浅谈实施营改增后的工程项目成本控制

王建国

安徽省华通路桥工程有限责任公司，安徽铜陵 244000

全面实行营改增后，为适应新要求，尽可能地控制、降低成本费用，施工企业须在项目实施的全过程中，优化企业项目管理模式，提升精细化管理水平，加强前期（标前、工前）管理的预测分解落实，做好税收筹划及成本计划，强化过程动态控制及调整，以最终实现成本管控目标。

1 加强项目前期管理，规避源头风险

1.1 做好项目税收筹划及企业内部定额的调整

做好企业项目施工生产的各工序消耗统计工作，依据近年来实施成本的平均水平确定相应的消耗标准，按清单模式相应编制企业内部施工定额；掌握国家新的税收政策，确定企业适宜的计税模式，分析日常成本费用中的可抵扣项目及其适用税率，相应调整企业内部定额参数，每半年根据要素条件的变化须组织一次内部评审及修订，以保证其符合性。

1.2 确定项目企业实施成本，选择适宜的投标策略

深入项目现场考察，询价能提供增值税专票的一般纳税人的当地材料、设备供应价格，依据业主的质量、进度要求，按照企业的内部施工定额计算确定企业的项目实施成本，并对可能发生的工程量增减对工程项目的影响程度进行归类分析，以此作为投标决策的依据。

要及时了解税务在本行业的政策动态变化，及时调整测算进项税的比例，建立适宜的项目新的报价测算方式，依据项目情况及竞争对手可能采取的投标策略，结合企业自身实际，确定项目的投标报价。

1.3 标后复核项目实施成本，确定项目预期利润

工程项目中标与业主单位签订合同后，企业经营部门会同财务核算部门综合考虑项目的质量、进度要求及工程实施的难易度，复核投标阶段的项目预测成本，再考虑到市场、环境风险，给予适当的修正、预留，以此确定企业在该工程项目上的预期利润。

2 调整完善项目管理体制，分解落实成本管理责任

2.1 完善相关管理制度，建立多级成本管控体系

企业建立增值税发票管理办法，调整完善各项成本管理制度，要加强财务及项目管理人员的税务知识培训与考核，强化成本责任意识，对项目责任团队实行内部责任承包，实行风险抵押，以中标价扣除项目的预期利润作为企业内部招标的上限值，根据企业项目内部竞标办法确定项目负责人，其投标报价即为项目责任成本，项目部的财务主管实行企业统一委派制。

2.2 确定成本核算细目，落实各级成本责任主体

施工进场后，项目须对工程目标责任成本按岗位、作业层次进行分解，并须逐一落实责任主体（责任人），签订相应的目标责任书（详见表1）。

表1 项目目标成本确定及责任分解表

2.3 成本计划及目标的动态调整

项目在实施中，市场形势或生产条件会发生一些变化，要及时分析、调整才能确保成本目标的可操作性，任何变更的项目（数量变更除外），由业主单位批复后在施工前须组织人员编制相应成本控制目标，按公司程序审核批准后实施。

3 加强施工过程中自组施工成本控制，实施动态管理

工程项目以成本构成中的生产经营直接成本及本级费用为成本控制的重点。

3.1 人工费的控制

加强与信誉好、技术能力高的劳务公司合作或参股，尽量争取劳务提供方开具可抵扣的增值税发票；为化解法律风险，农民工用工必须实名制，项目直接代发工资，必要时自行成立劳务公司。对于自组施工人工费的总额费用原则上不得超过相应施工预算的人工费总额费用。加强计日工方式的用工管理，提高工效，严格控制用工数量，对于工作量比较大的任务工作，尽量选择按工作量实行总额包干，所有计日工派发使用前一律填报《计日工派发验签表》，并经有关负责人批准后方能实施，任务完成后须由相关人员验签后方能计量结算。

3.2 机械费的控制

自组施工应选取设备状况好、工艺先进的机械设备，严格控制油料消耗，应根据实际的工作量供给油料。对外租设备优先选择提供可抵扣进项税率高的出租单位，并在合同中标明适宜的租赁方式，最好选用按工作量方式的包干租赁。

自有机械设备采取单机核算方式，动态控制，按单位产值或台班核定小修、大修费用。每台设备对主要耗材均有成本控制目标，如燃润油消耗、零件更换指标等，并明确操作人员的成本责任。

3.3 材料费的控制

加强供应商管理，尽量选择能够提供增值税发票的一般纳税人进行合作，对于个体户经营的供应商，在综合成本低、信誉良好的情况下才能纳入供应范围。规范企业材料招标采购工作，加强材料结算与支付管理，要求合同流、发票流、资金流、货物流四流一致，发票须附有税控清单，规避虚开虚抵行为，合法合理增加进项税抵扣 。

对于大宗材料的采购，须由企业统一招标集中采购，对其他外购材料要充分调查，做到货比三家，应尽量避免中间商转销；建立完善、严密的收发料及保管使用监督制约机制，加强材料运输及使用管理，提高节约意识，降低损耗，严格施工生产工艺，避免返工性的材料成本支出。

3.4 项目本级费用控制

项目部本级费用的开支须统一开支渠道 、规范开支程序，针对企业实际情况,对人员工资等部分费用应据实预算，对办、差、招等重点开支项目应分项按指标控制，项目本级费用总体开支实行总额比例控制。

4 分包项目成本控制

建立分包管理制度，依据项目及市场情况，合理确定分包项目限价，按招标程序选择有证照、资质、素质高的队伍，同等价格以能提供的抵扣进项税税率高的优先。

对部分预计不能取得增值税专用发票的项目或者进项税抵扣偏低的项目，应展开重点分析，在依法合规的前提下调整实施方式，从而争取更多的抵扣进项税。

加强分包结算管理，建立结算工程款联签制度，须按实计量，原则上不得突破监理工程师的签证工程量，与分包队伍有关的部门都必须复核签字确认，并须扣除统购的材料费及项目代付的有关费用。项目须及时组织对分包方的计量验收工作 ，杜绝“先干后算”现象，避免事后扯皮。

5 合同与结算支付控制

加强合同管理，实行集中统一的财务收付结算制度，把票据管理纳入合同管理的范畴，保业务流、资金流、票据流、合同流四流合—，使项目生产成本及税负在可控范围内。

合同统一使用总公司固定格式版本, 合同中明确发票开具条款,让财税人员参与合同评审；企业成立统一的资金结算调度中心,建立集中统一财务收付结算制度, 尽量采用信息化管理，总公司为核算主体,收支分立, 省外项目成立区域公司,分序号设立合同专用章，项目或区域分公司设立对内账户,对外支付由总公司按程序U盾网银支付。

工程项目应实行月度结算制，结算期以业主（监理）规定在每月支付上报日期为准，最终决算须在合同终止后一月内完成，所有结算应符合合同规定，结算单、中间计量表、现场签证表等手续齐全签认完备。

项目应将当月所有结算于月底前报送企业审核备案，并据此填报次月的资金使用计划，计量支付应严格按合同执行；未签合同的不予支付，工程分包（协作）施工的支付必须保证扣留至少5%～10%的质量保证金。分包协作方履约担保金及质量保证金的支付须在本单位工程交工一年后，且无质量等问题时，才能付清。

除项目本级部分费用外，生产经营直接成本的支付原则上必须先开具增值税专用发票后付款，并须审查分包方提供发票的类型、税率、及时性以及“四流”的符合性，工程款的支付必须透明并定期公示，严格按合同付款的比例支付，严禁超付。

成本费用如遇不可抗力确需支出，按例外程序申请经企业审批后支出。

6 结语

总之，在当前全面实施营改增下，施工企业须建立健全各级成本管理体系及对应的各种措施、激励办法，加强财税管理，降低企业税负影响，须进一步提高成本绩效管控水平，以降低工程项目实施成本，提高企业的经营利润，从而推进企业的健康持续发展。