把大象带到中国，一共需要几步？

丁海骜

很多年前，人们喜欢讲一些冷笑话。其中一个是：把大象关冰箱一共需要几步？答案是众所周知的三步。

最近，印象笔记宣布脱离Evernote全球业务，成为第一个独立于母公司的中国互联网公司，这很容易让人想起这个关于大象的冷笑话——把印象笔记这样“一头大象”带回中国一共经历了几个步骤？印象笔记所经历的，对那些想要进入中国市场的国外独角兽企业，有什么价值？对中国本土的互联网公司呢？

经常接触国外公司，我们最常听到一句话：中国的市场很大，中国的市场很重要。听多了，会让我们认为：第一，中国市场还存在很多的空白点，有非常大的潜力可以容纳更多的竞争者；第二，能否在中国市场取得成功，决定着海外公司自身的存亡。

然而事實并非如此。

在2015年前后，全球的IT产业和互联网行业正在经历一次改变：原本行业大佬进入发展的攻坚阶段，不仅要从技术和产品上实现某种蜕变，同时需要考虑商业上的得失。这让很多公司都自顾不暇。面对中国市场不超过10%的全球业务占比，要投入更多精力“照顾”对产品有特殊需求的中国地区用户，显然有些力不从心。

另一方面，随着华为、联想等中国本土IT企业的高速发展，移动支付、微信、滴滴等中国特征的移动应用逐渐成熟，中国的IT产业和移动互联网创业领域开会呈现出更多的活力。并且凭借对本地用户使用习惯的深刻了解，中国本土企业开始在中国市场取得了更多的话语权，对海外公司造成了前所未有的压力。

面对“内忧外患”，该以怎样的方式继续在中国市场做生意？这是所有海外公司所共同面对的问题。

一般来说，海外公司进入中国市场的传统方式，是把中国市场当成一个彻底的销售市场——这几乎是所有进入中国超过5年公司所共有的方式——通过在中国建立销售体系，把中国的团队作为一个面向区域市场的销售部门来管理，这在这在技术决定一切的中国IT市场早期是非常快捷有效的，但是在云计算时代，在服务模式决定市场潜力的现在，这种模式在面对中国本土公司的强劲挑战面前，就会显得手忙脚乱——Uber也许可以作为一个缩影，其在中国的全部经历，都是用一种“快进”的方式在证明这种方式的弊端。

LinkedIn可以说开启了另外一种打开中国市场的方式：通过开发一套符合中国市场需求的产品来迎合市场的需求。但是最终中国团队投入巨大努力的LinkedIn中国本土产品赤兔并没有得到市场积极的反馈，领导和推动这次中国本土化的地区领导人也黯然离开。究其原因，还是因为LinkedIn的此次本土化依然显得顾虑重重，除了没有在在中国本土设立独立的产品研发团队，更重要的是，LinkedIn并没有在中国架构相对独立的运营和管理模式，给中国本土的领导团队足够的权限，更没有以及对中国本土的管理团队足够的激励。既要马儿跑，又要时刻想着制衡马儿，这样的结果一点儿也不意外。

现在，所谓一家成熟的独角兽公司，印象笔记决定打破以往硅谷企业进入中国市场所有的规则和框架，用一种前所未有的方式开启了海外公司中国本土化的历程。

根据印象笔记提供的信息，此次印象笔记将采用独立的股权架构，由Evernote、投资方（红杉宽带）和管理方（现任CEO唐毅团队）三方均衡持股，中方控股，成立一家直接向中国投资者、中国管理团队、和Evernote组成的董事会汇报、在中国市场独立运营的中国本土合资公司。印象笔记将在各方董事的监管下，由管理方全权进行管理和运营。在产品方面，印象笔记拥有独立的IP，Evernote向印象笔记开放所有源代码，印象笔记将组织自己独立的研发团队，根据Evernote的源代码和中国本土的产品策略，研发属于中国市场的产品。

从公司股权构成到管理、运营权限，再到产品策略和产品研发的自主，印象笔记的目标是做一个独立于Evernote的“中国互联网公司”。这种不带丝毫保留的“中国本地化”方式需要的不仅仅是商业眼光，还需要高瞻远瞩的胸怀——让更好的产品服务更多的人群，难道不是所有创业者最初的想法吗？更何况，无论采用这样的方式，商业的价值一定不在于管理层的控制能力有大小，而是到底能把蛋糕做到多大。

现在，印象笔记终于把这头大象带到中国，并且还上了户口，成了一头中国自己的大象。也许不久之后，我们也许就能够看到其合着中国的旋律，跳出更轻快的舞步吧。