常因为不能准确把握业务核心，柔性变通不足，不能及时响应业务变化，抑制了基层活力，一管就死。业务部门和人力资源部门必须共同参与定责、定岗、定编、定员、定额、定薪的全过程。其中，将企业战略逐层分解为各基层单位、各岗位的具体职责时，更依赖务部门对业务要点的敏锐洞察和精准把握，应由业务部门主导；人力资源部门则承担业务伙伴角色，借鉴岗位评价工具方法，帮助业务部门量化评价每项职责对应的价值，制定岗位职责动态匹配的规则，开发多维度数据管理平台，评价和记录员工创造的绩效价值。

通过以上举措，在具体的业务与抽象的价值之间建立一套市场定价和自由流通机制，发挥市场的配置作用。绩效计划阶段，员工看到的是开放选择、“明确标价”的岗位职责，可以根据自己的工作能力和意愿，参与制定本人的绩效计划，“多得”必先“多劳”，有利于强化基于契约关系的绩效文化；绩效辅导沟通过程中，围绕职责边界、目标和价值进行讨论，有利于增进对战略、战术的理解，实现个人绩效与组织绩效的统一；绩效考核阶段，聚焦于职责履行情况而不是员工整體表现，更有说服力，有利于查摆问题，减少差异化考核结果兑现的阻力，做到“多劳”真正能“多得”，冲击根深蒂固的“铁饭碗”“大锅饭”观念，推动三项制度改革落地见效。

参考文献：

[1]蒋春燕，赵曙明.人力资源管理实践与组织绩效的相关分析[J].经济管理·新管理，2005.

[2]金琳.国有企业员工绩效管理的有效途径探讨[J].商场现代化，2017（14）

[3]贾乐.人性化视角下企业员工绩效管理研究——以Y企业为例[J].山西农经，2017（14）