煤炭企业转型跨越时期激励知识型员工的思路与对策

文/肖玲怡

百色百矿集团有限公司，是广西重要的褐煤生产基地和广西最大的煤炭企业，近60年来，随着时代变化实现了一次次转型跨越，并发展成为中国煤炭企业100强、广西百强企业。

新常态下，随着工业化进程的推进，身处知识经济时代企业的生存与发展正经历着比以往任何时候都要激烈的竞争环境，企业都面临着产业扩张和转型发展的考验。知识经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，每个企业最重要的问题都是“人”的问题,核心人才是企业最关键的“资产”。而恰到好处地对员工进行激励，妥善运用激励机制，是优秀的领导者卓越领导力的一种表现，也是决定企业兴衰的重要因素。新常态下，如何激发知识型员工的积极性、主动性、创造性，充分利用他们的聪明才智，推进企业转型跨越式发展，成为百矿集团在转型时期的全新探索与实践课题。

一、百矿集团对知识型员工激励存在的主要问题

百矿集团在改革发展过程中，在对知识型员工的激励方面存在着各种各样的问题，概括为以下几个方面：

1.缺乏科学的战略规划，使知识型员工感到迷惘

企业转型跨越的过程中必然导致原有契约的破坏、修改与新契约的重新建立，对于组织成员来说，就如向平静的湖面投入一块石头。知识型员工也急切地想知道自己未来在组织发展中的职位、角色和工作关系，关心企业改革成功与否的同时更加关心自己职业生涯的发展。由此，对于百矿的发展战略规划，一些知识型员工感到困惑、迷惘，比如有的职工对百矿集团发展煤电铝一体化项目感到不了解，觉得企业发展过快，不利于企业发展，由此导致各种矛盾逐渐显现。

2.激励措施缺乏科学性、公允性

迫于竞争的压力，百矿集团已经认识到“重视人才、留住人才”的重要性，然而，采取的所谓“激励”措施却很不公允。作为煤炭企业，井下工作环境非常艰苦，员工的付出理应得到相应的报酬，但一些管理人员的工资却比井下工人工资高，造成对井下工人的激励机制不够科学和合理，存在吃大锅饭的现象。在当前社会劳动力严重缺乏的情况下，井下职工的流失率非常高，影响了企业正常的安全生产工作。

3.人才培训与开发不到位

尽管每年都安排职工培训，但大批量人员培训和大主题培训内容，造成对人才培训与开发不到位。重视组织价值，为了转型跨越和企业的发展而忽视知识型员工的个体需求，有一些知识型员工想要学习专业技术知识，但很少有机会接受相关培训。

4.产权激励尚未有效运行

对知识型员工的产权激励没有给予应有的重视，把产权激励作为一种普遍福利加以实施，变成另一种形式的“大锅饭”和平均主义，造成知识型员工对企业的不满，影响职工工作的积极性和执行力，导致其忠诚度下降，与企业组织的关系遭到破坏。

二、百矿转型对知识型员工心理契约的影响

人与企业的关系被认为是一种契约的关系，可以概括为经济契约与心理契约两方面的内容。狭义上讲，心理契约是指组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。百矿集团转型跨越发展对知识型员工心理契约的影响具体分析如下：

1.心理契约双方信息不对称易产生角色模糊

知识型员工急切地想知道自己在未来组织中的职位、角色和工作关系，关心自己职业生涯的发展，希望组织给予一定的保证和承诺。而百矿集团在转型跨越发展的过程中，曾出现过内耗现象，知识型员工空有一身本领，但是因为长期工作定位不明晰，使他们产生角色模糊感。这种模糊感越强，越容易在工作中失去目标和方向，工作情绪将会受到影响，效率降低。

2.转型跨越发展过程中的困难易导致员工忠诚度下降

转型开始时，百矿集团党委把职工思想工作列入工作的重点，向职工介绍七大产业发展战略，给予职工希望和力量，但是由于市场环境等客观外部因素，目前物流、锰产业、煤炭产业等经济下行压力比较大，转型发展遇到诸多挑战，企业经济效益没有达到预期的效果，员工工资收入有所降低，他们受到的心理冲击较大。由于知识型员工会觉得自己产生的价值没有得到相应的报酬，就有可能为了更好的发展前途而选择“择良木而栖”。

3.组织文化的变化易导致知识型员工心理默契失衡

当由结构和流程转型引起的部门间工作关系、工作方式甚至领导与管理风格改变时，异质的新旧文化共处同一个环境时，必然要经历一个接触、冲突与适应的互动过程。比如，百矿集团从一个公司逐渐组建起来成为集团公司，下属企业达二十多个，管理模式和方式在转型后都按照集团化管控模式进行管理，但其中出现了权力和利益的再分配问题，企业内部常常充满矛盾，形成帮派和小利益集团，造成内耗。企业内部存在消极怠工、敷衍了事、沟通不畅的问题。尽管百矿集团每年都把提高执行力作为企业考核知识型人才的标准之一，但因为激励机制没有真正科学建立起来，给组织造成巨大的经济损失和整体资源资本的浪费。

三、百矿对知识型员工的激励策略与对策

1.依据企业转型模式，对知识型员工提出相应的激励策略

一是渐进式转型发展中知识型员工激励策略。渐进式的改革只是修改或更正原有的企业组织机构，使企业在实现其目标时更具有现实的效果。由于渐进式改革变化的幅度较小，速度较慢，如重新分派员工的工作任务，开设新的职位，重新建立新的过程和程序等，所以，这种改革给百矿知识型员工的冲击不是太大，他们比较同意接受。但应该注意的是，要合理引进知识型人才，并将人才安排到合适的岗位上去，在工作职务调配时，应充分考虑知识型员工的情绪，做好他们的思想工作。

二是激进式转型跨越发展中知识型员工激励策略。激进式的改革对于组织的改革幅度大，其组织成员则会受到极大的挑战，改革也容易受到来自员工的阻力。百矿集团经常实行的“全员下岗、竞争上岗”是激进式改革的一种代表方式。通过这种激进式改革彻底打破旧的僵化保守的组织框架，打破员工“吃大锅饭”的惰性心理，重新激活企业。因此，在百矿当前物力、财力都有限的情况下，应该有重点地对高级的、核心的知识型员工进行激励。应根据企业改革战略目标的需要而制定有效的人力资源战略，确定需要保留或引进哪类知识型员工，进而有目的、有重点地制定激励措施，重点在知识型员工的价值观、工作态度、信仰等方面进行激励。让知识型员工积极参与到改革的制定中来，协助和支持领导的工作，创造与员工不断交流并保持持续对话的宽松和谐的环境。

2.根据知识型人员不同性格采取不同激励方法

不同的人的需求是不一样的，因此，面向他们所展开的激励方法和行为也应该有所区别。而每个人身上所体现出来的不同之处，首先就表现在性格方面。与影响命运的其他因素（例如性别、出生地、生长环境及背景等）相比，性格才是决定命运的本质因素。因此，百矿集团要根据知识型人员不同性格进行不同激励方法，这样才能取得良好效果。

3.遵循不同激励理论，合理实施激励

自我激励。著名教育家陶行知曾提出，教育的目的在于不教育，即实现学生的自我教育。领导者对员工实施的激励也是同样的道理。目前，百矿集团以建立习近平总书记系列重要讲话精神理论学习室、建立职工读书阅览室，引导职工自学，进行自我教育和自我激励，使他们内心深处的潜意识得以充分彰显。

目标激励。“目标激励”或者称之为“愿景激励”，就是领导者为激励对象描绘出一个美好的远景，使得后者为之所向往、心动，继而激励他们迎难而上，坚定不移地为之努力奋斗。百矿集团长期实施这一激励方式，效果明显。在目标激励中，集团公司领导班子每年开展思想教育讲座，并通过各种会议，让广大职工树立信念，引导职工继续发扬企业“艰苦奋斗、特别能战斗”的企业文化精神，共同为百矿发展发力。

情感激励。情感激励就是以情动人、以情感人，以此来获得下属的信任和追随。情感激励最典型的做法就是秉持着仁爱的原则来对待下属。百矿集团秉承 “人本、发展、安全、和谐”的发展理念，在工作中充分发挥党组织作用，充分发挥工会的职能，积极主动做好职工思想工作，在扶贫解困、慈善助学、人文关怀等方面给予帮助，在精神上、感情上给予支持和关心，真真切切让职工感受到煤矿企业大家庭的温暖。

竞争激励。“竞争激励”，是指在组织或企业内部设计形式多样的竞争机制，从而促使员工在良性竞争的环境中自觉成长和提高。百矿集团可采取规范科学的绩效考核、劳动竞赛等办法形成内部竞争机制。

危机激励。“危机激励”的原理与竞争激励是一样的。对组织或企业而言，外界环境的变化是很快的，而内部环境变化则相对较慢，因此，领导者应该积极地将外部环境的变化引入到内部来，使员工和下属产生危机感。百矿集团的企业文化中其中有一条就是“要有忧患意识”，这种优良的企业文化基因可通过不同载体、不同途径向职工灌输。

负激励。“负激励”，实际上就是通常所讲的激将法。百矿党建工作人员在党组织建设等方面，可充分采用这种方式，激励百矿知识型人才默默进取，发挥专长。

物质奖励。技术专业人才是百矿集团最宝贵的人力资源，他们价值高、极稀缺、贡献巨大，关系着企业的生死存亡，是现代企业争夺的对象。百矿集团在没有转型改革前采取的传统薪酬管理，存在的种种弊端是造成核心人才流失的重要原因。百矿集团应该建立具有竞争性、公平性、适应性、战略性、激励性和具有人文关怀的薪酬管理制度，吸引并留住核心人才，以获取并保持企业的竞争优势。在通过物质奖励进行激励方面，除了直接加薪之外，需要特别提出的是应设立“特殊成就奖”，每年进行一次表彰活动，能够带给员工极大的满足感。

福利激励。福利激励可以培养员工的归属感，使员工感受到公司的关怀。多年来百矿集团在职工福利待遇方面做了大量的工作，在职工五险一金等方面使知识型人才得到福利保障。十八大以来，党中央提出了一系列规定，比如八项规定、五个要求等，因此百矿福利激励要与党中央要求和规定保持一致，在不触及规则的情况下规范职工福利发放方式和方法，规范统筹好百矿职工福利激励制度。