信息、信任、认知冲突与董事会治理——基于问卷调查

叶 蓓

(1.武汉科技大学 文法与经济学院，湖北 武汉 430065；2.湖北省中小企业研究中心，湖北 武汉 430065)

一、 引 言

董事会是现代公司治理结构的核心，其职能发挥直接关系公司治理目标实现。一直以来，关于董事会治理的研究多集中于外在特征方面，大量研究试图探寻董事会规模、结构特征与公司绩效之间的联系；董事会行为过程成为亟待揭开的“黑箱”[1]。由于董事会特征与绩效之间的关系始终缺乏清晰一致的结论[2]，越来越多的学者怀疑，董事会特征是否足以捕捉和反映行为过程对治理效能的影响，提出相关研究应更多关注董事会行为过程[3]。

一些学者就此进行了有益的探索。Forbes与Milliken[4]将团队动态学和团队工作有效性的相关成果应用于董事会行为研究，提出了一个董事会行为过程模型，其中努力范式、认知冲突、知识技能运用被视为董事会行为过程的关键要素。Zona和Zattoni[5]设计了一个更为简化的模型和更为详细的问卷量表，以期将前述过程要素定量化。Ees等人[6]在Zona和Zattoni行为过程模型基础上引入了董事会-CEO信任关系变量；他们认为，信任关系影响董事会和管理层的信息分享与合作，因此可能对董事会各项职能的发挥产生重要影响。除此之外，Morten Huse[7]围绕董事会责任(accountability)和责任实现(creating accountability)搭建了一个包括治理情境、内外部作用者及相互作用、董事会特征、决策文化等要素在内的理论框架。Sharpe[8]特别注意到董事会在信息上的被动地位，强调信息获取的重要性，提出高效董事会治理需要前瞻性的信息把握、多样化的信息渠道、积极主动的目标设定参与以及组织内部的建设性冲突。

这些研究从不同层面揭示出董事会行为过程对治理效果的潜在影响，为理解错综复杂的董事会治理提供了重要线索。然而目前这一领域始终缺乏清晰的理论框架，有关董事会行为过程对治理效果的影响研究显得支离破碎。此外，实证研究十分匮乏，在开展中普遍面临以下问题：

(1)董事会行为难以观测。与管理层不同，董事会通常在幕后发挥作用，行为难以为外界观测。证券市场公开披露的多为董事会规模、构成等特征因素，对于行为过程则罕有披露。此外，公开披露信息的多为上市公司等大型公司董事会，规模较小的公司难觅身影。

(2)董事会行为要素和治理有效性难以测度。过往研究多采用可观测行为如会议行为加以度量，对心理和认知考查不足。在董事会职能发挥的测度上，多采用公司财务绩效作为替代变量，忽略了两者之间错综复杂的关系。

有鉴于此，本文在Forbes与Milliken模型基础上，以信息获取、信任关系、认知冲突和努力水平为观测变量，构建了一个相对简化的董事会行为心理-治理有效性模型。借鉴Ees等人的问卷调查方法，通过对208家中小规模股份有限公司董事、高管开展问卷调查，使用李克特5分量表法获取董事会行为过程与治理绩效的量化数据；在此基础上，对行为过程与治理有效性间的关系进行实证检验，以期为完善董事会治理提供借鉴。

本文的主要贡献在于：首先，对Forbes与Milliken模型进行了完善，将董事会信息获取、董事会-高管信任关系纳入到过程变量当中,构建结构方程模型，并借助AMOS分析进行模型改进，为后续研究提供可供参考的框架；其次，通过问卷调查，邀请被调查对象就董事会治理有效性、信息获取状况、董事会-高管信任关系等难以观测要素做出定量评估，以开启董事会行为过程的“黑箱”；再次，调查样本来自中小规模股份有限公司，鉴于此前研究大多使用上市公司公开数据，本研究有助于填补样本上的空白，为相关研究提供新的经验证据。

二、 相关研究及假设

(一) 相关研究

Forbes与Milliken[4]将团队动态学和团队工作有效性的相关成果应用于董事会行为研究，提出了一个董事会行为过程模型，其中努力范式、认知冲突、知识技能运用被认为是董事会行为过程的关键要素。他们所说的努力范式是一个团队层面的概念，是指团队关于成员个人努力水平的共同预期；认知冲突是指董事会成员基于具体讨论事项的判断差异；知识技能运用要求团队成员能够在彼此尊重信赖的基础上，通过互动合作、集体学习而使团队过程损失最小化。Forbes和Milliken认为，董事会服务职能与控制职能的发挥取决于董事会成员之间的相互作用，董事会努力范式的强度、知识技能运用以及内部认知性冲突都会对董事会治理产生显著影响。模型将董事会治理研究聚焦到一系列过程因素上，为从行为过程视角研究董事会治理提供了一个理论框架。然而，模型中一些关键性过程变量如知识技能运用、努力范式等概念较为抽象，在实证研究开展上存在着测度困难。

在他们的基础上，Zona和Zattoni[5]设计了一个更为简化的模型和更为详细的问卷量表，以期将前述过程要素定量化。他们将董事会视为组织情境中的工作团队，主要职责区分为控制、服务与提供资源——控制是指代表股东行使监督的职责；服务是指董事会进行战略决策，或为管理层提供战略意见的职责，提供资源则是指董事会，尤其是外部董事为公司发展提供关键性资源的职责。通过对意大利301家大型公司CEO的问卷调查，研究发现：董事会的知识技能运用、努力范式强度对其三个方面的职能发挥均存在显著正向作用；认知冲突在5%的显著性水平上对于董事会资源职能发挥具有积极作用，对于控制、服务职能发挥影响不显著。他们的研究为董事会行为过程相关性提供了初步的经验证据。

此后，Ees等人[6]在Zona和Zattoni的行为过程模型基础上进一步引入了董事会-CEO信任关系变量。他们认为，信任关系影响董事会和管理层的信息分享与合作，因此可能对董事会各项职能的发挥产生重要影响。通过对荷兰136家公司董事会和高管的调查发现，董事们知识经验的运用对董事会监督及战略职能发挥存在着显著的正向影响；董事会议事过程中的认知冲突对监督职能的发挥存在积极影响，但对于战略职能发挥存在负面影响。信任关系在董事会知识经验运用与监督职能发挥之间具有负面调节作用，但对于另外两个行为过程要素的调节作用并不显著。

由于Forbes与Milliken提出的结构化模型中大量变量在公开数据库中难以获取、也难以量化，一些学者尝试使用小范围访谈数据开展研究。Roberts等人[9]曾经对公司董事开展过40次深入采访，他们在访谈中发现，积极的董事会议事氛围或董事会决策文化对提高董事会治理效率至关重要。他们将积极的董事会决策文化描述为富于挑战、质疑、探索、探讨、检测、信息沟通、辩论、鼓励等。

Sharpe[8]借鉴组织行为的有关理论，将高效董事会决策过程中的关键要素总结为前瞻性的信息把握，多样化的信息渠道，积极主动的目标设定参与，以及组织内部的建设性冲突。他尤其强调董事会信息获取的重要性。在他看来，多样化的信息搜集渠道有助于减少经理人自身偏误，有助于董事会识别更大范围的问题和机遇，为董事会提供不同的视角，克服经理人在报告过程中的误导和偏见，改进董事会分析和决策的质量；多元化的信息渠道能够让董事会更多地思考和质疑经理层的提议，在此基础上提出更有实际意义的建议。Sharpe尤其指出，董事会获取的信息应当具有前瞻性和准确性，以保证其正确判断未来的机遇和挑战。

除此之外，Morten Huse[7]围绕董事会责任(accountability)和责任实现(creating accountability)搭建了一个包括治理情境、内外部作用者及相互作用、董事会特征、决策文化等要素在内的理论框架。在他看来，董事会决策文化中的关键要素包括认知冲突、凝聚力、创造性、忠诚度、批判性、关爱、共识等，它们反映了一个公司董事会的决策过程与决策文化。

与上述学者对社会心理的关注不同，更多学者倾向于选用容易观测的行为要素如会议情况考察董事会行为。一些学者认为，董事会会议频率在一定程度反映了董事会工作的努力水平，是影响董事会监督效率乃至公司价值的重要因素[10]。董事会议是董事们沟通信息、协调工作、行使监督权力的重要渠道[11]。董事会议次数越是频繁，则董事会成员投入公司事务的精力越多，因而为股东利益服务的效果越好。Lipton和Lorsch[12]指出,现实中公司董事们普遍面临的问题是缺乏足够的时间完成其被赋予的职责；他们建议，公司董事会至少应当每两个月举行一次会议，每次会议(包括下设委员会讨论)至少应当持续一天，方有可能切实履行职责。Conger等人[13]也认为，董事会花费足够的时间会面商议对于提高董事会治理效率来说是十分必要的。然而，不同于前述观点，也有一些学者认为，董事会会议的作用被夸大了。Jensen[14]指出，事实上公司外部董事会面时间都非常有限，仅有的时间也多用于董事会成员之间或是董事会与经理层之间的沟通交流。此外，董事会会议日程表通常是由CEO决定的，由于后者常将议题设定为日常经营事务，这就妨碍了外部董事充分行使监督职能。在他看来，除非是危机当头，董事会表现一般是消极的。一些学者从实证角度研究了董事会会议行为对公司价值的影响。Lin等人[15]使用董事会议出席情况作为董事会监督效率替代变量，研究董事会议出席情况的影响因素及其对公司绩效的影响。他们的实证检验表明，较高的董事会议出席率通常伴随着较高的财务绩效，因而认为董事会会议出席情况对董事会监督职能发挥有积极作用。然而，Nikos[16]的实证研究发现，董事会会议频率与公司绩效之间存在反向关联。对此，他解释说过于频繁的董事会会议可能是面临公司业绩下滑时的被动措施。

(二) 研究模型与假设

董事会在公司治理中肩负三重职能，即监督、战略与服务[17]。监督职能，是指董事会应当代表股东利益，努力控制代理问题、提升股东价值。战略职能历来为管家理论强调；一个负责而且高效的董事会应当要求公司管理层拿出经得起考验的发展战略，定期评估公司战略，并以此作为决策依据；还应就公司战略相关的风险与管理层充分交流[18]。董事会的服务职能至少在四个方面得以体现，即扩大外部影响、建立联系和筹集资金、提高声誉、提供建议等[19]。

前述研究表明，现实条件下影响董事会职能发挥的潜在行为和心理因素极其庞杂。在Forbes和Milliken，Ees等人的模型中，努力范式、认知冲突、知识技能运用、信任关系被认为是董事会行为过程的关键要素；“努力范式”是一个团队层面的概念，是指团队关于成员个人努力水平的共同预期；“知识技能运用”并非董事会成员自身的经验和专长，而是则是指团队成员应在彼此尊重信赖的基础上，通过互动合作、集体学习整合关于公司内部事务的信息和判断。这些概念在实际应用中显得含混而抽象。为此，借鉴Vafeas[10]、Jiraporn等[11]、Lin等[15]实证研究做法，我们用会议行为所表征的“努力水平”替代原模型中的“努力范式”；基于Sharpe关于董事会信息获取的分析，用“信息获取”替代原来模型中的“知识技能运用”，以使得上述变量具有更好的可观测性。事实上，知识技能的运用本身必须以董事会对信息的充分把握为前提；至于是否有足够的意愿将经验运用于公司事务，则已经包含于另一个过程变量即董事会“努力水平”当中。由此构建出一个简化的董事会行为心理-治理有效性模型，如图1所示。

模型中，被解释变量是从监督、战略、服务三个维度分别度量的董事会治理有效性。解释变量，即影响董事会职能发挥的是一系列行为过程及心理变量，包括信息获取、信任关系认知冲突和努力水平；董事会特征作为控制变量。

图1 董事会行为心理-治理有效性模型

相关研究假设如下：

(1)信息获取与董事会有效性。信息是决策的重要前提。董事会是否积极主动搜集决策相关信息，对于发挥其治理职能至关重要。实践中，董事会需要对决策事项的过往、现状和未来进行有效的判断和评估。然而，由于董事会并不直接介入公司日常经营，掌握信息优势的永远是CEO，他们不仅筛选、掌控提供给董事会的信息流，甚至能够左右董事会议事日程。Jensen[14]指出,在典型的大公司中，严重的信息问题限制了董事会工作的有效性；由于缺乏必要的信息，即便是颇具才干的董事也难以有效地监督和评估经理人，为公司制订适合的发展战略。

然而，身处信息劣势的董事会并非无可作为；一个负责任的董事会可以采取措施改进自身的信息获取。Sharpe[8]认为，搜集前瞻性信息和丰富信息来源渠道当是解决问题的途径之一。在他看来，董事会面临决策评估事项时，应当改变被动等待经理层汇报的做法，在适当的情形下主动接近公司员工、客户、供应商甚至咨询公司。与此同时，信息质量的重要性不言而喻。搜集的信息越是准确、及时、充分，董事会的决策依据就越是充分。这一点，不论对于董事会的监督、战略或是服务职能，均是如此。由是我们提出如下假设：

H1：信息获取对董事会监督、战略、服务效率提高有促进作用。

(2)信任关系与董事会有效性。在现代公司内部，董事会与高管之间存在一种建立在信任基础上的长期关系，这种非正式契约关系有助于降低组织决策的成本。[20-21]管家理论认为，CEO或者高管团队并不完全是受个人利益驱使采取行动；作为企业管家，他们具有追求委托人利益最大化的动机。这种管家身份根植于委托人与管理者之间的信任关系；CEO对尊严、信仰及工作成就感的追求会促使他们勤勉尽责，努力实现委托人利益。[22]片面割裂董事会与CEO的联系，过分强调董事会的独立性与超然性并不可取。

董事会与高管层之间的信任关系是维持两者长期稳定合作关系、协调职能发挥的重要机制。一方面，董事会较高的信任水平对于管理层是一种正激励，使得其更愿意分享和沟通相关决策信息，方便董事会监督与战略咨询活动开展；另一方面，较高的信任水平使得董事会成员更加乐意向管理层提出开诚布公的意见和建议，因为他们预期高管人员会慎重考虑或接受他们的建议。[23]Finkelstein和D’Aveni[24]认为，董事会与高管团队的相互信任还有助于在股东面前树立起团结和谐的印象，减少角色冲突带来的困扰，有助于股东群体接受公司决策体的各项决定。

除此之外，信任关系还会对董事会与高管团队的风险认知起到调和作用。Das和Teng等人[25]研究发现，由于决策事项的复杂性以及信息不对称，董事会和CEO的关系常常面临一定的绩效风险和关系风险；绩效风险是指经营业绩的不确定性，关系风险则指两者对合作产生不满的可能性。风险承担行为要受到人们对于不同风险的感知影响，信任恰好成为缓和这种感知风险的机制。相互信任意味着对方不会选择不合作的预期；因此在不确定的相互依赖关系中，董事会与CEO的相互信任使得双方更有可能表现出参与合作、追求风险的意愿和行为，从而改善董事会治理的效果。

因此，从理论层面看，董事会与高管团队之间相互信任是董事会有效运作的重要条件，对董事会治理具有整体的促进作用。两者之间越是相互信任，则管理层越是愿意、也更有信心与董事会交流相关信息，从而极大地便利董事会监督和战略顾问工作开展。与此同时，较高的信任度也使得董事会意见能够更为便利地传递给管理层，更加清晰地为后者所理解和执行，由此也就提高了公司治理的效率。因此，我们提出如下假设：

H2:董事会-管理层相互信任对董事会监督、战略、服务效率提高有促进作用。

(3)认知冲突与董事会有效性。认知冲突是指团队成员由于各自独立进行信息处理或决策判断而造成的意见不一致现象。在典型的团队决策中，成员间意见不一乃属正常，而且常常有益于集思广益。Janis[26]指出，批判性思维在克服团队过度凝聚及群体思维方面大有裨益；认知冲突有助于帮助团队正确识别非常规性问题，有助于避免意见一边倒现象的发生。Wanous和Youtz[27]研究发现，意见多样性对团队决策的质量有积极作用；Schweiger等人[28]同样发现，一些冲突引诱技术提高了团队战略决策的效果。

心理学研究表明，认知冲突容易在相互依赖、决策任务复杂的团队中出现，董事会刚好具备这些特征。作为一个合议体，董事会面对的是关系公司发展方向的复杂事项，团队成员容易产生分歧；当然不同的董事会出现意见纷争的程度可能存在较大差异[29-30]。从理论上看，认知冲突首先会影响董事会监督控制的效果。因为认知冲突是一个批判和调查式的互动过程，董事会意见分歧和批判式调查迫使CEO就其重大战略事项的立场做出更多解释说明，必要时加以修改或采取其他方案。董事会的认知冲突还会提醒管理层重视董事会权力，以及对股东利益的保护。认知冲突对于董事会发挥战略服务职能同样具有重要意义。在不确定性条件下，董事会内部的不同意见为管理层提供更多的思路和方案，有助于提高战略决策的质量[31]。

因此，提出如下假设：:

H3：董事会认知冲突对董事会监督、战略、服务效率提高有促进作用。

(4)努力水平与董事会有效性。勤勉和忠实是公司董事的两大法律义务。勤勉义务要求董事在处理公司事务时能够如同处理个人事务一样认真、尽力。然而现实条件下，公司董事、尤其是外部董事由于身兼数职，能够投入董事工作的时间和精力有限。在此情形下，董事将自身时间精力的多大比例投入到公司事务当中，就变得非常重要。董事会成员将自身资源投入董事会职责工作的强度通常称为“努力水平”。如果董事会能够激发其成员投入更多精力到监督、战略或是咨询顾问工作当中，则这样的董事会通常会更加高效，即存在如下假设：

H4：董事会努力水平对其监督、战略、服务效率提高有促进作用。

然而，“努力水平”又是一个极其抽象的概念，在实证研究中难以计量。一般认为，不参加董事会会议、不用心了解公司经营状况、不认真阅读公司有关报告等行为，都是不努力的表现，严重违反董事会勤勉义务。因此，相关实证文献多选取董事会会议频率或会议出席率作为努力水平的观测变量[32]。董事会越是经常会面，会议出席率越高，则董事会为完成治理使命付出的努力越多。因此，上述假设可细化为如下假设：

H4.1：董事会会议频率对其监督、战略、服务效率有正向作用。

H4.2：董事会会议出席率对其监督、战略、服务效率有正向作用。

三、 数据来源及样本

实证研究数据来源于针对公司董事会及高管成员开展的一项问卷调查。[33]

根据我国《公司法》规定，所有股份有限公司必须设立董事会，对于有限责任公司不做强制性规定。因此，调查对象限制为股份有限公司的董事、董事会秘书或高管成员。

调查采用网络答题方式，通过问卷星调查公司向其样本库企业发放。为避免信息重复，每家公司答题人限制为一人；调查周期为一个月。共计发放问卷380份，规定时间内收回问卷313份。通过手工核查，发现其中105份问卷存在明显错漏，予以剔除；最终回收有效问卷208份,有效问卷率54.73%。

经查验，208份调查问卷IP地址无重复，地理位置分布合理，覆盖华东、华中及西部各主要经济区域。答题人职位多样，其中董事会主席/副主席占15%，董事或董事会秘书占45%，CEO或副总经理占28%，其他高管成员占9%。对各职位分组答题情况进行统计，未发现分组得分存在显著差异，各组得分距总样本平均得分偏离度在-0.71%和2.41%之间。

从所有制结构看，民营企业占总样本54%，其次是国有控股企业(25%)，外资控股企业(11%)，集体控股企业(10%)。被调查企业最大雇佣规模33000人，最小雇佣规模仅52人，样本企业平均雇佣员工1890人。受调查方式和调查对象限制，我们的被调查者属于中小规模股份有限公司。考虑到以往相关实证研究多依赖证券市场公开数据，针对上市公司等大型企业开展，该调查或将提供一个有益的补充。

鉴于董事会行为涉及公司隐私，具有一定的敏感和争议性，问卷采用匿名方式答题。

四、 问卷设计及信度

基于研究目标，我们参照Zona和Zattoni,以及Ees等人的量表，设计了内容涵盖董事会特征、行为过程及治理有效性评价的调查问卷；其中董事会监督有效性、战略有效性、服务有效性、信息获取、信任关系、认知冲突等主观性变量采用李克特5分量表法进行测度，即对照一系列判断陈述，由答题人用1-5进行评分，1代表“完全不同意”，5代表“完全同意”。量表项目及依据参见表1。

表1 量表项目及依据

利用SPSS20.0统计软件的信度模块对问卷可靠性进行分析，Cronbachs α系数为0.836(26项)，说明内部一致性很好。

效度方面主要采用因子分析检验问卷结构效度。利用SPSS20.0统计软件对各层面进行KMO和Bartlett球体检验。结果显示，Bartlett球体检验显著性水平为0.000；除认知冲突KMO值为0.534相对较低，其他各层面KMO值均在0.6-0.7之间，根据Kaiser和Rice[34]的观点，可以做因子分析。使用主成分分析法提取因子，最大方差法进行因子旋转，以特征值大于1作为提取标准，提取到6个因子，可以解释全体总变异量的65.948%，达到60%的萃取标准。在删除因子载荷较低(低于0.4)项目后，最终确定项目个数及信度指标如表2所示；6个变量的Cronbachs α系数在0.517-0.939之间，表明量表内部一致性在可接受范畴[35]。

表2 变量信度检验结果

结构方程模型中各变量描述性统计参见表3。

表3 变量描述性统计

注:*年度董事会会议次数；**年度平均董事会会议出席率(%)。

五、 结构方程模型的AMOS统计及分析

(一) 模型拟合及改进

由于研究涉及态度、行为变量，且变量间可能存在潜在关联，故采用AMOS统计软件对结构方程模型中各假设关系进行验证分析。在AMOS20.0中运用极大似然估计运行初始假设模型即模型1(见图2)，运算结果如表4第1行所示。

图2 模型1运算结果

拟合指数卡方值/自由度CFINFIIFIRMSEAAICBCCEVCI模型1结果3.6340.8740.8440.8820.11310.113214.6400.553模型2结果4.2080.9560.9450.9580.12450.83152.0210.246模型3结果2.2140.9880.9780.9880.07742.64243.9020.206

表5 模型1路径系数估计结果

注:***、**、* 分别表示0.001、0.01、0.05水平显著。

由于比较拟合指数CFI、规范拟合指数NFI和增量拟合指数IFI均少于0.90，且近似误差均方根RMSEA值为0.113大于0.08，模型的整体拟合情况不太理想，据此修改模型。从模型1参数的显著性检验(参见表5)可以看出，认知冲突、董事会人数、会议出席率对因变量(监督有效性、战略有效性和服务有效性)，及会议次数对监督有效性的系数均不显著，故删除这些路径，重新建构模型2(如图3)。

图3 模型2标准化路径系数结果

模型2运算结果如表4第2行，拟合指数相比模型1均有所改善，但RMSEA仍大于0.08，不符合理想模型条件。观察模型的修正指数可发现，信息获取与信任关系间修正指数MI值为9.943，表明他们之间可能存在相关路径。事实上，董事会信息获取最重要的来源是公司高管。在两者相互信任情况下，高管将更加愿意分享自己的内部信息，其提供的信息也会更加及时、可靠；与此同时，董事会在内部信息搜集上投入越多，就越容易与高管人员增进沟通和交流，从而为信任关系的建立搭建基础。基于此，增加信息获取与信任关系间的相关性路径，建立模型3(如图4)。

模型3运算结果如表4第三行所示，主要拟合指数显示：χ2/df小于5，CFI、NFI和IFI均大于0.9，RMSEA小于0.08，且AIC、BCC及EVCI相比模型1、2均有减小的趋势，说明模型3在各项拟合度指标上均达到要求，可以为后续实证研究提供可供参考的蓝本。

图4 模型3标准化路径系数结果

(二) 检验性分析结果及讨论

表6列示了改进后的理想模型即模型3的路径系数估计，表7显示了模型3相关系数结果。标准化路径系数的大小显示了各变量之间的关系及影响程度。

表6 模型3路径系数估计结果

注:***、**、* 分别表示0.001、0.01、0.05水平上显著。

表7 模型3相关系数估计结果

注:***、**、*分别表示0.001、0.01、0.05水平显著。

根据改进后的结构方程模型运算结果(图4、表6)，信息获取对董事会监督、战略及服务有效性均显示出显著正向影响(路径系数分别为0.293,0.265,0.294，t=4.490,4.250,4.924)，支持H1假设。这一结果说明，在董事会决策过程中，对信息的把握至关重要。丰富信息源、提高信息质量，将有助于董事会更好地发挥治理作用。

信任关系对董事会监督、战略及服务有效性显示出显著的正向影响(路径系数分别为0.221,0.323,0.374，t=3.395,5.185,6.264)，结果支持研究假设H2。董事会与经理层之间相互信任，意味着董事会更加信赖经理团队的知识经验，愿意为后者提供必要的咨询意见；而后者也会在必要的时候主动寻求董事会的帮助；较高的信任度还意味着董事会乐意与经理层展开更多对话，乐意授权经理层在一定场合下担任自己的代言人。因此，在公司治理这个运作系统中，信任关系发挥者一种类似“润滑剂”的作用，减少了系统部件(董事会与管理层)之间的摩擦。此外，从信息角度来说，相互信任还使得经理层提供给董事会的信息能够更加客观、完整，从而减少了董事会误判的可能。这种信任关系和信息获取之间的联系在模型3相关系数估计(表7)中得到体现，两者在0.01的显著性水平上表现出正相关关系(相关系数0.219，t=3.080)。

AMOS分析结果未能支持关于认知冲突对治理有效性作用的假设H3，这与组织行为研究中认知冲突在群体决策中的作用产生了矛盾。由于问卷中认知冲突数据取决于答题人观察到的一系列董事会冲突现象,然而现实当中群体冲突可能是认知性的(理性、基于不同判断过程的冲突)，也可能是情绪性的(通常是非理性的)，两者之间常常相互交织难以区分，上述结果可能是由于被调查者回答中掺杂有部分非认知性冲突因素。因此这一问题尚需要在后续研究中予以关注，力争通过找到更加合理的观测项目加以解决。

努力水平(会议行为)对董事会治理有效性的影响得到一定程度支持。董事会会议次数对战略和服务有效性显示出显著正向影响(路径系数分别为0.152,0.150，t=2.630,2.749)。由于董事会不是公司的日常管理机构，对于公司事务的了解主要依赖会议商讨，因此会议次数多少可以反映出董事会成员投入公司事务的时间和精力。上述结果表明，董事会成员加大对公司事务的投入，有助于更好地完成法律赋予的战略决策和服务咨询职能。然而，董事会会议次数对监督有效性未显示显著影响，一个可能的原因是，外部审计的存在使得董事会在监督控制中对外部独立机构依赖加大。

六、 结 论

董事会行为是否及怎样影响其治理效果，是近年来公司治理兴起的热点话题。然而，受制于董事会行为的隐蔽性，以及行为的难以量化，一直以来实证研究十分匮乏。本研究构筑了一个董事会行为心理-治理有效性结构模型；通过问卷调查方式获取公司董事会行为过程及治理有效性的第一手资料，在此基础上考察行为过程对治理绩效的影响。通过对样本数据的AMOS统计分析发现：

首先，在董事会行为诸要素当中，信息获取对董事会所有职能发挥均显示出显著促进作用。董事会的信息来源越是多元化，获取的信息越是及时、可靠，则董事会监督管理层、参与战略制订和提供顾问咨询的效能越高。这一研究结论与我们的假设以及此前Sharpe的理论分析相一致，提示我们：现实条件下董事会应当改变被动等待管理层报告的做法，积极主动地接近多种形式的信息源，同时注意甄别信息的质量。

其次，董事会与经理层信任关系的构建非常重要。统计分析显示，信任水平对于董事会的监督、战略和服务职能发挥均存在显著正向作用。相互信任使得信息能够更加便利地在管理层与董事会之间共享、流动，有利于提高董事会决策判断的准确性，进而提高董事会治理效率。

再次，就董事会尽职努力水平而言，会议频率对董事会战略及服务职能的影响较为显著，会议出席率的影响不显著。

最后，有关董事会内部认知冲突的潜在影响，实证检验未能提供具有统计意义的支持证据。一个可能的原因是，问卷答题人很难区分董事会内部的冲突到底是认知性的还是情绪性的。因此，该问题尚有待于在未来的研究中寻求更加可靠的替代变量加以检验。

总体而言，研究表明董事会行为过程中的相关要素影响和改变治理效能。在所涉及要素当中，信息获取和董事会-经理层信任状况格外重要。这一结论为董事会治理的完善提供了重要参考。此外，实证数据来自规模相对较小的股份有限公司；由于此前相关研究主要针对大型公司，研究提供了新的经验证据。