基于管理会计视角的公立医院全面预算管理探析

郑胜寒

一、公立医院全面预算管理存在的问题

1.预算管理与医院战略联系不够紧密

预算管理被视为是财务部门的工作，作为财务管理的手段之一，注重短期目标，与医院长期战略发展联系不够紧密。一是预算编制方式、方法落后，预算编制只有财务部门和归口管理部门参与，由财务人员根据历年财务数据进行测算，主要使用增量预算法进行编制。由于财务人员无法全面了解医院各项情况，编制的预算与医院战略发展目标会产生偏离；二是预算编制的内容不全面，只编制收入预算、支出预算、项目预算，不编制资产负债、现金流量等财务报告预算，对医院资产负债率是否过高、经费是否充足、预算资金的归集与分配等考虑不够充分，对医院的整体运营经济信息考虑不全面。

2.预算管理与成本管控脱离

预算管理没有考虑成本管控需求，没有实现资源优化配置。一是预算编制没有以收定支、考虑成本费用，没有结合医院实际情况选择适当的预算编制方法、确定合理的预算资金安排；二是没有建立严格的预算授权审批制度，出现预算超出批复的额度和开支范围、执行进度拖沓等情况，造成资源浪费；三是预算编制与实际需求存在差距，造成后期预算调整频率高、金额大，医院管理人员未能从大量日常审批事务中解脱出来，预算管理未能充分发挥作用。

3.预算管理与业务融合度不高

预算管理与医院业务活动脱节、融合度不高。一是在预算编制缺乏对相关业务数据、财务数据、人事数据等资料的收集、整理、分析。财务人员或是归口管理部门的预算相关人员不清楚哪些设备有利于医院学科发展等，业务科室也有可能夸大资产购置需求。二是预算执行管理没有嵌入到日常运营管理中。预算管理、采购管理、账务处理、预算执行结果反馈等各项流程脱节，造成采购人员不懂是否有预算指标、财务人员不懂采购预算执行情况、预算资金核销不及时等情况。

4.预算绩效考核不到位

我省2017年首次将预算执行率纳入院长绩效考核，将预算绩效考核结果与医院院长年薪、医院工资总量挂钩，以此来增强医院推行预算管理的主动性。但目前公立医院预算绩效考核普遍停留在院级层次，一是医院的预算只停留在院级预算层次上，没有将预算目标逐级分解，责任无法细化，导致追责困难。二是由于预算执行进度缺乏跟踪监控、数据的准确性无法得到保障、预算执行率的统计口径存在争议等问题，导致预算绩效考核缺乏数据支撑，无法保障预算绩效考核的顺利进行。

二、做好全面预算管理的几点建议

1.预算管理跟医院战略发展相结合

全面预算管理目标应该与医院战略发展、医院规模、学科建设、政策环境、资源配置相衔接。一是要以医院战略为基础，财务部门、归口管理部门、业务科室互相配合，综合运用固定预算法、弹性预算法、增量预算法、零基预算法、定期预算法、滚动预算法、概率预算法、作业预算法等管理会计工具方法进行预算编制，提高预算数据的合理性和准确性，实现全面预算管理的预测引导作用；二是建立完善的预算报告体系。在建立收入预算、支出预算、基金预算、项目预算等预算的基础上，逐步增加资产负债预算、现金流量预算等财务报告预算以及资金来源预算等预算，建立多维度的全面预算管理体系。

2.强化预算的成本管控作用

全面预算管要以医院财力为导向，量入为出，强化预算约束。一是建立全面预算管理制度，规定预算的编制流程，制定详细的预算管理办法，使得资金的流动具有约束；二是通过制定全面、详细的预算，对预算资金做出合理安排，提高医院运营效率，并通过编制弹性预算，提高医院应对风险的能力；三是严格执行授权审批制度，日常预算业务流程化，原则上所有支出都要做到“无项目不支出、超预算不支出”。

3.预算管理跟医院业务活动融合

全面预算管理应嵌入医院业务管理的各个领域、层次、环节，促进各预算责任主体围绕预算目标开展沟通与协调，提高资源的配置效率和使用效益。医院的资产购置预算是预算的主要内容之一，医疗专用设备等资产种类多、金额大，应通过建立标准、细化需求、带量采购、闭环式管理等方法提高设备采购的预算效率和效果。

（1）建立采购标准。建立“战略采购”的标准，例如：结合业务科室的学科发展方向和国内地位、现有设备使用率、设备使用目标管理、具备新设备的使用条件、成本效益等。

（2）细化设备需求。制定采购分级配置策略，让采购部门深层次参与医院设备的引进、运营和使用管理，区分轻重缓急进行设备配置。既满足临床工作需要，也充分发挥设备的最佳效能，使医疗活动在得到有效性、安全性保障的同时又节约医院经费。

（3）推进带量采购。统计医院较长周期内的设备需求，再统一集中采购，既有利于缩减维修和保养费用，也有利于同类设备在各科室间调拨配置。

（4）实行闭环式管理。建立预算指标建立-采购预算执行-采购预算核销-预算资金核销的预算与业务联动管理流程。例如，设备采购预算指标建立后，自动更新到采购系统。设备验收入库后，自动实现采购预算的核销，报销结束之后，自动实现资金预算的核销，预算执行数据、差异分析数据随着业务各项流程而自动生成。

4.加强预算绩效考核管理

预算绩效考核作为全面预算管理的最后一环，是建立在预算编制、执行、调整、决算、分析等工作的基础上，特别是受到决算和预算分析的影响。应当通过决算分析，强化预算的效率与效果，建立健全医院预算与决算相互反映、相互促进的机制；对预算执行情况进行分析，对医院实际收支与预算的偏差进行分析，对出现的异常情况及时登记并查明原因，提出措施，督促改进。

最后将预算执行情况与绩效考核相结合，将预算考核与医院绩效管理、次年医院预算安排、相关负责人目标管理挂钩，建立预算分析和评价结果有运用的预算管理机制，改变超支不罚、节约不奖的局面。采用绩效管理中常用的关键指标法、平衡计分卡和目标管理法等管理会计工具方法，对预算管理的质量和效率、预算执行情况和执行效率、预算资金的使用效益和效果、预算绩效目标的落实情况等全面预算工作进行绩效考核。

5.预算管理信息化

在大数据时代，医院经济管理信息化已是大势所趋。公立医院全面预算管理应提高预算管理信息化水平，建立预算管理信息系统。首先，预算管理信息系统要能够与财务、采购等其他信息系统兼容，实现数据整合与信息共享，实现财务数据的自动导入与传递，实现医院信息资源全覆盖。其次，预算管理信息系统应具备预算责任科室、责任人等基础数据，设置辅助标识，并能够对预算执行情况定期进行多维度分析。再者，预算管理系统应能够科学实现动态监控，对一些超标预算等不合理情况及时发出预警，协助医院管理人员监控项目进程，审批控制与系统控制双管齐下，完善预算风险预警机制，实现预算全面监控，保障医院全面预算管理真正发挥功效。