关于基层供电企业实施全面预算管理存在的问题及措施

张 英

在现代企业管理当中，全面预算作为企业管理的一种重要管理方法，对于企业全面实现资源的优化配置、调动企业各相关部门及员工的积极性，最终实现企业战略目标具有十分重要的意义。正如著名管理学教授戴维?奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

一、全面预算管理的定义及内涵

1.全面预算管理是以实现企业战略为目标，对未来一定期间内企业所有业务活动进行预测，制定计划，合理配置企业拥有的财务和非财务资源，并对执行结果进行评价反馈的一种管理方法。全面预算管理的运行一般包括目标确定、预算编制、预算执行控制、预算绩效考评等几个环节,每个运行环节中都包含着丰富的战略内涵。

2.全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。所谓的“全面”一是以公司所有业务为基础，以公司战略目标为导向，合理确定业务预算内容及其实施方案；二是全员参与性，包括公司高层、中层和员工在预算编制、执行过程中，要全面调动管理层和员工的积极参与意识，激发全体员工积极向上奋发创新的精神；三是预算的全过程管理，全面预算它是一个环环相扣的过程，忽视任何一个环节都有可能造成全面预算管理功能的失败。

二、全面预算在基层供电企业应用存在的问题

1.对预算管理理念认识深度不到位

基层部分相关部门管理人员和员工对于预算管理的重要性认识不足，有的甚至认为预算无足轻重，全员参与的积极性不高，导致在预算执行过程中轻松懈怠，在愈发严峻的市场环境中缺乏市场竞争和成本节约及创新意识、管理的目标仅仅满足于预算不超支，完成预算，甚至是想方设法花完预算。

2.财务预算管理体系不完善，预算编制缺乏科学性

当前企业基层的管理者缺乏预算管理意识，忽视了各部门预算管理人才队伍建设，导致预算管理工作在各环节陷入被动，执行不到位；还有的工作人员认为预算是财务部门的事，消极对待，没有认识到预算管理与企业资金、人力资源、生产、营销等各个方面的紧密联系；有的预算人员在编制预算的过程中，为轻松实现预算预留空间，而蓄意提高预算，出现预算松弛现象，造成预算资金浪费，难以提高工作人员的积极性和创造性，与预算管理目标相背离，不利于提高企业经营效益。

3.预算执行过程控制力不足

预算目标的实现与预算执行管理人员的效率息息相关，预算管理人员要认清事前控制、事中控制、事后控制三者之间的关系，现状是事中控制不足，偏重于事后控制，结果就是导致问题发现滞后，无法及时采取措施弥补损失；项目支出预算注重总额控制，项目明细支出控制不足，不利于最大限度的节约项目成本；各业务预算执行部门与财务部门沟通不畅，在实际预算执行过程中，业务部门仅注重项目的实施情况，而忽视了财务的账务处理，导致项目的实际执行与财务部门的账务处理进度不一致，引发预算成本滞后。

4.财务预算的绩效考核评价体系不完善，未能充分发挥应有的激励作用

预算考核指标的设计既是保障全面预算落实的重要手段，也是实施激励措施的依据。在现有的预算考核绩效指标中，有的指标权重设置不合理，不能体现相关部门应有的贡献水平，难以调动执行部门及员工的积极性；有的考核指标难以量化，缺乏可操作性，造成预算考核作用的弱化；最重要的是有些预算考核指标缺乏刚性，被变相执行，即执行不到位，奖惩具体不到单个预算执行人员，结果就是有奖大家分，有罚大家担，预算绩效考核激励的作用未能充分发挥。

三、构建全面预算管理的有效应对策略

1.正确树立全面预算管理理念

充分利用国网公司强大的教育培训平台优势，加大对全体员工的培训力度，在企业面临的内外部环境日益严峻的情况下，教育员工认清形势，摆正位置，促进全体员工对实施全面预算管理作用和意义的深刻理解与认识。

2.建立健全预算管理体系，提高预算编制的精确度

首先，成立专门独立的预算管理机构，发挥在预算全流程过程中的沟通、协调、指导功能，提高预算管理执行的效率；其次，要做好事前控制，加强对预算编制人员的专业培训，根据不同的预算项目的特点优化预算编制方法，从源头上提高预算编制的质量；最后，在项目评估前要进行充分的市场调查，避免选取参照项目的随意性和盲目性，以动态发展的眼光进行评估的基础上编制预算，从细节上不断提高项目预算编制的精度。

3.强化财务预算的执行过程控制

应加强预算执行的事中控制突出管理重点，定期进行预算执行的差异分析，总结原因再反馈到预算执行过程中去，避免问题滞后的发生；项目明细支出要注重刚性控制与柔性控制相结合的原则，最大限度的保障项目成本最优；业务控制和财务控制要相结合，各业务归口管理部门要指定本部门各项目预算的总负责人，定期向财务部门通报项目进度情况，及时办理物资领料及工程结算手续，保障业务部门项目执行进度与财务部门账务处理进度一致。

4.完善预算的绩效考核评价机制

合理设置各相关绩效指标的权重，细化量化考核指标，使指标真正能够体现部门及预算执行人员所作的贡献；绩效指标要量化考核到个人，考核结果与个人薪酬挂钩，避免变相的考核平均化，才能真正调动预算执行人员的积极性和创造性；对于那些在费用预算、项目预算执行中做出重大节支的部门和员工要合理予以精神奖励和物质奖励，避免部门年底突击花钱现象的发生，造成资金浪费。

5.建立和完善项目预算的后评价机制

构建对完工项目的实施过程、持续性、社会效益、经济效益等方面进行后评价体系，建立典型案例库，总结经验教训，对于后期的投资项目决策、合理配置企业资源，提高项目预算编制的精确度提供参考，实现投资效益最优。

四、结束语

随着电力体制改革的逐渐深入，供电企业面临的内外部环境日益严峻，对外要增收，寻找新的利润点，对内要节支，而实施全面有效的预算管理，对于企业内部节约成本开支，提高管理效率将具有十分重大的意义。