企业敏捷性构建:动态能力视角下的案例研究

马文甲,张琳琳

(1.东北财经大学辽宁(大连)自贸区研究院,辽宁 大连 116025;2.辽宁师范大学政治与行政学院,辽宁 大连 116029)

一、引 言

敏捷性是组织在动态市场环境下保持生存和发展的一个关键驱动力[1]。所谓“敏捷”，指的是在快速变化的环境中，通过整合丰富知识环境中的重构资源成功实现诸如速度、灵活性、创新和质量等竞争基础从而提供顾客需求的产品和服务[2]。已有相关研究为理解企业敏捷性的形成机制提供了有效的概念模型和分析框架。其中，一些研究关注了敏捷性构建的方法(敏捷性提供者)。如Booth[3]提出了可以实现敏捷性的路径，涉及围绕流程进行组织、形成并行团队和工作单位以及改进信息系统的使用。另有研究从敏捷能力角度对敏捷性的形成进行解释，指出，丰富和满足顾客需求、通过灵活的组织结构抓住机会、利用人员和信息、及时推出新产品以及快速形成联盟组合等作为敏捷能力的内容可以帮助企业快速适应及利用环境中的变化[4]。

此外，有学者将敏捷驱动力、敏捷提供者、敏捷能力等进行整合形成敏捷性框架。如Gunasekaran[5]的研究发现，采用适当的敏捷推动力对 “协同”“价值基础定价策略”“人力资源和信息的投资”“组织变革”等主要敏捷能力进行支持和整合能够形成适应性组织。Sharifi和Zhang[6]提出了一个更详细的由敏捷驱动力、敏捷能力和敏捷提供者三部分组成的敏捷性框架。Zhang和Sharifi[7]与Tseng和Lin[8]分别对这一框架进行深化， Zhang和Sharifi[7]的研究形成了一个循环过程，即商业环境的变化驱使企业优先考虑发展一些敏捷能力来应对和利用这些变化，而敏捷能力的需求又促使企业寻找能够获得所需能力的方法，绩效表现作为反馈对战略进行调整，进而形成一个不断演进的过程。Tseng和Lin[8]则在这一框架中加入了敏捷组织目标，即外部环境的变化驱使企业寻求通过敏捷提供者(敏捷支柱)获取敏捷能力的方式实现敏捷目标。

现有研究从静态角度初步解释了企业如何实现敏捷的过程以及企业取得敏捷性的内在原因，已有的敏捷性框架初步认识到组织能力是敏捷性的构建需求，但并未指出何种能力是敏捷性的基础与提供者，且未对敏捷性形成过程进行动态关注。因此，本文通过案例研究对企业敏捷性构建的演化过程进行分析，以打开企业实现敏捷性的“黑箱”。

二、研究框架

以敏捷驱动力、敏捷提供者和敏捷能力构成的敏捷性框架已得到学者们的普遍认同。敏捷性的主要驱动力来自于变化，具有不同特征并处于不同环境中的各种企业，可能经历不同的变化，这些变化对于他们来说可能是特殊甚至是唯一的[7]，不同的企业之间也存在一些可能给他们带来相同结果的共同变化[6]。

动态能力理论提供了企业敏捷性最初来源的一个视角，动态能力是针对资源基础理论的静态分析提出来的，解决了资源基础理论无法解决的一些关键问题：在快速变化的环境中应该如何对资源进行管理(有价值的资源培育问题)，能力的根源在哪里(能力的演化问题)[9]。动态能力是环境快速变化条件下企业可持续竞争优势的来源[10]，当环境相对稳定，强势的动态能力可能是无用的，这可能是由于能力的维持成本增加了企业负担，而在高度动荡的环境中，机会稍纵即逝，威胁可能如影随形，环境动荡减少了现有能力和竞争地位的价值潜力，企业需要快速适应不断变化的环境，对资源能力进行频繁而难以预料的变革[11]。动态能力能够对现有的资源、技能和能力进行构建、调整、整合和重构以应对全球化、技术进步和创新速度对企业发展所带来的挑战[12]。

可见，动态能力可以帮助企业解决适应企业发展不同阶段快速变化环境的难题。首先，企业敏捷性最初是通过一系列对组织资源进行管理与配置的工具和方法来实现的，例如涉及围绕流程进行组织、形成并行团队、改进信息系统、核心能力管理、重新配置能力和供应链的整合等。其次，有效的敏捷性来源还取决于对实现敏捷性和敏捷能力的工具和方法的有机整合。而动态能力是一种能够通过对组织资源与能力的有效管理、构建、整合和重构应对快速环境变化的有效工具。并且，企业在不同的发展阶段，面临不同的环境变化与战略选择，敏捷性的构建过程也表现出动态特征，因此，本文从动态能力视角和动态过程视角分析企业敏捷性构建这一过程在不同阶段中的表现。

三、研究设计

(一)研究方法

鉴于针对复杂消费产品企业敏捷性构建过程研究的缺乏，本文采用探索性单案例研究方法，以YL公司*为了避免泄露公司的商业秘密，案例研究中隐去了该公司的真实名，以YL公司表示。为对象。与大样本假设检验研究中数据的获取采用随机抽样和分层抽样不同，案例研究的目的是发展理论，应进行理论抽样[13]。单案例的理论抽样是能带来不同寻常的启示的极端典范、或不同寻常的研究机会。YL公司作为主要生产移动终端产品的企业在行业中具有典型性，且从试验性访谈得到的数据以及相关档案资料可知，YL公司呈现出的敏捷性特征较为明显。

(二)数据收集与分析

本研究建立在以下几个数据来源的基础上：大量的档案资料、观察资料、企业相关人员访谈。多源数据的三角验证对同一现象进行了多重证明，提供更精确的信息及更稳健的理论结果，解决了构建效度的问题。其中，主要数据来源是与内部和外部被访者的半结构化访谈，包括两次试验性访谈。从2016年7月到2017年2月，访谈累计6次，每次访谈60—130分钟不等。我们初访的对象是行业专家和公司的普通员工，用来识别与行业发展相关的事件、企业的发展历程、对环境变化的适应性反应、修改访谈提纲(案例研究草案)和辨识企业关键事件。对访谈中的关键概念，我们使用正式的定义向被访谈者进行解释。完成试验性数据采集后，通过与YL公司历时7个月的访谈，我们采集了质性和定量数据。被访谈者的选择主要基于三个标准：(1)在受访企业中任职年限长，能为企业发展提供一种时序的视角；(2)至少直接或间接参与了一些企业的重大事件，能提供深入的、一手的资料；(3)职能层级多样化，可使笔者获得丰富的视角。此外，通过三种外部被访谈者来补充信息：产业专家、竞争对手、前雇员。被访人员的多样性减少了访谈的主观误差，使我们获得更丰富和更细致的模型。案例研究草案中的访谈大纲包括企业背景、行业特点以及企业发展的过程及关键事件。我们使用“法庭询问”方式集中于被访者的真实描述或观察其他人的行为(如会晤、会议、参与者)以避免被访者的推测，并将回溯性数据与档案数据相匹配，确保受访者的解释有实质的行为支撑，这种实时数据减少了回溯性数据的偏差。根据这些资料理清企业关键事件的时间顺序，构建出一条时间线。然后，聚焦于企业不同阶段对环境适应的敏捷性表现及其构建过程本身，并请被访者对其进行详细描述。每次搜集到的数据都被放入案例研究数据库中，以便能够追踪到原始证据，提高案例研究的信度。

与本文使用探索性的研究方法相呼应，我们使用扎根理论进行数据分析，数据收集与分析过程是循环反复混合迭代进行的。数据分析的第一步是对每个来源数据进行整理，并通过综合访谈笔录、档案和观察数据参考时间线初步建构案例分析的关键事件与相关数据。我们对数据进行三角验证，要求所有主题必须经过不同数据收集方法和不同受访人的印证，这样不仅能够提供对所研究主题更丰富、更可靠的解释，而且数据分析得到的结论也是三角验证的。在整理完数据后，通过开放式编码、轴心式编码和选择式编码依次挖掘资料的概念、范畴及其性质和维度、范畴间的关系、主范畴和副范畴、识别故事线和核心范畴。

开放式编码是一个将资料打散，赋予概念，然后再以新的方式重新组合起来的操作化过程，通过对案例企业资料记录的开放式编码分析，第一阶段抽象出121个概念和7个范畴，分别为市场变化、技术变化、环境洞察能力、快速吸收能力、灵活整合能力、艰苦奋斗能力和研发敏捷；第二阶段抽象出154个概念和10个范畴，分别是市场变化、社会变化、需求变化、技术变化、环境洞察能力、快速吸收能力、灵活整合能力、艰苦奋斗能力、研发敏捷和生产敏捷；第三阶段抽象出176个概念和10个范畴，分别为市场变化、竞争条件变化、需求变化、环境洞察能力、快速吸收能力、灵活整合能力、艰苦奋斗能力、研发敏捷、生产敏捷和销售与分销的敏捷。

轴心式编码的主要任务是发现和建立范畴之间的各种联系，以表现资料中各个部分之间的有机联系，并发展主范畴和副范畴，通过范畴之间及其与已有理论的互动比较和对接可以发现，不同阶段的市场变化、技术变化、社会变化、需求变化和竞争条件的变化反映了企业可能经历的不同变化，分别代表敏捷驱动力的不同维度，这些变化驱动企业采取敏捷性的措施，具有理论的一致性，因此，本文将其归入“敏捷驱动力”这一主范畴中；灵活整合能力、快速吸收能力、艰苦奋斗能力和环境洞察能力反映了能够使企业动态地适应复杂变化的环境能力，因此，本文将其归入“动态能力”这一主范畴中，最终27个范畴被重新整合三个阶段的共27个副范畴和12个主范畴。

选择式编码是在所有已发现的概念类属中经过系统分析后选择一个“核心类属”，与其它类属相比，“核心类属”具有统领性，能够将大部分研究结果囊括在一个比较宽泛的理论范围之内，起到“提纲挈领”的作用。在主轴编码的基础上，通过对几个范畴间的关系和逻辑进行分析，可以得到如下“故事线”：商业环境的变化驱使企业不断发展敏捷能力，动态能力是实现敏捷能力的有效工具和方法。据此，选择式编码得到的核心范畴可以表述为“环境的快速变化促使企业通过动态能力不断发展敏捷能力来适应”。

四、案例背景与敏捷性构建的动态过程

YL公司创立于1993年，是一家致力于智能手机终端、移动数据平台系统、增值业务运营一体化解决方案的公司，专注于以智能手机为核心的无线数据一体化解决方案。公司研发人员超过40%，持有大量专利。随着公司在技术、资源等方面的逐渐成熟与完善，其核心产品在企业发展不同阶段实现了敏捷研发、生产和销售。

(一)初步发展阶段企业的敏捷性

YL公司自创办以来，一直为中国电信运营商提供无线方案及设备并与其建立了密切的业务关系，同时，通过自主开发，公司在寻呼等多种无线网络方面累积了技术和市场经验。这些关系和技术经验帮助公司洞悉市场变化、技术发展方向及运营商和消费者对产品的要求。随着寻呼网络渐趋成熟，信息接收器的需求开始放缓，自2001年起，中国寻呼市场的发展一直停滞不前，而移动终端市场迅速扩大。

因此，公司于2002年成立专门小组探索固定无线终端机市场以及开展智能手机零部件的研发，并将智能产品定位于差异化高端市场。由于公司一直从事无线通信系统及设备的研发工作，产品和方案大部分由公司内部研发队伍设计，因而能够快速掌握无线终端机的专门技术。依靠这些积累，公司不仅在较短的时间内开发出多种网络适用的固定无线终端机，同时也获得了国际奖项及官方认证。并且，为了加深用户体验，公司与独立内容供货商合作开发应用系统。这是一种灵活、互惠的合作，由于内容供货商可通过合作提高市场知名度，因而公司不需要向其支付任何费用。此外，公司与多家企业(如微软)组成策略性合作伙伴。通过这些合作关系，公司能够为客户提供功能丰富的应用方案，同时获得智能终端的相关技术信息。这一阶段YL公司敏捷性构建过程如图1所示。

图1 初步发展阶段企业的敏捷性表现及其能力机制

(二)变革阶段企业的敏捷性

随着智能手机市场的快速成长，移动及固网电信运营商推出更多增值及数据服务。YL公司为巩固在中国智能终端领域的地位，在变革阶段，公司加强研发工作，并继续发展与移动电信营运商的关系，同时进一步与海外电讯营运商合作发展自有品牌，努力开辟海外市场。为了了解市场信息和客户需求，公司还与高通等多家企业建立合作。根据以上环境变化，公司紧贴网络运营商及市场需求，将业务重心转移至智能终端，并进行量身定制。公司积累的技术能力以及稳定的研发队伍使其能提供一致和继承性的设计。2005—2008年，YL公司快速开发了40余款具有高功能、高性价比的智能终端设备。

同时，为确立市场地位并保持竞争力，YL公司开始聘请大量富有经验和技术的研发工程师，并继续与微软、高通等企业进行合作。这些灵活的关系使公司迅速适应市场变化，提高产品开发速度和性价比，并减省了生产成本。

此外，2005年，YL公司智能产品定制进入规模增长。而公司能够在短时间内完成大批量高质量订单，得益于对制造商的整合与管理。公司将硬件产品的大部分制作工序外包，若干测试及简单装配工序在自设厂房进行。制造商在同一个城市，由此缩短了运输距离，并有利于沟通和协调。制造商就每件制成品收取固定款项，根据公司接纳的制成品数量，按月进行结算。公司拥有一套完善的供应管理系统，根据供货商价格、交货时间及物料质量等标准进行评级，取得满意评级的列入合格供货商，并只向该名单采购生产物料。这一阶段YL公司敏捷性构建过程如图2所示。

图2 变革阶段企业的敏捷性表现及其能力机制

(三)快速发展阶段企业的敏捷性

这一阶段，中国电信运营商完成重组后，电信接管联通的CDMA网络业务。网络运营商开始投入更多资源扩大CDMA终端设备市场，市场竞争加剧。此外，国内3G和4G智能设备市场急速发展，运营商为了加推市场，中低端智能设备也成为用户的需求。通过这些环境变化，公司一方面实行产品差异及领先市场等策略，降低产品平均售价，集中产品组合于中低端。公司依靠自主开发的系统和技术积累，加快新产品研发，在终端市场中取得先机。2009—2016年公司开发了500余款不同网络制式的高中低端智能终端设备，它们具有低价格、高功能和高性价比等特征。

此外，公司继续与高通等伙伴进行合作，进行高端芯片组及操作系统的研发。与行内主要供货商合作，开发标准软硬件平台。与国内营运商合作，进行前沿技术的研究。在硬件设计方面，公司与飞思卡尔、大唐电信、联芯科技及多家硬件供货商进行合作，在新一代技术方面取得若干突破，并成功推出受欢迎的经济型智能设备。基于强大的研发能力及与部件供货商的合作，公司提高了研发速度，缩短了新产品上市周期。

生产方面，公司一方面通过重组业务流程、持续优化信息管理系统和精简生产工序，控制产品生产成本。另一方面，严格控制生产过程，生产部门会指定相关人员进行检验，确保制造商的装配工序妥善遵从规定的程序，完成生产后，会进行功能测试及检查，进一步确保产品质量。销售方面，为扩大市场占有率，公司与国内外营运商、分销商、电子商贸伙伴建立合作关系，并成立直销店，扩大直接及间接的社会分销渠道，利用这些渠道资源，公司扩大了品牌覆盖，进一步巩固了市场地位。这一阶段YL公司敏捷性构建过程如图3所示。

图3 快速发展阶段企业的敏捷性表现及其能力机制

五、案例讨论

(一)环境洞察能力是企业响应机制的来源

YL公司的敏捷过程经历了从单一的研发敏捷到研发敏捷、生产敏捷和分销敏捷并存的演化阶段。在这一过程中，环境洞察能力是企业敏捷性的响应机制，它是企业感知、识别和理解新的及潜在的市场与技术机会的能力。

在初步发展阶段，环境洞察能力为YL公司进入该行业及研发活动提供战略指导，通过与运营商建立的合作关系及多年累积的技术和市场经验，发现中国移动终端设备已经开始向智能化方向发展，因此，公司迅速开展相关产品研发，并将智能产品定位于差异化高端市场，有效地实现了战略转型。

随着环境变化的加快，在变革阶段，环境洞察能力帮助公司快速转变产品重心，适应运营商定制需求。公司进一步发现，中国智能产品需求快速增长，行业开始放宽管制，运营商大量推出增值数据服务，3G技术开始进行测试。意识到这些变化，公司迅速进行战略转移，将业务重心集中于智能终端设备，同时进行3G设备的研发。

在快速发展阶段，公司面对环境变化，准确洞察，迅速集中产品组合于中低端市场，有效抓住了市场机会，并获得快速成长。例如，2009年在3G终端市场中，YL公司占10%—12%的份额，在厂商中排名第三。可见，YL公司之所以能够进行迅速的战略转型，进行有效的研发、生产和销售主要依靠其持续的市场观察与信息搜索，而多年积累的技术、市场经验及与运营商和企业建立的网络联系有效地促进这一能力的提高。

(二)灵活整合能力是企业灵活、快速和能力机制的引擎

灵活整合能力帮助企业快速、灵活有效地适应环境变化。这种能力通过灵活的合作、搜索而获得和利用资源，并根据外界市场环境与内部组织氛围的变化对资源进行调整、组合和协调，从而改变运营操作能力进而适应变化的环境。

进入行业之初，市场需求有限，仅限于满足高端商务人士的需求，持续更新的功能和应用系统支持是企业获得竞争优势的重要来源，灵活的整合能力帮助企业快速研发。从初步发展阶段开始，公司就积极应用外部资源进行产品研发。例如，公司与内容供货商合作开发应用系统，与微软等企业组成战略伙伴，这些灵活的合作关系帮助公司获取所需资源，实现1加1大于2的效应，同时实现多样性的智能产品和应用系统。此外，这种互补性资源的获取增强了公司的研发能力。

变革阶段，由于智能手机快速成长，定制进入规模增长期，订单以大批量为主且交付时间紧。因此，研发敏捷和生产敏捷成为满足运营商要求的关键因素。此外，公司更加灵活地运用外部资源，建立众多的合作关系。这些合作一方面可以帮助公司集中精力至产品核心设计；另一方面，这些资源的应用能够提高产品开发速度和产品质量。例如，通过与微软的合作，可以提供配备以Windows平台为基础的新式智能产品，并通过业务往来提高公司的技术能力。

快速发展阶段，定制需求猛增，满足运营商需求的研发敏捷和快速交付货物的生产敏捷，以及抓住市场成长契机的销售敏捷是企业在这一阶段竞争优势的重要来源。灵活的整合能力依靠灵活的合作和利用外部资源，不断根据外界市场环境与内部组织变化对资源进行重新调整，从而帮助企业快速有效地研发、生产和分销。公司一方面与知名企业(如微软)和运营商合作进行软件、硬件和前沿技术等的开发，有效地加快了研发速度、加强了产品功能和质量；另一方面，由于当地人员能够更好地理解当地市场的需求，并带来专业化的思想和质量观念，因此，公司积极引进海外人才帮助YL公司快速响应国外市场需求。通过重组业务流程、优化信息管理系统和精简生产工序，公司有效控制了生产成本。在这一阶段，公司不仅与国内外运营商合作进行产品的推广，还整合社会经销商及零售商渠道，并自建渠道，利用多方资源形成复合营销渠道，加快了销售速度。可见，互补性的资源减少了资源依赖，实现了销售敏捷性。

(三)快速吸收能力是企业快速和能力机制的基础

快速吸收能力帮助企业实现快速有效的研发。这种能力是企业快速消化、转化以及利用外部知识的一系列组织惯例和过程。

初步发展阶段，公司通过长期主动学习积累了隐性技术知识，而向研发人员提供持续技术培训则获取了显性技术知识。技术能力积累基础上的自主创新不受其他企业技术输出的影响，在创新中具有主动性，因此，公司实现了快速创新并降低了研发成本。公司通过自主的作业系统可以控制无线终端机的软件开发，从而及时推出新功能，不需依赖第三方的操作系统，在设计及优化智能产品的功能及开发行业应用技术方面有更大的自主权，从而能够应对市场瞬息万变的要求。

随着市场的扩大，研发敏捷和生产敏捷逐渐成为满足消费者快速增长需求的重要因素。变革阶段，市场要求产品不断提高功能与性价比，而对技术知识的快速吸收能够帮助企业获得技术能力的持续增长。一方面，实践基础上的学习吸收帮助企业获取所需的隐性知识；另一方面，持续培训则获取一致及继承性的显性知识。快速发展阶段，竞争激烈，更加广泛的大众市场成为公司战略的焦点。公司减少外部技术引进，自行研发标准软硬件平台。由于隐性技术能力的发展完全来自于企业自主开发的实践，因此，这些平台具有企业自身的差异化基因，提升了产品体验价值及客户归属感，并以较低的成本独立解决研发和生产中遇到的问题。

(四)企业敏捷性的焦点机制从吸收能力向整合能力，再到整合能力和吸收能力的集成演化

公司通过多种能力机制实现了企业敏捷性，在不同时期，这些能力机制体现出不同的重要性，随着企业的发展，焦点机制从单一的快速吸收能力、灵活整合能力向整合能力和吸收能力集成演化。

公司多年积累的技术、市场经验以及与运营商和核心企业建立的良好关系帮助公司快速有效地洞察、获取环境中的变化并进行战略设定，这些准确的市场信息和战略定位为企业响应行为提供正确的方向。在这些市场信息与决策的指引下，对于一个进入刚刚发展行业的企业来说，比竞争对手更快速地开发出满足消费者需求的产品是获取竞争优势并扩大市场占有率的重要途径。对于具有更新速度快、面向大众消费者的产品企业来说，自主研发基础上的技术知识的快速吸收是保证企业研发敏捷性的重要机制，在初步发展阶段和快速发展阶段效应尤为明显。随着消费者需求变化的加快以及需求量的增加，企业不仅需要同时实现研发敏捷、生产敏捷和销售敏捷，灵活整合能力成为企业获取竞争优势的焦点机制。一方面，技术变化日新月异，单纯依靠原有资源无法快速适应市场变化，只有不断地扩充企业资源、在掌握主导权的情况下灵活地与外部资源合作，才能进行良好的沟通与协调，自主地有效的应用、调整内、外部资源，弥补企业资源不足，快速增强创新能力，才能适应复杂变化的环境。另一方面，企业进入规模发展期，生产和销售数量猛增，需要在短时间内完成大量的生产与销售，才能快速抓住市场机会，有效占领市场。通过灵活的整合外部供应商，可以应用高水平的生产技术和专业化的生产降低产品成本，提高生产质量。同样，通过与成熟销售渠道的合作，协同营销，企业能够快速进入销售渠道，而多年积累的营销经验和共同的市场开发可以降低产品销售成本并快速占领市场。灵活地进行资源整合与利用有利于企业专注能力的开发与培养，增强企业的核心价值，使企业在市场竞争中具有核心差别优势。在快速发展阶段，YL公司面对的需求不仅仅是快速的增长，还呈现出不同层次需求的变化，更加丰富的产品类型是企业竞争优势的来源。因此，除了整合能力，这一阶段企业更需要能够实现创新的快速吸收能力。

六、结 论

(一)动态能力是敏捷性的来源，帮助企业适应环境变化

敏捷提供者是一系列对组织资源进行管理与配置的工具和方法，涉及围绕流程进行组织、形成并行团队、改进信息系统、核心能力管理、重新配置能力、供应链的整合等。有效的敏捷提供者还取决于对实现敏捷性和敏捷能力的工具和方法的有机整合。而动态能力是一种能够对组织资源与能力进行有效管理、构建、整合和重构从而应对快速变化环境的有效工具，敏捷提供者及其整合与动态能力具有作用机制与效果的一致性。本文探索出动态能力及其维度作为敏捷提供者来解释中国复杂消费产品企业敏捷性的动态演化过程。其中，环境洞察能力作为适应机制能够有效感知出环境中的变化与机会；快速吸收能力和整合能力则帮助企业快速有效地响应变化。

(二)企业敏捷性的建立是一个动态演化过程

本文采用过程和演化观点研究了企业敏捷性是如何构建和演化的，并形成了一个过程框架。在企业发展初期，市场需求有限且易变化，启动这一过程的关键机制是提高相关技术能力的快速吸收能力。缺乏技术能力的企业仅仅依靠外部技术引进，而对引进技术并不能吸收，则无法进行适应性改进，这种对技术的依赖最终会导致企业自主权的丧失。这一阶段企业需要通过不断的吸收技术知识，以达到加快产品更新的目的。

随着企业的发展和市场需求的增加，企业逐渐进入规模增长期和规模经济期。市场需求快速增长，需求开始划分层次，市场竞争异常激烈，企业开始“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”，快速的研发、生产以及销售成为企业扩大市场占有率、获取竞争优势的关键因素。由于企业拥有的研发、生产和销售资源是实现优势的机制，而企业的资源扩充受资金、能力等因素的限制，无法在短时间内满足市场需求变化以及生产规模的增长，那么，通过外部资源的引进、获取，将企业战略集中在核心能力开发与供应链管理，可以帮助企业有效应用专业资源快速实现研发、生产与销售。因此，在变革阶段，灵活整合能力成为企业快速适应环境变化的焦点机制。而进入快速发展阶段，需求不仅仅是快速增长，还呈现出不同层次需求的变化。因此，除了整合能力，这一阶段企业更需要实现创新的快速吸收能力。

尽管本文选取的案例具有敏捷发展的代表性，探索出动态能力对企业敏捷性构建的作用动态机制，但是未来研究仍然需要从更多行业出发，综合考虑影响敏捷性构建的因素，深度挖掘完整机制与模型，从而增强其普适性，并对其进行实证研究。