中小银行开展新零售业务的要点

顾亦明

银行的新零售业务，指是通过运用金融科技（FinTech）的先进科技手段， 以互联网为依托构建起生态圈，定位广大长尾客户为主要客群，对存款、贷款、理财和支付等所有银行服务的流程进行全方位的升级改造，进而重塑零售金融业态结构，实现线上营销、线上获客、线上服务和客户线上自助的零售金融新模式。

不同于国外的银行，我国国内的传统中小银行，由于历史积累的原因，以往都是更重视对公业务而不够重视零售业务； 在如今去杠杆化、金融多元化和利率市场化的大背景下，普遍存在业务发展遇到瓶颈，整体资产规模和利润增速放缓的问题。

但是同时，由于国内人民群众这些年生活水平的明显提高，以及80后、90后逐渐成为了金融市场上的主要客户，年青一代的消费习惯和消费概念的变化，零售金融业务对于银行来说则势必成为一块很大的蛋糕。

新零售业务是中小银行转型升级的机会

對于传统型中小银行来说，抓住机遇转型、大力拓展零售业务，势必成为未来的趋势。但是，这种转型面临着诸多痛点，获客难、产品弱、风控技术落后、运营能力缺乏以及科技能力不足等问题都显现出来。

所幸，这几年以大数据和人工智能为代表的金融科技的飞速发展，为传统中小银行的转型创造了一个新零售业务的方向，就是依托现代金融科技来推动金融创新，通过创新业务模式、整合服务生态、开发线上产品、优化业务流程、实现数据驱动，以达到降低成本、提高效率、控制不良、增加利润的目的。

从国家层面上看，十九大明确提出要建设现代化经济体系，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，足见党和国家对金融科技发展的支持力度之大。所以，大力拓展以金融科技为支撑的新零售业务是中小银行转型升级的一个绝佳的机会。

新零售业务需要集中的业务管理模式

开展新零售业务，银行首先需要改变传统的、分散的，以各个地区的分支行各自相对独立运营的，以各个业务纵向条线的部门管理和银行前中后台明确分离的组织结构下的业务管理模式，转而采用总行直属下的集中式的业务管理模式。

银行的新零售业务是以线上的客户自助操作为基本运营模式的，是不分地域可以面向全国客户开展业务的；它不像银行的传统业务，是严重依赖于以区域为分割管理的分支行组织构架。最主要的是，线上业务的获客途径通常是由银行通过线上化集中进行，业务开展后的客户服务通常也是由银行通过线上化集中来进行。

银行的新零售业务是以科技金融为支撑、以数据为驱动的新型业务，在业务运营中需要高度依赖于数字化、标准化和系统化，需要通过自动化和智能化使得很少发生人为决策的差异，最终尽量减少在运营过程中人工决策的参与，从而必然导致需要在总行范围内对于业务规则和决策执行的高度统一。

银行的新零售业务基本上都是通过系统自动化来实现的，从前端获客到业务落地，再到后端的业务监控和处置，基本上是一站式的流程化的架构。这种对于将业务运营连贯在一起的系统流程的依赖， 决定了其本身就必然需要在一个总行直属下、集中式的业务管理模式下，才能保障业务的顺利运营。

新零售业务需要独立的业务管理部门

在目前阶段，对于中小银行开展新零售业务是一种创新和探索，其下阶段的发展之路存在着诸多的不确定性，而银行又是一个特别需要重视系统性风险传递的地方。从银行整体业务的安全性角度考虑， 为了保障银行现有的业务不受可能存在的风险的影响，理想的做法是将新业务的创新探索与存量业务予以分割，将新零售业务的运营系统在一定程度上予以独立，尤其是将新零售业务的管理部门与传统业务的管理部门予以分开，则是一种直接有效的措施。

作为创新业务，对于新业务带来的盈利也存在一定的不确定性。作为总行管理层，为了银行未来的发展，需要有勇气对创新进行探索，但同时也需要首先保障当前传统零售业务能够盈利，用今日的钱来培育明日的发展。将新零售业务的管理部门独立成为银行的主要业务部门，让原有的银行各级业务部门继续重点专注于当前业务指标的完成，不因创新业务的某些不确定性而在具体业务开展中产生矛盾。

银行的新零售业务与传统零售业务之间的区别是非常大的，不仅体现在获客途径、产品打造、运营操作、风险控制和系统支持等所有的业务环节中，更体现在对于开展新零售的业务知识、基本技能、经营理念、团队建设等方面。然而现实情况则是，目前大多数传统业务部门中的管理和工作人员更习惯和擅长于通过线下社会关系网络发展业务，对于如何做好以金融科技驱动的新零售业务方面是缺乏基本的知识和能力的。

传统中小银行集中起行内有创新精神和相关知识技能的人，成立在总行属下的独立的业务部门，以优势资源开展新零售业务的探索和拓展，而不是将新零售业务混合嵌入在传统的以各个分支行和总行前中后台的部门组织框架中，有助于避免因为新零售的特征所带来的员工与管理层之间以及各个部门之间的技能冲突、视野冲突、利益冲突和决策冲突所带来的管理消耗与资源浪费，是一个更为科学有效的组织架构。

新零售业务组织需要创新的发展思路

中小银行开展新零售业务，如何配套建设一个在总行直属下的集中式的独立的业务管理部门，也需要有创新的发展思路。

开展新零售业务，关键拼的是科技应用，因此在团队建设方面要足够重视科技的力量。这不仅要求团队要配备足够的编程开发人员、系统维护人员、具备大数据和人工智能等金融科技领域知识的人员， 更重要的是，新零售业务相关的所有管理人员、产品开发人员和业务推广人员，都要具有不断学习的能力，具备和积累有关互联网的知识和金融科技的知识。

以线上获客和服务为基础的新零售业务，不可能靠类似线下客户经理推广的人海战术，而一定是通过打造线上生态圈和精准营销来实现的。在这方面，传统银行是存在先天不足。另外，传统银行在金融科技方面也还是薄弱的。克服这些缺陷的途径就是要走合作的道路，即银行要与有场景有渠道的互联网平台以及各类金融科技公司充分开展合作，通过B2B2C的模式迅速发展新零售业务。

以系统的流程化自动化为支撑的新零售业务运营，是将传统意义上的前中后台的业务功能紧密组合在一起。业务的管理更加需要员工知识面宽和操作技能全面， 能够打破传统业务管理条块分割的界限， 真正做到既懂技术又懂业务、一材多用。

具有互联网基因的处于创新探索阶段的新零售业务，特别需要其业务管理团队具备对市场的快速反应、对产品的快速上线、对策略的快速部署、对系统的快速迭代的特质，需要有一套容许试错、螺旋推进、及时调整、快速决策的管理机制。

面对开展新零售业务对于业务团队所需要的上述特征，一个有效的团队管理模式，就是充分考虑将整个部门诸多日常工作，基于项目管理的理念和形式进行有效管理，扁平化组织架构并减少中间层，缩短决策链，建立可动态调整的组织架构， 提倡矩阵式汇报条线，鼓励员工在不同岗位之间轮换。

业界开展新零售业务的组织架构的实践

目前在业界，不少中小银行已经或正在起步开展新零售业务的创新和探索。为了保障业务的顺利推进，各自都在尝试以创新的思路搭建业务管理的团队。

在业界、部分银行先行一步，为了新零售业务的管理，专门成立具有独立法人资质的，或引入事业部或准事业部建制的互联网银行、数字银行或直销银行，实行指标剥离单独考核。其他银行虽然步伐没有这么大，但也都在为了新零售业务的创新和探索，专门组建了总行直属下的集中式运营的、作为独立的一级部门或二级部门的金融创新部、网络金融部、直销银行、远程银行和线上业务中心等各种类型的专业化管理部门。

实践中，这些新成立的部门，一般都至少是汇集了机构与渠道合作、产品设计、业务运营管理、大数据应用和系统开发管理等功能，同时将风险管理、合规内控等功能予以内嵌，以适应快速市场反应和决策的互联网行业的工作作风，同时保障银行内关键的风管与合规部门对其的垂直指导。

无论是何种形式，新零售业务的集中式独立管理都是一个大的趋势，这一点是经过实践认可的，而搭建一个好的组织架构，才是保障新零售业务顺利拓展有效运营的正道理！

（作者单位：上海农商银行网络金融部）