大型银行开展小微普惠金融的建议

李玮

2018年5月2日，建设银行召开普惠金融战略启动大会，正式宣布实施“双小” （小行业、小企业）战略，这也是首家明确将普惠金融上升到全行发展战略高度的大型银行。一直以来，有一种观点认为小银行更适合做小微企业，但从实践来看， 国内外都有大型银行做好小微企业的典范。为此，笔者试从大型银行做小微企业的优势和难题出发，结合国内外大型银行发展小微企业的经验，对大型银行开展小微普惠金融业务提出几点建议。

大型银行做小微企业的优势与难点

优势

一是金融科技优势。金融科技为解决普惠金融领域成本控制、个性化服务、风险定价、风险管理等问题提供了可能的工具和途径。与小银行相比，大型银行更具人员和资金实力发展金融科技。一些大型银行已经布局金融科技领域，并取得实质性进展，例如，建行历时6年建成新一代核心系统，建立了完善的企业级数据管理体系，包括外部数据资源统一引入和共享机制，在此基础上启动了金融科技戰略； 招行提出打造“金融科技银行”战略，借助科技力量寻求效率、成本、风险的最佳平衡等。

二是经营范围优势。从地域上，大型银行布局广泛，风险分散能力更强，更容易形成规模优势。大型银行经营呈现综合化趋势，不仅传统商业银行业务范围更广、产品种类更多，而且通过子公司拥有的金融服务种类更加多元，综合营利能力更强。

三是大型客户优势。大型银行积累了大量优质大型客户，这给其通过产业链批量接入优质小微企业提供了便捷的途径。四是网点优势。大型银行网点众多，各行基层分支机构达1.5万至2万，网点柜面及营销人员达13万至25万。智能机具和电子银行的广泛应用，提高了网点经营效率， 释放了柜面人员功能，为网点向销售式、服务式和体验式转型创造了条件，为大型银行发展小微普惠金融业务提供了人员保障。五是风险管理技术优势。大型银行拥有高素质的风险分析人员、相对成熟的风险管理模型，更具备利用金融科技进行风险评估、预警、跟踪的能力。

需破解的难题

一是成本控制。大型银行做小微企业必然要走“规模经济”道路，大量小微企业的获客、筛选、产品销售、信贷授信、贷后管理，面临艰巨的成本控制问题。当前多数大型银行的小微企业贷款仍部分延续着原有的大中型公司贷款模式和流程， 人工操作仍然较多且流程偏长，对于成本控制和客户体验均不利。

二是风险控制。小微企业抗风险能力低，平均生存周期只有3年左右，硬信息质量不高，企业间关联关系复杂，贷款用途难以监测，存在较高的违约风险和信用风险。

三是“了解客户”手段。了解客户是风险控制的基础和基石，小微企业小而散，数量庞大，针对大型企业的现场调查方式不适合小微企业，需要创新方式和手段持续了解客户。

四是定价。传统基于“客户评级”和“债项评级”的风险定价模型更适用于大型企业，对于数量多、金额小的小微企业并不适用，专属小微企业的风险定价模式有待建立。

五是经验积累。大型银行习惯做大型企业，对于小微企业经营特点、行业特征与发展趋势缺乏足够的了解，客户经理队伍经验积累相对不足。

国内外大型银行值得借鉴的经验

美国富国银行、西班牙桑坦德银行在小微企业领域享誉业界，近年来美国其他大型银行也涉足小微企业，且较为成功； 国内工商银行等在小微领域也有可借鉴的经验。具体分析如下。

聚焦目标市场与重点客户。富国银行在对小微企业进行分类研究的基础上， 重点针对年销售额小于200万美元、经营年限超过10年的客户，借鉴消费贷款模式，以信用评分卡工具为支撑，发放最高额度为10万美元的无抵押循环贷款（“企业通”）和小企业信用卡。这项业务自1995年推出后获得了成功，给富国银行带来了巨大的利润。至今富国银行仍然是美国最大的发放10万美元以下小企业贷款的金融机构，也是美国最大的小微企业贷款银行。2017年，富国银行的社区银行分部（包括消费者和小微企业客户）净利润达120.71亿美元，占集团净利润的54%。

通过数据与信息技术的应用，提高效率降成本。富国银行的小企业业务在1990 年代中期是不盈利的，在发现问题的关键是以标准信贷流程发放小额贷款成本过高后，富国银行进行了工具与流程的创新与简化，核心和基础是小微企业信用评估模型和信用评分卡工具的建立。富国银行的小微企业信用评估模型涵盖了美国2000万家位于不同行业的小微企业，数据详尽、齐全，为小额贷款贷前、贷中、贷后基于数据的管理提供了基本工具。在此基础上建立的评分卡工具整合了企业主和企业的软信息与硬信息，使得系统自动审批和流程简化成为可能。目前，富国银行三分之二的小微企业贷款决策由计算机自动做出，只有三分之一的贷款决策由信贷员复审后做出，成本大幅降低，客户体验也大为改善。

特定风险管理模式的建立。客户数多、户均风险暴露小的特点，使得针对大型企业的风险管理方法并不完全适用小微企业，为此，富国银行加强数据和信息系统在授信审批、风险监控中的应用，借鉴零售信贷发放技术，建立了审慎、注重早期风险控制的风险管理模式，有效控制了风险。在客户营销阶段，富国银行根据其掌握的小微企业信用数据，对客户信贷风险进行评估和分析，加大低风险客户引入的精准度；在贷款发放过程中，通过数据模型进行信贷评分，综合利用企业信息和企业主信息，加强复杂数据的分析与处理，有效评估客户风险；在贷后管理中， 对每个账户进行持续的风险评估、细分客户类别分析和监控其表现，通过动态调整定价和授信额度、关闭账户、交叉销售等举措，增加优质客户粘性和信贷额度占比，降低总体风险水平，实现贷款组合的盈利最大化。2013年至2017年，富国银行减值贷款比率持续下降，2017年末包含小微企业贷款在内的“消费者”部门减值贷款比率为3.71%，较2013年末下降了2.2个百分点。

优异的定价能力与配套机制。金融产品的风险定价是资金边际成本、预期损失和风险溢价的函数，而风险溢价又是风险资本和负债成本的函数。在资金边际成本、风险成本已知的前提下，银行精准的定价取决于预期损失、成本计算的精准度，为此，数据与信息的搜集处理与建模能力成为合理定价的关键因素。富国银行与美国银行、摩根大通银行合资建立了小企业数据信息共享平台，收集并共享小微企业相关账户信息、黑名单、交易信息、个人信息、企业信息等。从接触小微企业开始，富国银行就不断筛选小微企业相关有用信息，为确定产品价格及贷款金额奠定基础。在贷后管理中，富国银行将风险监控与价格调整紧密结合起来，根据风险变化情况动态调整价格和授信额度，实现贷款组合风险的降低和综合收益的提高。

合理定价，一方面要确保覆盖风险， 另一方面也要避免逆向选择问题——因为高定价减少对优质客户的吸引力，甚至吸引入有欺诈风险的客户。富国银行的策略是对优质客户的定价和市场价格基本持平，同时大力简化流程和手续，提升对优质客户的吸引力，并通过交叉销售提升收益；对劣质客户定价则高出市场较多。从效果来看，对于优质客户，虽然富国银行的定价不是最低的，但优质的产品和服务、良好的名声和信誉依然对客户有很大吸引力。目前，富国银行的利差是美国银行同业中最高的一家。

通过交叉销售，不仅提高了小微信贷业务盈利性，而且通过全方位了解客户从而为其量身提供产品和服务，也降低了银行的信贷风险，可谓一举多得。高效的交叉销售带来的非利息收入占比近44% （2017年），提升了富国银行整体盈利能力，目前富国银行是美国资产回报率最高的一家银行（1.15%，2017年）。

“标准化”与“差异化”结合，效率与盈利性兼顾。从发展小微企业业务较好的大型銀行看，如富国银行、桑坦德银行，其小微企业业务的产品、服务和渠道都强调业务操作和流程处理的标准化，以确保能够利用各类渠道向大部分客户进行销售。同时，由于对产品实施了简单化操作，改变了依靠专业人员进行销售和处理的模式，大量无客户经理的网点可以依托自动化审批系统进行业务销售和办理，利用效率得到大幅提升，其存量的结算客户资源也得到充分挖掘，规模效应凸显。

在产品设计“标准化”的基础上， 这些银行还采用“差异化”的组合产品模式，满足客户的不同需求，提高客户产品覆盖率和盈利性。例如花旗银行将产品分为常规产品包及专业产品包，只有在不同产品包内选择一定比例的产品，才能成为其优先级客户，享受更为优惠的产品和服务价格。富国银行交叉销售的关键是产品的配套组合与有效的销售，以吸引和增加客户关系为前提，为客户提供包括支票账户在内的至少4个产品让客户自由选择。

充分发挥“网点”作用。富国银行在全美有6600多个网点，桑坦德银行在西班牙地区有3000个左右的网点，其中部分网点仅有三四名工作人员，以社区银行方式运行，建设成本通常只有传统网点的1/4。借助社区银行的发展，富国银行、桑坦德银行降低了运营成本，贴近了小微企业客户，也方便客户办理各项业务，同时熟悉客户，能够合理控制各项资产业务的相关风险。不仅如此，社区银行还带来了低廉资金，为高净息差做出了巨大的贡献。2017年，富国银行社区银行存贷比为65%，平均存款余额7012亿美元，较上年增长了7.15%，占集团存款余额的56%， 为集团提供了稳定增长的低成本资金和流动性支持。由于资金成本最低（0.53%， 2017年），尽管生息资产定价并非最高， 但其利差仍为同业最高（2.87%，2017 年）。

集中的市场、行业、客群研究为贷前、贷中、贷后管理提供技术支持。台州是全国知名的小微企业集聚地区，是泰隆、民泰、台州银行等以小微企业为主要特色和竞争优势的中小型银行的发源地， 然而当地工行通过改革与创新小微企业经营机制，在众多竞争对手中独树一帜，并以大银行的优势资源赢得了领先的市场份额。观察台州工行的主要经营特色，有些方面与国外小微企业经营好的大银行类似，如下沉小微企业金融服务重心，将一级支行和主要对公网点定位为小微企业金融服务专营机构；精简信贷流程，确保借款人递交完整申请资料后的7个工作日内完成信贷审批流程，增加产品的吸引力等。其中独具特色的是以“小微中心”形式集中解决获客、市场规划的问题，为一线的小微客户维护人员提供了实用操作指导，提升了营销效率，防范了道德风险。

“小微中心”对客户建立“四库”管理制度，即预选客户库、目标客户库、现实客户库和风险客户库。预选客户库来源于政府部门、核心企业上下游供应链、网商电商客户群体。借助台州金融服务信用信息共享平台逐户查询企业各项信息，根据国家产业政策和工行绿色信贷政策的规定，将符合工行信贷准入要求的优质客户转入目标客户库，并下发到各支行、网点开展重点营销。营销成功后，转入现实客户库进行跟踪维护、挖潜提质，进一步提升优质客户的融资占比和产品覆盖面。对于贷后发现风险隐患或遭遇突发事件的企业，则统一纳入风险客户库进行监测、管理，防止风险隐患继续恶化。

针对一线客户经理的精力和能力不足以支撑专业的市场研究的问题，小微中心集中进行市场规划，定期通过市场调研， 全面了解辖内小微客户整体经营及金融需求情况、不同行业和集群的产业特点及他行竞争动态，在此基础上，针对不同类型集群客户，制定集群统一的授信规则和个性化融资方案，确定融资产品和方式，给一线客户经理提供了亟需的实际操作指导和支持。

初步的建议

以金融科技为支撑，降低成本，提高效率，预控风险。由于小微企业单笔贷款金额小，大型银行做小微企业要获得商业可持续性，必须走“规模经济”“大数定律”的道路。通过足够多的客户数及行业、客户的分散，降低边际成本和个别风险损失对整体的影响。然而大规模的客户数量又带来了成本控制与风险控制等问题。从小微企业做得好的国外大型银行来看，数据与信息系统是解决这些问题的关键手段。建议大型银行借鉴相关经验，在全社会统一的小微企业征信体系未建立但普惠金融战略先行的情况下，与其他大型银行合作搭建小微企业信息数据平台，共享小微企业风险与授信等信息。在大力发展金融科技的同时，加强相关技术成果在普惠金融领域的应用，特别是在获客及授信审批、风险及定价建模、风险早期干预等环节，尽早取得实际成果，以支持小微企业业务的快速发展。

多渠道积累客户基础，建立小微企业客户库。打破部门条线界限，明确大、中、小微企业衔接政策。做好小微企业， 首先要解决的是客户基础问题，大型银行缺乏农商行、城商行等地方性小银行的地缘、人缘优势，但拥有大企业、政府、信息系统等优势，应扬长补短，多渠道积累客户基础。借鉴工行台州分行的做法，建议大型银行可以一级分行为单位建立小微企业客户库。通过政府重点扶持名单、大企业为核心的产业链、大数据目标定位等手段和渠道，广泛、批量搜集小微客户， 建立“预选客户库”。根据银行制定的标准，从预选客户库严格筛选经营年限较长、稳定的优质客户进入“目标客户库”。以集群、细分行业（笔者注：在国家行业划分基础上，根据各地区小微企业实际特点细化的行业分类）为基准，制定个性化融资和金融服务方案，随目标客户名单一并下发至网点，指导网点营销。营销成功后进入“现实客户库”，借鉴富国银行做法，对客户进行持续的以数据为驱动的监测和评价，根据监测和评价结果自动匹配相应的策略和措施，包括调高较高风险客户定价、调高优质客户授信额度、增加交叉产品销售等。对于出现风险的客户立即转入“风险客户库”，实行资产保全措施。

小微企业成长为大中型企业后为什么会流失？这是一个看似不可能的问题，但在现实中却普遍存在，原因一是目前大型银行依然是“部门银行”，还没有成为以客户为中心的“流程银行”，业务流程割裂；二是监管政策对一定金额以下的小微企业重点鼓励发展；三是小微企业在成长为大中型企业的过程中，投资的加大和业务的扩张也伴随着风险的加大，使得大型银行望而却步。上述原因使得大型银行对于小微企业的成长关注不够，部分优质客户在成长为中型企业后，由于缺乏产品和信贷政策衔接不够而流失。一家小微企业在逐渐成长为大中型客户的过程中与一家银行长期合作，对于两者都是交易成本最低的选择。为此，建议大型银行打破部门条线界限，从商业原则出发，关注小微企业的成长，明确大中小微客户衔接产品与信贷政策，让优质小微企业成为孕育未来优质大中型企业的沃土。

依托网点开展小微企业营销及持续了解客户。通过集中的行业和市场规划，给一线人员提供指导。“了解客户”是做各类客群的必要条件，数据与信息技术给大型银行提供了新的手段，但鉴于目前国内相关信息与数据的质量，客户维护人员对客户的持续了解仍然必不可少。大型银行小微企业客户服务人手不足，与网点转型背景下大量传统柜面人力的释放，两者形成一个很好的结合点。需要克服的困难是柜面人员经验与专业的缺乏等。为此，建议大型银行借鉴工行台州分行的做法，在总行或分行层级成立专门的机构，对市场和细分行业、客群進行统一调查研究、规划，制定统一的营销和退出策略，一线客户维护人员专司执行与信息反馈，没有决策权和审批权，既解决了营销与持续了解客户的问题又可防止道德风险。

标准化与差异化结合，兼顾大众客户的规模效率与优质客户的个性化服务，提升整体盈利性和优质客户粘性。小微企业业务的产品、服务标准化，保证了系统审批和成本降低，能够最大限度利用各类渠道向大众客户销售，符合规模经济原则。借鉴零售客户原则，对于“VIP客户”， 特别是那些对价格不敏感但有特殊产品、服务或渠道要求的客户，在“标准化”的基础上，可通过“差异化”形式满足客户需求，这些差异化的产品、服务或流程应当制定适当价格，既提高客户满意度，又提升盈利性。

在做小微普惠金融业务的过程中，注意经营模式的持续检验考量与探索借鉴， 在小规模试点基础上大规模推广。大型银行做小微企业需要经验积累，包括客户基础、风险管控能力等，因此建议大型银行在发现小微普惠金融业务过程中，注意对产品与业务流程、定价与风控措施等经营模式进行持续的检验与考量，对于既定的模式勇于质疑和探索创新，对于发现的问题及时迭代更新。对于探索创新的细分行业、客群、产品，应在小规模试点的基础上，逐步大规模推广，对于试点和推广过程中的问题及时处理、调整、总结提升。

（作者单位：中国建设银行总行）