海工项目设计的过程管理

朱 蕾 嵇佩华 袁 俊 姚怡芝

（上海船舶研究设计院，上海 201203）

0 前言

近年来，虽然受到经济放缓、油价低迷等因素的影响，我国海工项目建造总量增速趋缓，但设计周期却越来越短。而设计是一个比较复杂的系统工程，存在很多不确定因素，因此加强海工项目设计的过程管理及其必要的调整、更新已成为必然的要求和趋势。

1 海工项目设计的过程管理现状

一个设计项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对设计项目成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份可行性研究报告，并获得主管部门或投资方批准与支持。在开发阶段，需要有项目计划书、预算成本以及工作分解计划。在实施阶段，需要对设计范围、时间进度、成本预估、质量管理、风险预判、人力资源、沟通机制等进行明确与细化。这一阶段往往缺乏策划和控制。在收尾阶段，除了总结每个设计项目的经验教训外，对整个项目的文档管理缺乏梳理与完善，尤其是设计过程管理中的记录，更没有系统地归纳与总结。加强过程的实时监控、及时进行文档梳理及经验总结，是提升项目管理急需解决的问题。

海工项目实施阶段的过程管理是项目管理的最主要部分。过程管理工作的精细化程度直接决定了整个项目实施的质量。本文结合近几年海工项目辅助管理的实践，分析海工项目过程管理的影响因素，总结几点过程管理中常被忽视的问题。

2 海工项目设计组织模式对过程管理的影响

2.1 典型的矩阵式组织结构

随着项目管理的理论被越来越多的领域所认知并付诸实践，近年来船舶设计部门的组织模式均有不同程度的调整。尤其是海工项目，在设计过程中由于受到其复杂性、特殊性、不可复制性的影响，目前大部分设计部门都采用典型的矩阵式组织结构，见图1。

图1 海工设计典型矩阵式组织结构

2.2 矩阵式组织结构在设计管理过程中的优点与作用

矩阵式组织结构的优点显而易见：项目是工作的焦点，由项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求［1］。各个专业的设计人员在必要时可以为某个项目的设计兼职工作一段时间，专业人员通常会在两个或更多的海工设计项目中工作。

海工设计采取矩阵型组织使项目目标显而易见。项目责任明确——项目经理负全责。客户直接与项目经理沟通，对客户要求反映迅速，使得缩短设计周期成为可能，同时也更有利于过程管理的控制。矩阵式组织使参与设计项目的人员有专业技术支持的组织依托。各个科组的技术专家能通过不同的项目设计积累技术经验，并通过已掌握的技术技能对年轻的项目成员进行指导。在完成项目的同时也实现了员工培训，使设计人员整体的素质在项目完成后有一定的提高，为进一步承接更多的技术难度大的项目做好准备。矩阵型组织在进行项目设计工作的过程中能有效地得到各个专业科科长的支持，进而更好地协调工作。在部门承担多项目的情况下，各个科组可最大限度地实现资源共享，从而降低成本，避免了传统的职能型组织中职能科组不关心具体项目的弊端，有利于确保项目目标的实现［2］。

3 设计阶段中的过程管理

项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程，包含了范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。

虽然设计项目组的成员是经过挑选的、具有专业基础的人员，但每一类型的海工项目都有区别其他类型项目的特点，加上不可预料事件的影响，设计项目在计划、实施、执行过程中需要不断地调整、变更［3］。这使过程管理的作用就显得尤为重要。过程管理包括：设计范围调整与变更、设计时间变更、人力资源变更、设计沟通机制变更等，确定变更是否发生，当变更发生时，对实际变更进行管理，对引起调整、变更的各种因素施加影响，以确保这些变更是经过许可，并已实施与执行。

3.1 设计范围调整、变更管理

建造合同签订后，各专业科主管/主办在项目经理的领导下，根据船舶建造说明书及相应的技术文件、与船东协商的相关条款、以往的设计经验和惯例及各专业科组间的分工，列出将来要提交的图纸/文件目录、需要进行技术谈判的项目列表。这实际上就确定了设计工作的范围。

为提高工作效率，减少不必要的变更，项目经理应特别注意各专业之间分工界线的确认，以免遗漏或重复。

在设计过程中，由于某些制约条件及假设条件的变化，如规范规则的变更、设备的更换、其他专业的修改等，应对工作范围进行合理的变更，并及时列出相关图纸变更清单。项目经理依此为基础，按质量管理文件中的项目策划书进行范围验证和核实，以确保对追加或变更的项目进行有效的管理。

设计范围及其变更管理的主要内容见图2。

图2 设计范围及其变更管理流程图

3.2 设计时间变更管理

由于项目的计划管理由各个项目组分别管理，因此项目组要对各设计图纸的出图时间进行排序，并绘制项目计划网络图。因受多种不确定因素的影响，很少有项目能精确地按照预定计划进行，项目经理和项目主管应定期对计划完成情况进行检查，及时将项目进展情况与项目进度计划相比较。当由于设备资料未到、船东意见未回复、节点历时估算不准、项目组设计人员的能力或生产设计不确定等因素的影响造成某些项目的进度计划需要变更时，项目组成员应及时核对项目计划网络图，与相关专业科组的人员一起分析相应的项目进度变化以及由此而产生的其他影响。

当某些进度的变化有可能导致关键路径上的节点时要立即纠正；非关键路径上的节点则可通过实施规定的审批步骤，批准更新计划。因项目的范围出现变化而导致项目中某些进度可能拖期时，也要依据规定的程序编制补充的进度计划。

设计时间管理及其变更管理的主要内容见图3。

图3 设计时间及其变更

以图4中的船型为例，图4中的轮机说明书按原计划2月底出图，受到退审延迟的影响，图纸出图计划发生变更，项目主管及时提出调整计划的申请，项目经理判断其为非关键路径上的节点，将轮机说明书延期至3月份出图，并在3月份的进度计划表中得以调整。

图4 项目进度计划表及其变更

3.3 设计人力资源变更管理

在设计过程中，由于设计范围和进度管理计划的变化，使相关人员的角色和职责分配也会随之变化，人员管理计划也应随之变化。专业科组中人员调入和调出、项目组的某些人员承接新的项目和接受新的任务等均会对人员管理计划产生变更的影响。这需要项目经理和各专业的职能科组进行沟通，共同商定合理的解决方案。

设计人力资源管理的主要内容见图5。

图5 设计人力资源管理流程图

在海工项目设计中，专业科组中人员调入和调出是人力资源变更中最常见的一种情况。相关人员的角色和职责分配的变更，需要项目经理及时与专业科组进行沟通协调，确定合理的解决方案，而新人加入项目组后，也需要对其进行培训、考核、评估，同时，适时采取增加技术顾问等措施，对项目组技术能力方面进行把控。这都是设计人力资源变更管理的一部分。

项目组成员内部调动，人员的变更，项目经理适时补充技术骨干来担任技术顾问，以此来提升项目组内专业的技术能力。

3.4 设计沟通及其变更管理

在设计过程中，及时准确地收集、发布、储存和处理相关信息可加强项目成员之间的联系，为项目的如期进行提供必要的保证。在项目启动后要根据船东及相关专业的要求、设备厂家的信息要求、自身的信息要求等编制沟通管理计划及各种沟通信息的管理办法，如：船东和船级社往来信件管理办法、设备资料催交及其退审管理操作细则、图纸发放和图纸晒印等管理规定、与船东和船级社定期沟通讨论的问题内容及其时间节点等。因设计过程中的一些修改会影响相关专业的设计时，要在项目经理的协调下及时沟通信息，一般的设计部门均有专门的沟通信息的模板，并应在项目组相关人员的监督下形成闭环，保证其信息得到接受和处理。

在项目的进行过程中还要根据自身情况对项目沟通管理计划进行定期审查、及时修正以确保其适用性。对于原管理计划中的一些规定，例如何时采用书面、口头、邮件、正式、非正式的沟通方式等根据实际情况进行适时调整。对项目过程中的记录如信函、传真、备忘录等文档要及时保存、定期归档，以备对项目沟通过程中的经验教训进行总结。

设计沟通及其变更管理的主要内容见图6。

图6 设计沟通及其变更管理流程图

在海工项目设计中，由于船舶功能的特殊性，需要设计、安装、调试许多特种装备及系统，而这些对设计过程中的沟通协调提出了较高的要求，因此定期的沟通协调机制就显得必不可少。在海工项目中，常用的沟通机制包括定期例会制度、定期协调会制度、多方集中审图会制度等。如某勘察船项目，在项目初期，就通过五方集中审图及协调会的形式，对船东、船厂、设计方、CCS、DNV五方的沟通机制达成书面共识，见图7。

图7 海工项目中的沟通机制

当设计过程中遇到设备资料影响设计的进程等问题时，项目经理就应通过沟通机制及时协调、调整、变更，并对设计进度提出预警，见图8。

图8 海工项目设计进度计划表及进度预警

4 结语

在以矩阵式组织开展海工设计项目的过程中，项目管理各个知识领域均发挥其独特的作用，为进行过程管理提供良好的条件。在项目的实施阶段，需要对范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理进行掌控，并及时调整与变更。质量程序文件已对质量、成本、风险控制进行了详尽地说明，而对设计范围变更管理、时间进度变更管理、人力资源变更管理、沟通变更管理暂时未出台相关指导性文件。建议项目经理在编写项目策划书时可以考虑以上四个方面，使项目在实施过程中，以此开展过程管理，适应矩阵式组织模式的特点，达到实现缩短船舶设计周期的目标。